在第一部分，我们介绍了《不确定时期的特征、弹性战略趋势以及传统供应链的变革》，本篇我们主要阐述文章的第二部分——《如何制定和实现供应链弹性战略》（即6.1-6.3章节）。

本文主要从战略的角度来讨论不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现。将介绍如何制定和实现供应链弹性战略，本文将介绍如何制定和实现供应链弹性战略，这里包括BCG（波士顿咨询）的构建整体供应链弹性的方法论，高德纳（Gartner）的建立供应链弹性的方法，科尔尼和埃森哲的供应链弹性指南针和弹性压力测试，和捷普（Jabil）的弹性供应链的研究报告和弹性数字技术路线图，以及马士基如何设计更具弹性的供应链。

06 如何制定和实现供应链弹性战略

这一节介绍如何制定和实现供应链弹性战略，这里包括BCG（波士顿咨询）的构建供应链弹性的整体方法【2-4】，Gartner的建立供应链弹性的方法【20-26】，科尔尼和埃森哲的供应链弹性指南针和弹性压力测试【27-32】，和捷普的弹性供应链的研究报告和弹性数字技术路线图【34-36，38】，以及马士基的如何设计更具弹性的供应链【39-42】。

6.1 BCG(波士顿咨询)的构建供应链弹性的整体方法

本节主要介绍【4】中提出的构建卓越的供应链弹性的整体方法（见图13）。该方法的核心包括可见性和评估两个方法——了解潜在问题并量化潜在风险的大小。

可见性（Visibility）：

创建整个网络的可见性，包括多层供应商映射、多级库存、生产设施和运输；快速查看网络不同部分不同KPI的绩效变化。

评估风险（Assess risks）：

建立衡量公司恢复能力水平的KPI；识别零件、供应商、位置和产品级别的潜在风险；通过量化风险的大小和可能性来确定风险的优先级；制定能力建设和风险缓解路线图，以提高弹性。

图13：构建卓越的供应链弹性的整体方法（来源：BCG【4】）

正如下表所描述的，利用数字和分析工具可加快实现供应链弹性战略：

表4：加快供应链弹性战略的数字和分析工具

6.2 Gartner的建立供应链弹性的方法

作为全球顶级的技术咨询公司，Gartner对供应链弹性作了长期的研究，并从战略，战术，及工具方面发布了许多研究报告和指南，向企业及供应链组织提出了许多有价值的见解和意见。作者曾在【1】中介绍过Gartner关于增强供应链弹性的6条战略。本文将介绍Gartner关于构建供应链弹性的战略和战术性的方法、工具和建议。

6.2.1 供应链领导者必须适应中断以确保长期增长的三个领域

新冠疫情给首席供应链官（CSCO）带来了调整和准备网络以应对不确定的未来的压力。供应链领导者必须调整他们的战略、投资和领导风格，以确保长期高效增长。Gartner供应链业务副总裁分析师Tom Enright表示：“在动荡时期实现长期高效增长的公司之所以能在动荡时期超越行业同行，是因为它们能够更好地保护整个商业周期中的大型变革性增长赌注。”“他们避免对宏观经济状况做出被动反应，并利用不确定性从行业竞争对手中脱颖而出。” Gartner在【20】中指出，为了在不确定时期实现长期增长，CSCO应在三个关键领域选择适应性方法：

自适应战略：

根据Gartner的研究，80%的公司仍然根据年度日历制定战略规划周期。这意味着如果年内发生中断，该战略可能已经过时，并且没有可用资源来重新评估新情况并迅速调整。自适应战略是从以前的时间点演练，到持续适应的过程。这种方法认识到，响应动态外部环境的定期变化是跟上步伐并变得更强大的唯一途径。自适应战略的核心是持续监控和识别趋势。

正如Enright先生所说，“供应链领导者应该定期了解和评估当前的趋势格局。他们必须关注那些会影响他们的业务并提供发展机会并获得竞争优势的趋势，定期更新战略以反映变化至关重要。适应性战略规划是一项始终在线的活动，可以在未来任何版本的任何转折点中导航并取得成功。”

