作者 | 邓  斌

来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu)

摄影 |  陈金鹏

我们首先回顾10多年前那一场IT界著名辩论。

2010年，中国（深圳）IT领袖峰会，BAT（阿里、腾讯、百度）的高管同台论道：如何看待云计算？

腾讯高管认为：云计算是一个技术属性比较强的话题，是一个超前的概念。支撑企业运营的各种软件，不再放在自身机房的服务器上处理，而由“云”来集中完成，这确实很有想象空间，但可能几十年上百年才能实现，现在讨论还是为时尚早。

百度高管认为：云计算的概念已经出现很多年了，现在大家讨论它是新瓶装旧酒，如果传统软件产业真的向云计算转型，会产生左右手互博的矛盾。

阿里高管认为：云计算是一种数据存储、处理和分享机制，万万不可小瞧这种机制，它可能蕴含着颠覆性的力量，它将是大势所趋。

十多年后，我们以事后诸葛亮的视角再看三个著名企业家当年的论断、以及各自基于自己的认知对云计算所作布局带来的商业差距之大，甚是感慨：对于时代的预测，永远充满扑朔迷离。数字化转型，是正在发生的未来，讨论一个尚未定型的东西，唯有心怀“盲人摸象”般的忐忑，永远“测不准”。

今天这篇文章，我们一起聚焦探讨战略管理的“测不准性”。如下：

2017年，华为创立已经30周年。

这年年中，公司在上海召开战略务虚会，任正非在会上发表了《方向要大致正确，组织要充满活力》的讲话。这篇讲话稿在业界广为流传。任正非是这样开头的：

一个公司取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。这里的大致正确的“方向”是指满足客户长远需求的产业和技术。其实“方向”包含的内容非常广泛，以客户为中心、以奋斗者为本、艰苦奋斗、利益分享制……都是我们前进的方向，这是广泛来说的。今天讲的是技术、产业。作为商业组织，如果不能聚焦客户需求，把握商业趋势，方向就不可能做到大致正确。

本次会议是基于未来定位来讨论华为管道产业发展方向，寻找战略机会点。数字化时代，赢家通吃的趋势日趋明显，华为应该沿着自己的优势往前走，要有信心，坚定不移。优势如何再发展一步，它有什么价值？未来有什么方向，哪些领域适合我们的组织平台去构建行业领先的优势，如何构建？……所以，希望在座各位要建立长远的战略思维，更多精力用于仰望“星空”，减轻日常事务性管理。我们都要成长起来，为公司长远生存作出贡献。

华为曾发生两件事：2003年任正非计划把华为公司整体出售给摩托罗拉，2008年任正非计划把华为终端公司整体出售给贝恩私募基金。所幸的是，由于外部环境和交易对手自身的原因，最后都没成功卖出，否则也就没有如今华为的传奇故事。后来，任正非在一次内部讲话评述：“一个公司要做到方向大致正确是一件非常不易的事。我们这两次差点把华为卖掉，卖掉就卖掉了，员工也很开心，公司上下的人都很开心，我们实际上很容易将它卖掉。在华为30年的发展历程中，我们非常感慨的是，一个公司很多时候并没有设计好自己的方向，甚至我们的方向是大致不正确的。在方向大致正确或大致不正确的情况下，一个公司充满活力是非常重要的。如果这个公司充满活力，它就能确保战略执行走向成功。我们讲活力很重要，并不是否定战略，战略方向很正确或很不正确，都需要靠组织活力。”

我们从中可以看出任正非的睿智：对环境不确定性的敬畏、对自身组织柔韧性的坚持。当我们对环境无法精准判断，最好的做法是改变自己，让自己变得更有弹性，在渐进明晰中力争被环境所接纳。

全球著名战略咨询公司波士顿咨询（BCG）认为影响战略选择的商业环境有三个要素：环境的可预测性、环境的可塑性、环境的严苛性。基于三要素组合成五类战略原型：经典型（做大）、适应型（求快）、愿景型（抢先）、塑造型（协调）、重塑型（求存）。

