在全球化大环境下, 尤其是随着“一带一路”倡议的深入开展与推进, 越来越多的中资企业走出国门谋发展, 但跨文化管理一直是中资企业遇到的重要难题。以在德中资企业为研究对象, 通过运用质性研究方法中的专家访谈法, 对在德中资企业的中德工作人员进行深入访谈, 研究结论表明:中资企业应通过“变”中求“和”, 以调和、杂和以及融合的方式对企业进行跨文化管理, 进而打造符合我国企业基本情况和中国文化背景下的跨文化管理模式。

随着我国“走出去”战略和“一带一路”建设的持续推进, 中国在世界经济格局中占据着日益重要的地位, 越来越多的企业走出国门, 通过绿地投资和兼并收购等形式开拓市场, 中资企业俨然成为一支不容忽视的新兴力量。然而, “走出去”的进程并非一帆风顺, 这在很大程度上缘于企业缺乏对东道国社会制度、文化习俗和价值观念的正确认识。在多元文化的冲击下, 中资企业的管理对象将变得复杂多变, 如何在变化中“以不变应万变”, 找到一个符合我国企业基本情况并建立在中国文化背景下的跨文化管理模式, 将成为企业跨国经营的关键。

为了探索这一问题, 笔者选取在德中资企业作为研究对象, 主要有以下三点原因:第一, 中国和德国在“一带一路”框架下的合作取得了很大进展, 越来越多的中国企业进入德国投资谋发展。据德国各联邦州经济促进局统计, 截至2017年, 在德中资企业约有2500家, 在德国经济发展进程中已成为一支不容忽视的力量。第二, 在对德投资的过程中, 虽然中资企业遇到了各种各样的问题, 但跨文化交流与管理一直是中资企业遇到的困难之首。尽管在德投资的中资企业采取了各种积极措施来克服这种差异所带来的问题, 但仍无法从根本上解决。由此看出, 针对在德中资企业的跨文化管理进行研究尤为必要。第三, 中国与德国在国家文化和企业文化方面存在着较大差异, 而且与德国相比, 我国文化处于相对弱势状态。在此情况下, 通过对在德中资企业进行研究, 找到一个中国文化背景下的跨文化管理模式, 更具有代表性和普适性。

一、跨文化管理文献回顾

跨文化管理又称交叉文化管理, 其主要研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突, 进行卓有成效的管理。 对于如何有效减少文化冲突, 国外学者对此进行了广泛的研究。Moran和Harris认为跨文化管理的基础是形成一种协同作用, 在后续研究发展中, Moran又与Abramson和Moran进一步阐释协同的意义, 他们认为协同能够创造一种整合式的解决方案, 从而激发来自不同文化成员的潜力。 Adler, Doktor和Redding提出了处理文化差异的一种方法——文化协调论, 这种处理办法承认组织中各个民族文化的异同点, 要把这些差异看成是构思和发展一个组织的有利因素。Buller, Kohls和Anderson针对跨国经营中面对的文化和价值观的冲突, 提出管理跨文化冲突的决策树模型, 并得出了六种基本的处理跨文化冲突的策略:逃避、强迫、教育、协商、适应、协作。

与国外学者相比, 我国跨文化管理研究开展较晚, 且带有鲜明的时代烙印, 即重点关注我国合资企业的跨文化管理问题。俞文钊和贾咏提出了共同文化管理模式 (CMC) ,即建立共同的管理文化。俞文钊和严文华在共同文化管理模式的基础上, 进一步提出了整合同化理论。这一理论是将企业多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共同价值观, 即企业核心价值观 (即整合) , 并使全体员工接受 (即同化) 。范徵和曹姝婧提出了跨文化管理的“冰河模型”, 通过平行、覆盖、交叉三种方法来把握跨文化管理的有效性。

纵观国内外跨文化管理研究, 笔者发现几点不足:第一, 就研究对象而言, 跨文化管理的研究多集中于合资企业和国际大型跨国企业, 且其基础理论多建立在国外理论之上。与之相比, 对于我国“走出去”企业的跨文化管理研究较少, 且缺少建立在我国文化背景下的理论研究。第二, 从研究内容来看, 虽然很多研究强调文化协同, 但如何实现文化协同, 解决文化冲突问题, 研究还不够深入。第三, 至于研究方法, 由于大多数研究关注于国家民族文化和企业文化等宏观和中观层面, 学者偏重于进行量性研究, 对质性研究应用较少。然而, 从微观层面出发, 利用质性研究方法研究个体的文化认知以及不同文化个体之间面对文化差异时的互动, 同样有助于丰富跨文化管理的研究。

二、我国企业跨文化管理的应有意识

中国企业“走出去”, 除了学习国外先进的技术和管理经验, 同时也会输出自身的文化特色。中资企业在管理的具体操作方面固然可以学习和照搬西方管理理论和方法, 但是若要创造带有中国特色的跨国企业, 必须建构自己的企业精神, 找到具有中国特色的管理方法。