注：与可持续竞争优势的经典方法不同，自适应战略方法基于连续临时优势的思想。在不可预测和不可延展的环境中，重点是持续试验和实时调整，而不是长期分析和规划。自适应策略在策略制定和执行方面都很有价值。这种战略技能的基础是将当前趋势和变化扩展到未来的能力。在实施中，适应性策略可以让公司在走到死胡同时另辟蹊径。

自适应投资：

除战略外，适应性投资必须成为CSCO的优先事项。根据 Gartner的研究，72%的战略家表示缓慢的预算重新分配是制定更具适应性的计划的最大障碍。供应链领导者必须努力消除这一障碍，并使投资和预算等综合流程与适应性方法保持一致。

实现适应性投资方法的一个步骤是通过能力资助。供应链领导者可以将资金块分配给多项计划。这使他们能够在优先事项发生变化时灵活地将额外资金用于计划。

Gartner供应链实践副总裁团队经理Callinan女士说：“第二种选择是模仿风险投资公司在评估是否为早期初创企业提供资金时使用的方法。原型或试验的成功是对需要多少进一步资金进行更准确估计的基础。团队感到不那么拘束，也没有压力去提出一个从一开始就保证回报的解决方案。“

自适应领导：

新冠疫情危机的直接后果要求领导者具备敏锐的技能。他们必须应对最初的混乱局面，并让团队适应远程工作环境和新结构。为了帮助团队应对中断的冲击并加强他们的组织，供应链领导者需要彻底重新思考什么是有效的领导。

在较长时间内维持恢复需要耐力和弹性，其中安全、福祉、疲劳和倦怠是供应链团队面临的主要问题。Enright先生总结道，“下一阶段将要求领导者具备另一套技能。他们将需要平衡他们的领导风格和培养作为主要沟通者的技能，以在供应链组织内实现变革和适应性”。

作者认为，从长远来看，企业应当采用人工智能，数字孪生等数字技术发展自适应供应链的能力，以实现自适应的战略。整个供应链行业多年来一直在谈论自适应供应链。波士顿咨询集团 (BCG)是2013年率先使用该术语的公司之一，它这样解释需求：“随着供应链变得越来越复杂，全球互联程度越来越高，外部力量和业务环境中断的影响持续增长。这些力量给供应链带来了前所未有的压力：客户需求的性质和程度变得更加难以预测，产品线变得更加复杂，降低商品成本、减少营运资金和提高绩效的压力不断增加。与此同时，关键供应品和材料的成本和可用性变得更加不稳定，而宏观经济和地缘政治版图正在以不同的速度变化。”

任何自适应供应链定义都必须考虑到风险和威胁对现代供应链的多层次影响。供应链适应性可以定义为调整供应链设计以满足结构转变、中断和不断变化的客户行为并修改每个供应网络以反映这些变化的能力。自适应供应链管理提供对供应链动态、复杂性和不确定性的高级洞察，以提高供应链的适应性、稳定性和抗危机能力。

根据BCG的说法，构建自适应供应链时具有三个关键能力：

快速响应需求突然变化的能力

可以适应关键市场、劳动力率和其他因素变化的部署策略

对不可预见的中断做出弹性响应的策略，无论其原因是什么

需添加第四个基本功能：

创建数字业务的能力，该业务使用先进的供应链技术来构建供应链连接性、敏捷性和可见性。

6.2.2 供应链中断管理工具包

供应链成本优化的五个杠杆

提高弹性应对供应链中断可能是昂贵的、具有挑战性的和耗时的，图14描述了供应链成本优化的五个杠杆【21】，包括投资组合、网络、流程和角色、运营策略、交易五个方面：

图14：供应链成本优化的五个杠杆（来源：Gartner【21】）

14个应对供应不稳定的策略

无论是失控的价格上涨还是严重的材料短缺，供应链都受到供应不稳定的打击。当今应限制的广泛性限制了任何抵消供应不稳定影响的个人行动的有效性。因此，制造商正在采用一系列策略，其有效性因行业、竞争动态和供应链特征而异。