华为创办后的头25年（1987-2011年），在战略管理上采用的就是波士顿咨询模型中的经典型战略：在可预测但不可塑造的环境中快速求大。而近10年（2011年至今），华为在战略管理上采用的是波士顿咨询模型中的适应型战略，在不可预测、不可塑造的不确定性环境中快速调整自身以求生存。

如何判断你所属的商业环境是经典型商业环境？它有如下特征：

• 行业结构稳定；

• 行业竞争对手稳定；

• 行业发展前景可以预测；

• 行业可塑性低；

• 行业增长平稳持续；

• 行业集中度高；

• 行业成熟；

• 行业技术稳定；

• 行业监管环境稳定。

……

如果要找一个关键词总结以上环境特征，那就是“稳定”。

作为企业，要在稳定的环境生存下来，必然得有对应的行动，采用经典型战略的企业更强调以下行动：

• 对公司市场地位有谨慎明确的了解；

• 分析市场和细分市场的吸引力；

• 分析竞争基础；

• 分析公司竞争力；

• 预测市场发展；

• 确定明确的短期和长期目标；

• 制定长期稳定的规划；

• 构建翔实的阶段性目标和业绩衡量标准；

• 一丝不苟地执行。

……

如果要找一个关键词总结以上行动，那就是“规划”。

我们一起来看看华为创办后的头25年如何采用经典型战略。

经营模式是战略选择的关键体现。华为创办后的头25年的经营模式是什么？《华为公司基本法》第二十二条已做出了清晰的回答。

我们的经营模式是：抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。

任正非把这套打法用了一个物理学名词表述：“压强打法”。物体单位面积上受到的压力叫做压强，压强用来表示压力产生的效果，压强越大，同一受力面积压力的作用效果越明显。

这套打法为什么在华为能行得通？笔者曾做过一个评述：

“行业特质决定你的玩法。华为为何强调力出一孔，强调心无旁骛地往前走，不炒房不炒股，20-30年来朝着同一个城墙口用范弗里特弹药量来炮轰，每年把销售收入10%-15%投入研发？因为这是华为做通信设备行业的生意最佳战略选择，通信设备行业具有可预测、但不可塑造的市场环境。华为为何强调执行力、强调乌龟精神追上龙飞船？是因为经典型战略打的就是既定范围的“静止靶”，只要心无旁骛、有条不紊、不折不扣地处理好每个细节，熟能生巧，反复逼近，最后就是十环的好成绩。”

在确定性的市场空间中，比拼的是谁更能聚焦火力投入，谁能更快冲到前三的位置。所以才会出现任正非如下这类豪言壮语：“抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡；节约是节约不出华为公司的。”“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。” “力出一孔，最温柔的水就可以切割最坚硬的钢板”。

波士顿咨询公司当年为华为提供战略咨询服务时，也曾经总结过经典型战略的成功经验，在这里也分享给读者，包括但不限于：

• 争做前三：如果企业寻求以规模为基础的市场定位而一开始所占市场份额很小的话，那么持续创造价值将会很困难。

• 追求经验曲线：成本降低不是自然而然的，应该在销售量增长时主动出击，降低成本；需要不断总结企业员工实践中的成功经验和失败教训。

• 实现有意义的差异化竞争：根据对客户有益且难以模仿的内在能力来实现差异化，而不是根据唾手可得的内在能力实现差异化。

• 谨慎对待创新：在做有关资源分配创新的决定时要特别谨慎，就像管理支出时那样。

……

然而，数字化转型推动经营企业的外部环境出现巨大变化。就像本节开篇谈到10多年前那一场IT界著名辩论，连视野如此开阔、战略规划资源如此丰富的著名企业高管都出现如此严重的误判，更不用说我们绝大部分企业的管理者了。近10年来，在战略管理上从打“静止靶”逐步迁移到打“移动靶”，适应型战略管理方法成为热门话题。