英国前首相撒切尔夫人曾言:“今天的中国只能出口电视机而不是思想观念, 中国没有那种可用来推进自己的权力, 从而削弱其他国家的具有国际传播影响的学说。”然而, 这种现象正随着中国学者守正求新的研究而发生转变。今人的侨易学1和和合学2接续传统而又有所发展, 在继承中国传统文化精髓的基础上, 结合时代精神, 形成了带有中国文化特色的学说。

侨易学和和合学作为学说, 并非天马行空, 而是有益的思维方式, 紧密结合实际。侨易学学者叶隽认为, 侨易学在全球化和现代性的双重背景下, 有助于观察异质文明的长短, 把握本源特色。运用“二元三维——大道侨易”的侨易学思维, 有助于人们把握文明、自然与宇宙。简而言之, 侨易学关注的是文化间、主体间如何对话的间性智慧问题。和合学学者张立文认为, 和合思维作为中华民族的基本文化精神, 反映了现代社会的需要, 通过和处、和生、和立、和达、和爱五大原理可以有效化解冲突。在侨易学和和合学中, “变”和“和”的意识尤其突出, 这既是对中国传统文化的创造性总结, 同时也为我国跨国企业找到合适的跨文化管理方法提供了宝贵的参考。因为中国企业走向世界, 不能照搬原有经验, 必须求“变”, 而在具体实践中, “和”则有助于化解冲突, 进而实现成功的跨文化管理。

我国传统思想的瑰宝《易经》中一个重要思想就是“变”, 即宇宙中的万事万物随时随地都在变化, 这种变化则来自万物交感, 即“万物在阴阳两势力的推动、矛盾中产生变化, 变化的过程是通过交感。 ”在《易经》思想的启发下, 今人学者叶隽发轫了侨易学, 他关注二元关系的相交, 将研究重点放在“交易”层面上, 即研究对象如何通过相交实现精神层面的变化。

侨易学的基本思维是“二元三维, 大道侨易”。在二元结构基础上, 内部构成三维结构, 寻求搭建两者之间的桥梁, 进而形成有效的“第三点”立足点的可能。这个作为“三”的第三维尤其重要, 它表现为流力因素, 它既可以是和谐, 也可以是矛盾。 至于二元关系如何变成三维结构, 他提出了“交域”的概念, 意即事物必须要发生交互性的关系, 尤其是积极性的交互性关系能够推动事物的良性发展。“交域”的概念与跨文化交际研究中的“文化间性” (interculturality) 概念相似, “文化间性”是指“文化间复杂的联系, 既涵盖文化的重叠、相似性与互补性, 也包括文化的差异、矛盾和张力。“交域”与“文化间性”都指向了两个接触的实体相交的部分, 而这部分则是最有可能产生“变”的区域。

除了关注交域以外, 叶隽还提出了另外一个重要原则, 即关注主体原则。他认为, 虽然考察的是二元交域, 但还需着眼于作为交域背后支撑的本体, 只有交域作为本体的一部分, 它本身才变得有意义。这里的主体原则, 即使在与他者相遇时, 自身不改本质, 不异化成他者。言而总之, 这种主体原则的背后即是在变化中求不变, 追寻自我与他者的相对平衡。

中国企业进入其他国家, 在跨文化适应过程中, 双方的文化差异及面临问题是在二者接触的前提下感知的, 这是二者的“交域”或曰“文化间性”所在, 也是最有可能产生变化的地方。所以中资企业需从此处着手进行跨文化管理, 以“变”的意识加以引导, 同时企业高层需要使中外双方保持各自的文化身份, 找到二者的相对平衡。

(二) “和”的意识。

长久以来, 文化之间的差异一直被视作阻碍来自不同文化共同体的人们合作的障碍, 很多研究者将文化差异视作文化冲突的导火索。其中, 最著名且影响深远的便是美国政治学家萨缪尔·亨廷顿所提出的“文明冲突论”, 其背后是很多欧美人曾经根深蒂固的“西方中心论”。然而, 从历史上来看, 中国、印度等东方国家曾在历史长河中执人类文明之牛耳, 西方国家则自工业革命以来凭借其资本主义伦理推动着人类社会的进步, 当处在全球化这一历史十字路口时, 人类不仅需要重新审视西方文明, 更要从东方文明中汲取新的营养。

在中国传统思想中, “和”是中华文明提纲挈领的重要概念。张立文认为, “和”或曰“和合”, 它不是某家某派的文化精神, 而是涵摄儒、道、墨、法、阴阳、释家各派的普遍的文化精神。 从人与自然关系上来看, “致中和, 天地位焉, 万物育焉。” (《礼记·中庸》) 从人际关系上来看, “君子和而不同, 小人同而不和。” (《论语·子路》) 从民族国家关系来看, “首出庶物, 万国咸宁。” (《周易·乾卦》) 从历史和现实来看, 中国人主张大度包容, 兼收并蓄, 擅长汲取不同的文化资源。这种“和为贵”的思想既是中国传统思想的瑰宝, 也是当今人类社会所需要的精神, 因为它注重多种文化资源的互联共生。