白皮书【22】探讨了Gartner分析师观察到的一系列策略，这些策略有助于缓解供应不稳定的影响。CSCO和首席采购官（CPO）可以利用这一分析，围绕其独特的组织环境所采用的策略激发创意。

塑造订单 - 利用商业杠杆和透明的订单管理政策，在严重短缺时期形成需求。

对可用性进行激励：与您的商业团队合作，确保他们使用激励措施（折扣、条款、提前期）来塑造对可用选项或产品的需求。

提高分配规则的透明度：制定并明确传达不依赖于当前订单积压的分配规则，例如，使用历史卷。延长交付周期的一个常见趋势是合作伙伴恐慌性购买。建立不基于当前订单的分配限额（在透明规则内），以尽量减少恐慌性购买的影响。

调整客户价格：尽管定价行动很少是CSCO和CPO对抗供应限制的首选，但在严重限制的风险较高的情况下，定价行动可能是必要的。

塑造投资组合 - 调整产品组合，以推动客户转向在市场竞争提前期内可交付产品或配置。

合理化产品组合：将配置选项限制在关键平台上，因为这些平台的容量很大。

使用替代材料：与质量组织合作，确定适合性、形状和功能可临时使用的替代材料或部件。

保护较低级的供应商 - 修改商品管理策略，以在短期内保持持续供应，同时避免过度反应，并在供应市场恢复时延长影响。

整合供应商次级供应商：直接与供应商次级供应商协商数量，以提高采购杠杆率。

跨业务部门整合：对影响最

大的产品线进行优先供应。

预购提前期最长的组件：与供应商合作，确定提前期延长或供应不确定性高的组件。制定共享库存对冲策略，以降低未来供应的风险。执行这些组件的预购，以确保供应，缩短交付周期并消除风险。

做出未来的采购承诺：在未满足需求的财务影响超过超额库存的财务影响的情况下，提前下达采购订单或调整协议，以减少供应商的责任。

优化分配 - 与供应商合作，确保有限资源的最佳分配。

使用基于公式的定价：在同意供应商涨价之前，评估与公开市场指数相关的基于公式的价格的可行性。这样做简化了市场稳定时谈判降价的过程。

激励供应商：考虑实施供应链融资计划，如反向保理或动态贴现，以向供应商提供更快的付款。

向供应商询问部件或材料替代品：确定供应商与其他客户使用类似材料或部件的情况。结合使用替代材料，这种策略可以有效地提高 供应可用性。

加快使用替代生产线或设施：确定可生产材料的其他生产线或地点，以在短期内提高产能。

简化供应商入职流程：与质量和工程团队合作，大幅缩短或优化供应商入职过程，以便替代供应商更快入职，缓解需求短缺。

9项应对经济衰退的行动：2022-2023年供应链领导者行动手册

图15给出了企业战胜衰退的九项行动【23】，这些行动分为三个大类：管理成本，保护人才，和加速数字化。

图15：战胜衰退的九项行动（来源：Gartner【23】）

图16描述了2022-2023年供应链领导者应对衰退的6步行动手册：

图16：Gartner CSCO应对衰退行动手册（来源：Gartner【23】）

6.2.3 全球9大供应链破坏者和颠覆者应对策略

1. 贸易政策：地缘政治和宏观经济冲突的一个常见副作用是原材料、劳动力和/或能源短缺——无论是在国家之间还是在一个国家内的政党/组织之间。由此导致的价格上涨是供应链领导者必须应对的供应链中断。  

Gartner 建议的应对策略：准备好做出成本/可持续性权衡决策。制定公司的供应链战略以应对新的关税和贸易限制。

2. 劳动力：劳动力驱动的供应链中断可能源于全球健康危机或新的贸易政策。缺乏熟练的人才导致能力下降。

Gartner 建议的应对策略：为了解决劳动力短缺问题，Gartner Supply Chain建议使用自动化来优化劳动力并共享物流能力。转变您的供应链以处理劳动力驱动的供应链中断。