如何判断你所属的商业环境是适应型商业环境？它有如下特征：

• 行业不断变化；

• 行业发展难以预测；

• 行业难以塑造；

• 行业呈高增长趋势；

• 行业的结构不成体系；

• 行业并不成熟；

• 行业技术不段变化；

• 行业监管不断变化。

……

如果要找一个关键词总结以上特征，那就是“多变”。

作为企业，要在多变的环境生存下来，必然也有对应的行动，采用适应型战略的企业很强调以下行动：

• 以提前捕获并分析变化信号为目标；

• 创造选择及试验组合；

• 选择成功的试验；

• 扩大成功的试验；

• 灵活地重新分配资源；

• 快速重复(变化、选择、扩大规模)。

……

如果要找一个关键词总结以上行动，那就是“试探”。

我们来看看华为近10年如何采用适应型战略。

2015年，时任福布斯英文网记者杨林对任正非做了一次专访，写出一篇在业界广为流传的文章：《与任正非的一次花园谈话》。在这篇文章中，我们可以看到华为的打法已经悄然发生变化，任正非说：

“我们现在不是靠赌哪一种技术、哪一种方向，‘赌博’一种路线是小公司才会干的，因为他们的投资不够。大公司有足够的资金，在主航道里用多路径、多梯次的前进，使用投资密集型，来缩短探索方向的时间。在多重机会的作战过程中，可能某种机会成为业界的主潮流，战线变粗，其他战线会慢慢变细了，但也不必关闭别的机会。把有经验的干部调到主线作战，把一批新干部调到支线作战去，继续进攻。前进的人来自于多元化视角，并不是只有一条路线思想，他带来的是有失败经验的思想在前进，我们就一定会爬到顶端。”

同样也是在2015年，华为在战略规划上做了方法论的优化：在BLM（业务领先）的基础上引入情景规划。情景规划有一定出发点：未来是不确定的，必须从趋势看未来的机会和风险，站在后天看明天；看未来十年的趋势，做未来三年的规划。情景规划的假设点包括但不限于：

① 未来是由不确定的多重场景构成；

② 管理层必须接受这种不确定性；

③ 接受多重场景再回头设定近期目标；

④ 持续监控影响未来场景的各种变量；

⑤ 不赌一种场景，对各种场景都要留几手。

……

基于这些假设点，华为在战略打法上追求的不是单个场景如何取胜，而是通过场景组合来获取整体收益最大化。2021-2022年，华为先后组建成立了20个军团，就是把情景规划、适应型战略落地的组织新形态。

波士顿咨询公司曾经总结过适应型战略的成功经验，包括但不限于：

• 不要拿公司做赌注：使用多个小型经济的试验做组合，不要在大型单一的项目赌上公司的未来。

• 速度高于准确性：无论试验继续或终止，都要快速凝聚。目标不可知或在变化时，详细的预先分析和精准的目标是对时间和资源的浪费。

• 频繁重复：经过测试、评估、调整和进一步试验的循环，成功的信号就能有机会出现，经常查看可以更快学习。

• 有章法地选择：为选择及拓展有前景的试验提前制定清晰的规则，保证快速自我调整方向，并限制直觉对决定的影响及惰性。

• 从失败中学习：知道试验在不确定的情况下会失败，且失败会产生有价值的信息，指导将来进行的试验。

……

数字时代，企业制定业务战略，务必要把环境要素放在第一位。企业是环境的产物，唯有融入环境才能获得存活的机会。数字化转型过程中，企业业务战略又是数字化战略的龙头，前者牵引着后者，后者必须对齐前者。以华为核心业务演进为例，三个时代的三个代表性产品：交换机、智能手机、智能汽车，对支撑其发展的背后数字化平台提出的要求分别是：稳定、敏捷、协同。时空变化，数字化战略必须得跟着变。