3. ESG/可持续性：供应链可持续性提供商业价值。 它降低了成本，提高了生产力，在某些情况下还推动了回报。关注供应链的可持续性也有监管和合规方面的原因。供应链组织处于有利地位，可以帮助企业在转向供应链可持续性时平衡其盈利能力和目的目标。然后，CSCO必须准备好就供应链可持续性如何解决 ESG（环境、社会、治理）风险并推动竞争优势向他或她的最高管理层同事、董事会和投资者关系负责人提供建议。

制定供应链战略以实现 ESG/可持续性目标。为了实现新的雄心勃勃的供应链可持续性目标，公司可能需要显着改变产品的组成、产品的制造方式和/或产品的分销方式。

Gartner 建议的应对策略： 

合理化产品组合

对冲或锁定供应商的未来定价和供应

为短缺的特定材料确定替代原材料和供应商

4. 能源：能源驱动的供应链中断可能源于ESG/可持续性需求、气候变化和/或新贸易政策。能源短缺导致成本/价格上涨，这可能迫使公司关闭工厂和生产线。作为供应链可持续性战略一部分的清洁能源承诺也可能受到损害。

Gartner 建议的应对策略：  

在供应链战略中优先考虑敏捷性

制定短期和长期战略以应对和补救未来的中断

考虑将能源计入可变成本而不是固定成本

5. 气候变化：气候变化表明原材料和供应短缺。前端短缺会影响整个端到端供应链，从供应商到制造商、分销商、零售商和消费者。

Gartner 建议的应对策略： 

合理化产品组合

对冲或锁定供应商的未来定价和供应

为短缺的特定材料确定替代原材料和供应商

6. 全球健康：新冠疫情大流行证明，全球健康危机扰乱了整个供应链——例如，产品短缺、成本增加、劳动力短缺、物流/运输挑战。

Gartner 建议的应对策略：  

对冲或锁定供应商的未来定价和供应

供应基地多样化

改进供应链规划

减少供应链表面积

加强与他人（甚至竞争对手）的合作

提高与客户的透明度

7. 社会动荡：社会动荡可能导致劳动力短缺，这体现了全球供应链的中断。

Gartner 建议的应对策略：在社会动荡中制定制胜的供应链战略。当面临劳动力短缺时，最好的供应链领导者会应用自动化来优化劳动力并通过与他人合作来共享物流能力。

8. 政治动荡：政治动荡可能会严重限制运输——海运、空运和卡车运输。

Gartner 建议的应对策略：

共享后勤能力

使供应商基础多样化

9. 事故：事故会增加端到端供应链每一步的成本。

Gartner 建议的应对策略：

对冲或锁定供应商的未来定价和供应

确定替代原材料和供应商以应对短缺

使产品组合合理化

6.2.4 供应链必须降低表面积风险以减少中断频率

全球供应链正面临着前所未有的供应链中断，这种中断已经以他们从未想过的方式扩展了他们的全球业务。Gartner研究表明，只有21%的供应链组织认为他们如今拥有高度弹性的网络。提高供应链管理的弹性将成为许多领导者的首要任务，因为他们正在摆脱当前的危机并重新制定战略以预测中断作为未来的“新常态”。根据 Gartner【25】， CSCO必须通过减少供应链表面积来战略性地降低其供应链的中断率。

注：Gartner将供应链表面积定义为构成当今供应链的所有产品、流程和网络的总和，代表风险事件可能与供应链发生的所有接触点。

Gartner供应链实践研究主管Suzie Petrusic表示：“CSCO 应通过简化流程、减少供应链内的移动以及减少构成其网络的站点和供应商的数量来减少其供应链的表面积。随着风险事件的节奏加快，较小的表面积是一种资产，较大的表面积是主要的负债。CSCO无法控制将发生多少风险事件，但他们可以控制他们希望组织成为的目标规模。”

许多供应链很容易被破坏，因为它们构成了一个大目标。它们扩展了数十年，并在全球网络中分散了风险，同时优化了成本。流程变得更加复杂，需要在供应链内大量移动货物和材料——这是一个很容易被破坏的系统。如今，经历较少中断的供应链组织已经通过限制风险事件与其组织可能发生的接触点数量，成功地控制了供应链的表面积。这意味着更少的第三方物流供应商、运输方式和通道，以及供应商、工厂、仓库和配送中心之间的距离更远。流程正在重新设计和简化。