美国耶鲁大学学者约翰·刘易斯·加迪斯谈论战略时，用狐狸和刺猬的隐喻。如果把刺猬型思维理解为对目标和愿景的规划，把狐狸型思维理解为对自身能力的评估和调控，那么目标与能力的平衡即为战略。

刺猬在稳定的时代里能茁壮成长，狐狸更容易适应快速的环境变迁。战略的挑战之处在于：何时应该成为刺猬？何时应该成为狐狸？正如人们所期盼：请上帝赐给我勇气和智慧——让我有勇气去坚守，让我有智慧去放弃。当遇到这样的十字路口，我们大多数人选择停止脚步观望，然而时代的脚步却没有停步，以至于曾经的领导者纷纷掉队。

美国著名作家、《了不起的盖茨比》作者菲兹杰拉德1936年提出一条检验标准：“一流的智者，能够同时在脑海中持有两种相反的想法，并且仍然保持行动力。”然而环视周边，达到这个标准者，寥寥无几。

再给读者分享一个小故事。华为董事会首席秘书江西生，1989年就加入华为，2013年,华为高级顾问田涛采访他，探讨到一个问题：任正非是一个复杂的人，还是一个单纯的人？江西生的回答很巧妙：“任总的复杂表现在策略上，单纯表现在目标上。”我当时看到这段，脑海里浮现出加迪斯的刺猬和狐狸论，同时发自内心佩服江西生——就凭这一句话，他就具备担任首席秘书的智慧。

在不确定性的环境中，在战略规划层面保持方向的大致正确，通过战略执行层面的组织活力来弥补方向的偏差，这就是任正非灰度管理的精髓。具体到我们每一家企业的数字化战略规划，既缺乏最佳实践支持，又缺少传统意义上的专家，有效的成果一定要建立在专家和企业共创的基础上。（全文完）

【延伸阅读】

方向要大致正确，组织要充满活力

——任正非在公司战略务虚会上的讲话

2017年6月2日-4日

一个公司取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。这里的大致正确的“方向”是指满足客户长远需求的产业和技术。其实“方向”包含的内容非常广泛，以客户为中心、以奋斗者为本、艰苦奋斗、利益分享制……都是我们前进的方向，这是广泛来说的。今天讲的是技术、产业。作为商业组织，如果不能聚焦客户需求，把握商业趋势，方向就不可能做到大致正确。

本次会议是基于未来定位来讨论华为管道产业发展方向，寻找战略机会点。数字化时代，赢家通吃的趋势日趋明显，华为应该沿着自己的优势往前走，要有信心，坚定不移。优势如何再发展一步，它有什么价值？未来有什么方向，哪些领域适合我们的组织平台去构建行业领先的优势，如何构建？……所以，希望在座各位要建立长远的战略思维，更多精力用于仰望“星空”，减轻日常事务性管理。我们都要成长起来，为公司长远生存作出贡献。

一、未来智能社会是万物感知、万物互联、万物智能，华为应以万物互联为基础。要主动推动网络简化，减少自己的既有优势积累，才能构建更大的新优势。为此，要坚持有所为、有所不为，聚焦在战略机会点构建持续领先的优势。

1、未来智能社会，智能无处不在，贯穿整个“端、管、云”架构。

智能社会有几个特征：万物感知、万物互联、万物智能。万物感知是传感器组成的“神经网络”，万物智能是超级计算，中间万物互联就是网络连接。我们要去研究“端、管、云”的内核优化，以及边界的相互影响。管道里是否有云，如何理解相互分工？从这个角度出发，来解构华为所在的位置。

第一，端。万物感知，用什么感知？软件用手抓不到，人类只有依靠终端才能体会。终端不仅仅是手机，家庭路由器、摄像头、穿戴设备、传感器、物联网终端……等各种都可以称为“端”。实现万物互联，端的形态多样化；实现万物感知，端的非生物元素和生物元素高度融合，物理世界与数字世界高度融合，并具有边缘计算能力。

第二，管。在端和云走向智能的趋势下，未来的管将高度简化。智能社会首先要有万物互联，对管的要求是即插即用，极简的架构，管道一定是平台化的概念，而不是现在的树状结构。这对技术要求、商业模式产生新变化，要突破壁垒，推进整个管道平台化，实现超宽带、极低时延、海量连接。

第三，云。云承载了未来的智能运算，代表新的运算模式和服务模式，必须要抓住。“端、管、云”中到处会分布智能，但云是目前主要的智能来源。从功能上讲，在云里实现智能化，集中和分布、通用和专用并存，形成复杂结构。在万千朵云中，我们做哪些云，不做什么？我们要聚焦在我们有能力的方向上，在有限的方向上敢于战略性突破。比如：平安云、视频云、终端云、GTS云。

有人认为，将来传感器的最大赢家应该是日本，因为日本材料科学非常发达，传感器核心是材料科学；美国隐私保护最完善，全球数据都会集中到美国，美国在云上很发达，应该是最大赢家；运用智能，也许最大赢家应该是德国，因为德国的系统工程很发达，用人工智能发展工业，提高生产效率和质量，生产多又好的产品。一个八千万人的国家，就变成了八亿人口的工业大国。华为应挤进去，连接应最发达，而且是必需的。

2、推动网络简化，敢于削弱我们的既有优势，就是我们的新优势。

针对OTT等推动开源、开放架构和白牌硬件，我们要看到其简化网络、提高效率等有价值一面，认识到其背后的推动力量是OTT自身的商业目的。我们也要推动网络简化，减少壁垒，削弱自己的优势，降低重心，形成更大的优势。网络一定会逐步走向自动化、自治、自运维。网络有很强的延续性，可以阶段性逐步实现简化，不断降低自己的优势，我们的长远目标是网络架构极简，在极度宽带视频时代领世界风骚一阵子。在网络简化的基础上，网络应用场景可以越来越复杂，就像“高速公路”的分岔路口清晰，至于跑什么复杂的“车”都没关系。

当整个社会形态变得复杂时，只有提供越来越简单的网络，才具有优势。IP牺牲了时延和实时性，提升了网络吞吐率，降低了成本，在文字时代和数据时代具有优势，促进了互联网的发展。在AI、AR、VR时代，时延成了困难，新的网络架构是什么？我们如果不能在自己已有的优势上简化网络，并以此构筑新的差异化的竞争优势，一旦坍塌，华为公司也就不存在了。我们通过网络架构的简化，把网络建造及运营成本降下来，服务提上去，实际也筑高了门槛，一方面防止大公司把我们吞掉，另一方面防止小公司把我们缠死。

3、坚持有所为、有所不为，聚焦战略机会点，构建持续领先的行业优势，保持有利润的增长、有现金流的利润。

公司在业务发展过程中，处处是机会，处处是危机。如果世界不改变，我们沿着“火车道”往前跑就行，不需要看方向，但如果驾驶“汽车”不看方向，就会翻车。我们要有所为、有所不为，聚焦在战略方向上构建持续领先的优势。就像胡厚崑所说，我们吃其中几块“甜点”就行，剩下领域开放给别人去赚钱。我们要的是胜利，不能在非战略机会点上消耗战略竞争力量。未来是什么？我们现在还不知道，但是每个地区都要增加盈利，而盈利要敢于转为加大投入。如果有些领域长期不赚钱，还要继续往前走，钱从哪里来？