Petrusic补充道：“中断塑造者（Disruption shapers）在整体风险环境和单一灾难性风险事件之间取得平衡。目标不是极端整合，而是在任何给定时间点为组织找到合适的规模”。

Petrusic总结道：“这种方法的最大好处是它创造的竞争优势。中断塑造者已经准备好并等待为他们最接近的竞争对手因为忙于应对风险而失去的客户提供服务，”。

作者认为2020年华为出售品牌荣耀公司，是一个以减少供应链表面积而成功应对了手机芯片及技术中断的成功案例。对荣耀、供应商和中国相关行业是多赢局面。这实际上有助于华为发展自身的其它业务和开拓新的市场，并且在将来某个时候，华为仍可重建国际手机品牌的辉煌。

当Gartner分析调查数据时，特别将领先的组织与其他组织进行了比较，以了解它们的不同之处。Gartner的分析显示了两个重要发现【26】：

1. 组织可以降低其供应链的中断率——大多数供应链领导者甚至认为这是一种可能性。

2. 组织可以从战略上决定哪些风险事件会干扰他们，从而有效地减少他们经历的干扰次数。

Gartner在【26】中提出了一种主动管理应对不熟悉或突发的供应链中断/干扰的新战略，它被称为中断塑造者的战略：中断塑造战略。而一般被动应对中断的战略被定义为中断响应者战略。

中断塑造战略（Disruption Shaping）具有以下两大特征：

中断塑造者将中断意识融入整体供应链战略，主动感知和管理中断

对于中断塑造者而言，减少中断是战略规划过程的一部分，与成本、质量和速度一起考虑。然而，这并不意味着放弃过去几十年的战略业务目标。相反，CSCO可以通过在算中包括持续中断的成本来重新定义成本优化。Petrusic说：“对最佳表面积的承诺并不意味着您永远无法扩展。这只是意味着CSCO必须做出明智的设计选择，以分散总体风险，他们必须明白，当前的环境将使向客户提供可靠且有利可图的服务变得越来越困难，他们应该现在就采取行动，以减少以后受到的干扰。”

中断塑造战略降低成本并创造竞争优势，将中断化为新的机会

中断塑造型（Disruption-shaping organizations）组织以多种方式受益。他们的方法降低了供应链的成本，因为组织总体上经历的中断更少。当发生中断时，网络更有可能做好准备，恢复所需的时间也更少。

事实上，这些中断塑造者可能经历的中断/干扰不到同行（中断响应者）经历的中断/干扰的三分之一（见图17）。

图17：供应链组织中断率的比较（来源：Gartner【26】）

6.3 供应链弹性指南针和弹性压力测试

科尔尼(Kearney)是一家名列前茅的全球管理咨询公司，科尔尼涵盖广泛的行业和能力。主要服务领域包括战略、分析、并购、创新、运营、技术战略、组织和转型、营销和销售、采购和可持续发展。该公司以其运营、供应链和转型专业知识而闻名，在这些领域名列前茅。本节主要介绍科尔尼在构建供应链弹性方面的独特见解和方法【27-29】。

6.3.1 弹性供应链的本质和挑战

供应链弹性意味着能够在整个供应链中快速调整或重新利用资产，以应对意外的供应链冲击和竞争变化——例如新的客户需求、新兴渠道以及创新、精通技术的挑战者。【27】指出：弹性供应链的本质是能够感知外部环境和自身供应链中发生的事情，同时不断调整响应维度（见图18）。图18从以下四个维度定义了四种不同的供应链弹性成熟度状态:

Y-轴的原点是不可预测的执行，X-轴的原点是有计划执行：不可预测的执行需要利用有计划执行的能力

感知和调整的适应性（Y-轴）：自适应是其最高成熟度

数字化和自动化能力（X-轴）：端到端可见和敏捷等数字智能和自动化是其最高成熟度

可持续性优势：两个成熟度的交点，即同时具备自适应和数字智能。为了获得可持续的优势，公司必须对供应链进行数字化和自动化，以更好地按计划执行。他们还必须培养感知能力，并针对计划外、不可预测的执行的情况进行调整。