华为不是万能的公司，不可能一直增长下去，要练好内功，要做减法，聚焦到主航道来，否则样样都会，样样都不精通。如果我们不主动降低产值，就像“骡子”加上太多包袱，爬不上坡，而且长期驼重东西，还可能会被压死。如果我们希望长期生存下来，可以减少一些销售收入，但是利润不能减少。因为“骡子”驼的东西轻了，跑得也就更快。比如，减少系统信号的转发次数，数据中心的机柜就会两个并成一个，设备需求减少，运营商的数据中心建造成本降低，经营能力增强，我们给客户创造价值，客户也会给我们相应利润。

二、管道战略是产业战略，目的是将产业投资重点清晰化。

很多人将管道战略误解为运营商业务，其实管道战略的范围很广，既面向运营商业务，又面向企业业务和消费者业务。华为这些年的优势还是在管道。在别的行业里，管道也能充分发挥作用，谁买我们的管道，谁就是我们的客户。

我们要根据行业发展趋势，更新管道战略范围，按客户场景、客户需求分类，不再以技术分类。

在管道战略领域，我们要明确自己的核心优势领域，在无线、光、数据通信上要持续领先，在数学核心算法的基础上，通过和物理、化学上领先的伙伴进行合作，开放创新，构建性能和成本的长期竞争优势。我们要增加物理学、化学的高端人才，掌握相关能力，应用到产品与解决方案中，而不是大规模投入物理学、化学材料基础研发本身。

1、运营商业务：正确理解客户需求，面对未来加大投入，将运营商解决方案做深、做透。

2、企业业务：纵向发展、横向扩张，在行动中积累能力，在过程中及时地优化和调整，聚焦在自己明白的少数领域。

3、消费者业务：走向更加开放，首先将通信功能做到最好。

（1）终端应该把通信功能做到全世界最好。因为我们最明白从系统到终端的连接，而苹果公司没有系统设备，爱立信没有终端。现在绝大多数人通过通信功能上网，要求带宽宽、上网快，游戏功能并非要固化在手机上。

（2）终端还要走向更加开放，我们面对的客户是多姿多彩的，我们应有理解他们的能力。当然，平台还是理工男优势的机会点，深入钻研进去，少平台化，越做越好，越做越精，平台为应用层的人增强支持。

三、未来三至五年，服务要逐步走向数字化和智能化。

华为在电信行业的经验是我们不可替代的财富，1万亿美金的网络存量是我们的优势，要拥抱智能时代的趋势，利用先进的技术手段，逐步走向数字化和智能化。

1、第一阶段借助机器学习和人工智能提升内部效率，将重复性劳动变成智能劳动、自动化。

第一，服务要优化。通过智能化高效管理，把复杂的管理科学化、自动化。

第二、网规网优要利用最先进的手段。要敢于使用卫星，遥感遥测。GTS是个系统工程，应该广泛引进一些学统计、系统工程、控制论……的高端人才。GTS要实现这个目标，减轻大部分人员重复劳动的压力负担。通过AI和训战，使一部分人重新焕发青春，适应未来社会。

第三，财务、供应链、制造……也是一样，都要使用先进工具提升内部效率，确定性业务自动化。

2、第二阶段再考虑升级服务内容和在线服务模式，在设备和网络的生命周期内，持续为客户创造价值。

全世界只有两、三家公司拥有庞大的存量基础设施网络，未来五至十年，我们是否可以将运维服务逐渐走向开放，建立全球智能网络大平台，帮助运营商通过给别人提供优质服务来赚钱，从而华为也获得收益。简化系统接入方式，也变成一个苹果生态，各种优势资源都可以接入，利益分享制。

3、坚持内部经验库的管理，鼓励员工及时总结案例。

GTS要坚持总结案例，挑选出有价值的案例，也可以给案例付费。内部管理的经验库，不仅有利于培养新员工，善于总结经验其实对自身进步也有好处。友商思科的学习材料大多数放在网上，其实就是收集了很多案例，这种做法值得华为学习。我们的经验积累是在实践中产生的，没有一个公司有这么综合全面的实践条件。产品的经验案例积累多了，就是不可替代的优势。我们把脚本综合归纳起来，循环深化，就跟华大的教案一样，逐渐成为不可替代的脚本。GTS要把这点做好，让别人使用我们设备时，有安全感。如徐直军所讲，第一，产生故障后，能自愈；第二，指导愈合伤口，如何在当地处理故障。当然，我们的设备要尽量做到生命周期内免维护。如果终端能做到免维护，那就相当于在用“电路板”印钞票。