正如【28】所指出：许多公司目前正在对供应链的数字化和自动化进行重大投资，以使其信息更灵通、更顺畅、更具成本效益，从而更有能力。这些努力是必要的，但还不够。如果您只是将您的供应链数字化，您可能会在速度、效率和可靠性方面取得巨大的进步，但您的供应链仍然无法实现自适应可调整。随着业务环境和战略需求变得越来越不可预测，垂直向上移动成熟度的“感知和调整”轴的价值就越大。Y-轴是关于通过使计划、制造、分销和物流更适应需求波动、客户对个性化的期望以及越来越不可预测的运营环境，从而在整个供应链中创造更大的灵活性。构建Y-轴需要开发新的流程、治理和工作方式，以利用X-轴上正在推进的技术能力来提高灵活性和适应性，以及提高速度、经济性和可靠性。通过在这两个轴上实施战略，公司可以使他们的供应链更具适应性和能力。这种优势的融合使公司能够更好地为变革做好准备，并创造更多价值。在实践中，供应链沿不同轴向的改进都相互补充。

图18：为了保持弹性，供应链必须持续感知和调整（来源：科尔尼 (Kearney)【27】）

图18划分了以下四种不同的供应链弹性成熟度状态:

计划和祈祷：由于数字能力不强且对不可预测的事件适应性底，几乎没有弹性，对不可预测的执行只能折祷上帝，听天由命。

知情无摩擦：具有一定的弹性，由于数字化和自动化的能力能使其敏捷应对某些熟悉的可预测的挑战。

动态响应：具有一定的弹性，由于供应链对变化的适应性较强，但数字能力还不够强。

自适应可调整的供应链：由于数字能力强且对不可预测的事件适应性高，具有真正的弹性，它能够感知外部环境和自身供应链中发生的事情，同时不断调整响应维度。

6.3.2 弹性指南针（Resiliency Compass）

从图18可见，企业要达到真正的供应链弹性具有极大的挑战。为了帮助企业达到这个弹性目标，科尔尼与世界经济论坛 (WEF)合作开发了一个全面的新框架--供应链弹性指南针，以帮助公司了解并为未来的中断做好准备。这项研究发现，只有12%的公司为全球供应链中断做好了充分准备。为满足这一迫切需求，科尔尼和WEF将400多位高级运营主管的见解与科尔尼自身的运营专业知识相结合，绘制出一条构建弹性供应链的综合路径【29】。

弹性指南针框架由科尔尼和WEF与制造和供应链的高级管理人员社区共同开发，该框架确定了弹性指南针的八个维度，它们是评估运营实力的基础，概述如下（见图19）。

每家公司在罗盘上都有不同的起点，其产品组合、客户类型、运营足迹和监管框架都是独一无二的。弹性指南针框架从供应链弹性的八个维度上来评估企业/公司在以下五个方面的角色和组织的供应链弹性：

1.  合作者（Collaborator）：以强大的供应商关系和伙伴关系为特征

2.  计划者（Planner）：以复杂的风险管理和计划为特征

3.  增强者（Enhancer）：以制造网络的高度灵活性为特征

4.  适配者（Adapter）：以精通简化产品组合和组件要求为特征

5.  提供商（Provider）：以跨渠道高度敏捷的上市为特征

图19：新框架--弹性指南针（来源：科尔尼和WEF【29】）

本文简介了科尔尼和WEF的供应链弹性指南针，有兴趣的读者请参阅详细的报告【29】。

6.3.3 Kearney的弹性压力测试

随着数字化成为供应链弹性的关键驱动力，公司正在寻求衡量和基准测试其数字基础设施和流程的方法。科尔尼与WEF和MIT合作审查于2020年创建的弹性压力测试（The Resilience Stress Test(RST)）从八个维度评估供应链的弹性【30-31】，这些维度涵盖公司自身的流程以及供应商和合作伙伴的流程——衡量每个方面的关键数字化程度。其中包括在物流或履行操作中使用物联网传感器、在生产或配送中使用机器人流程自动化，以及在生产中心、库存管理和金融资本管理中使用分析和机器学习。

图20：全面的弹性压力测试（来源：科尔尼【30】）

创建一个有弹性的零售供应链需要每个人，组织的所有的业务职能部门和整个供应商生态系统，就组织要去的地方以及为达到那里，及必须做的事情分享一个高度切实的愿景。图21描绘了零售供应链弹性压力测试结果案例。提供了组织当前供应链八个维度的详细而全面的图景。组织可以通过对其供应链进行压力测试来查明组织最关键的漏洞以及组织最引人注目的战略机会，从而最好地塑造这一愿景。

图21：弹性压力测试结果案例（来源：科尔尼【27】）

科尔尼的弹性压力测试揭示了组织的供应链的战略优势和弱点，以帮助组织确定最引人注目的机会并确定其优先级，从而使组织的供应链更具弹性和敏捷性。具体来说，RST从八个维度衡量组织运营的弹性，以确定组织最容易受到意外变化和未来危机的影响。然后，科尔尼将根据压力测试结果，对组织所在行业的深入了解以及组织独特的业务愿景，与组织一起制定弹性路线图。

这些路线图的共同要素包括针对潜在业务挑战的“兵棋推演”；组织可能采取的步骤来更好地平衡供应链成本效率和弹性；通过使供应来源多样化来保护组织的供应链。其结果是关于如何在整个供应链中嵌入弹性的清晰且可操作的图景（见图21）。

图22：组织如何制定弹性路线图（来源：科尔尼【30】）

【30】指出现状是不可持续的。供应链战略现在必须迅速发展，以吸取从疫情、气候变化、大国竞争等历史性破坏中的教训。对于经营复杂全球供应链的公司而言，这意味着要认识到在合理程度上牺牲成本和绩效以减少灾难性损失和利润逐渐流失的风险。现在采取行动使其供应链更具弹性和敏捷性的公司将在未来几年和几十年内获得可持续的战略优势。

在使用其压力测试来分析和评估多个垂直领域的数十个全球组织的供应链弹性时，科尔尼发现，每个维度的领先实践都取决于组织利用其工具和管理流程中的洞察力，并通过灵活的流程、与生态系统合作伙伴的沟通和精益决策做出灵活反应的能力。

最佳实践遍及整个垂直领域，尽管有些能力在某些组织中比其他组织更自然地出现。例如，技术和消费品公司通常在管理供应商复杂性方面具有更好的能力。技术企业通常开发具有大量组件或供应商输入的产品和解决方案，而消费品也管理大量供应商组合。同样，制药和化工等传统上生产流程复杂且漫长的行业中的公司通常在该框架的制造维度上获得更高的分数。图23列举了不同工业的供应链弹性测试分数【31】。作者相信，两年后的今天，这些分数大多应有所改善。

图23：不同工业的供应链弹性测试分数（来源：MIT Technology Review Insight【31】）

此外，埃森哲和麻省理工学院团队共同创建了另一个供应链弹性压力测试工具【32】，以评估由重大市场中断、灾难或其他灾难性事件造成的运营和财务风险。受 2008 年金融危机后强制执行的关键金融服务行业压力测试的启发，该联合努力旨在为数据驱动的供应链弹性战略评估制定全球行业标准。

利用埃森哲在供应链、运营和分析方面的广泛专业知识，以及麻省理工学院在数据科学方面的领先研究和能力，压力测试将用一个弹性指数量化供应链弹性。通过此测试，组织将能够快速识别其供应链中的潜在故障点，评估其相关的财务风险，并定义适当的缓解策略和行动。由于场景是标准化的，公共和私营部门的组织也将能够与跨行业的同行和竞争对手进行比较，以衡量他们的弹性。

本文对此不做详细介绍。埃森哲还开发了一个公开的供应链网络弹性快速评估网站【33】，如果企业或组织要轻松了解组织的供应链网络弹性成熟度水平，可完成埃森哲的供应链弹性快速评估。这种快速评估使用端到端价值链中问题的答案来提供记分卡，帮助组织了解其供应链网络弹性水平。

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