四、坚持开放、合作、共赢，保持组织活力，坚持厚积薄发，追求持续领先。

1、坚持开放合作，选择优秀的伙伴形成产业联盟、提高系统竞争能力。

第一，华为要做行业领袖，就一定要开放合作，和产业价值链上的最佳供应商以及行业玩家广泛合作、共享利益。我们不是要寻找竞争对手，把自己做到更优秀就行。我们要逐渐化解世界矛盾，不能陷入孤立主义。普天之下，都是我们的朋友，而不是敌人。

世界没有什么胜利者联盟或失败者联盟，大家不要总想象我们很委屈，要做失败者联盟的头，来扶植各个厂家；也不要说全世界的胜利者联盟都在围剿华为，华为要的“蛋糕”只有那么一点大，而其他公司的心胸大的很多，他们是希望构建全球性的新商业模式，并非围剿华为。华为也可以借鉴或参与这个模式，不同业务模块，可以有不同政策。直面不同赛道的竞争，敢于胜利，持续领先。

第二，我们增强组织活力和竞争力，也要敢于率先公布战略意图，统一标准意识，让大家获得分享，都得到进步。让所有人都走同一条路，只是我们比别人走得好一些，这才是真成功。所以，我们不能有独霸的思想，当世界不能实现共赢时，其实我们就是单输。

2、保持组织活力，坚持厚积薄发。

第一，我们要充满信心，基于三十年的积累，厚积薄发。厚积薄发，就像跑马拉松。华为公司必须要有良好的经营财务状态和组织状态，才能争取赢未来。战略是明确公司发展方向，真正实现目标是靠组织活力。

我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。战略执行要闭环，经营管理要下沉。坚持导向熵减，加快优秀员工的提拔，让人才在最佳时间、最佳角色、做出较大贡献。资金、账务、审计实行中央集权，全力服务业务，风险控制有效。下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。

第二，从单点技术的领先到构建平台的领先，持续把经验和能力积累优势形成竞争力。

第三，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，将缩减这些领域的人员及投资，人员经过战略预备队训战以后，聚焦到增强面向未来的战略机会点上，撕开战略突破口。这不是裁员，而是内部消化。他们转型后，在战略机会点上可能还晋升得更快。

公司要通过战略预备队充电，让大家适应新时代、新社会。如果战略预备队每年培养1-2万人，他们锻炼成熟后，冲上“上甘岭”，下面的“钻石矿”都是我们的。如果华为没有战略投入，没有后备队伍接上，将来无法应付知识结构转型，总有一天会坐吃山空。

3、追求“人无我有，人有我优”的持续领先。

无人区、不可替代，都不能成为目标去追求，而是我们正确选择业务战略，并通过努力奋斗达到的一个自然结果。更不能KPI化，否则容易导致业务不断走向自我封闭。世界上没有绝对不可替代的东西，只要持续领先，速度比别人快，持续做到“人无我有，人有我优”，就相当于不可替代。如郭平所说，“优”也可能就是成本、性能有优势。

面向未来，应该强调开放合作，形成产业链体系。苹果公司最大的特点是开放合作，它的生态就是不可替代，其实都不是苹果公司做的，拥有这么多合作伙伴，苹果树上结出了西瓜。

本文来源：《管理者的数字化转型：数字大时代的21个小故事》，人民邮电出版社，2023年4月，邓斌著，经作者授权发布。

《管理者的数字化转型》

人民邮电出版社，2023年4月，邓斌著

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