当人们面临二元对峙时, 不应是“不是东风压倒西方, 就是西风压倒东风”的对立式思维, 而是双方能实现相对平衡的状态, 这时就需要“和”的意识。借鉴前人的思想, 中资企业在跨文化管理时, 需要以“和”的意识为指导思想, 这需要管理者能认清中外双方之间的文化异同, 同时不刻意回避差异, 不一味追求两种文化的一致, 而是在明晰两种文化资源的优缺点的基础上求同存异, 实现两种文化的共存与融合。

三、在德中资企业跨文化管理

为了探索中国文化背景下的跨文化管理模式, 笔者利用质性研究方法中的专家访谈法, 借在德国柏林洪堡大学访学期间, 对全德10家中资企业的12位中方人员和6位德方人员进行深度访谈 (见表1) 。通过访谈发现, 在德中资企业为了更好地适应德国商业环境, 融入德国市场, 非常重视属地化经营, 雇佣大量当地员工, 但部分中资企业高层在管理时仍然缺少跨文化意识, 在对内部环境进行分析和管理时, 对于中德两种文化的差异及互动重视不够, 无法使中德双方形成合力, 难以展开有效的跨文化管理。文化差异若克服不了将会成为企业的劣势, 但若处理得当, 不同的文化资源将成为企业的竞争优势。所以, 本部分将结合“和”与“变”, 将研究重点放在在德中资企业应如何整合企业内不同的文化资源, 进而保证企业稳定, 减少文化冲突, 将所谓的“劣势”转化为“优势”。结合访谈结果和前人研究, 笔者认为, 在德中资企业可以以调和、杂和以及融合三种方式对中德双方人员带有的异质文化资源进行跨文化管理。

表1 受访人员和企业基本信息一览表

调和是指为了使双方能够顺畅的沟通, 将迥异的文化要素折中, 不致产生争端。在访谈中, 对于那些容易产生争端的文化差异, 受访者认为双方应该“转变思路”, 去适应对方与自己迥然不同的差异, 也有受访者将其视作妥协的艺术。

面对易造成文化冲突的文化差异, 管理者应主要以调和的方法处理。具体说

来, 有以下三个方面:

中方上级聆听德方下属建议与德方员工遵照中方上司决定;

中方主动, 直接表达与德方委婉, 间接表达;

中德双方使用英语进行沟通。

在访谈中, 受访者谈到中方上级在决策时往往喜欢“一言堂”, 很少听取下属意见, 这让喜欢建言献策的德国员工极为不适应, 从而造成企业内部上下级沟通不畅。久而久之, 德方员工便不再感受到信任, 进而造成跨文化沟通的失败。有德方受访者提到, 这是中方遇到的最大阻碍。对此, 中国上司必须要变得更为开放, 鼓励公开讨论。

在德国, 雇员可以直接参与企业的民主管理, 他们充分享有了解权、咨询权以及讨论权, 这一点尤其表现在涉及雇员自身利益和工作范围权限时。 对于德国雇员来讲, 属于自身工作范围权限以内的事务, 他们享有充分的发言权, 中国上司必须要给德国下属发表自己观点的空间。但是, 对于在中资企业工作的德方员工来说, 他们需要遵从中国上司的决定, 这对于德方员工并非不可接受。

所以, 在实际操作中, 中方管理者应给德国员工充分发表自身观点和意见的机会, 在此基础上给他们讲明企业内部的层级制度, 让其遵守上司的规定。在表达观点和意见时, 管理者应让德方熟悉中方的表达方式, 因为中国人很难接受公开的指责与批评, 可以让他们学习中国人的某些处理方式, 比如委婉表达或者私下提出。

最后, 因为双方的语言不通, 迫使双方短时间内掌握对方的语言是不现实的, 所以在德中资企业的工作语言基本上是英语, 这也是在汉语和德语之间寻求的调和。虽然在语言问题上, 双方仍有沟通障碍, 但是管理者仍应该坚持以英语沟通为主, 因为这毕竟是现阶段最现实的解决方法。

国学大师汤用彤指出, 外来思想输入常有三个阶段:“因为看见表面的相同而调和, 因为看见不同而冲突, 因再发现真实的相合而调和。”他认为, 不知道不同而盲目调和是粗浅的, 知道不同而去调和才是深入的。对于如何调和, 古人的“中庸”观念可以为今人提供参考, “不偏之谓中, 不易之谓庸”。《礼记·中庸》言:“喜怒哀乐之未发谓之中, 发而皆中节谓之和;中也者, 天下之大本也, 和也者, 天下之达道也。致中和, 天地位焉, 万物育焉。”这意味着, 即使双方在某些文化特性上存在着霄壤之别, 连接二者的中心点还是存在的。中庸之道超越简单的二元对立方式, 不走向任何一种极端。 在基本二元关系中, 处于相互对立的双方, 都是能够向对方转变的。这时, 寻找到合适的中位进行调和, 是避免产生冲突的必要方式。

(二) 杂和。

杂和原意指几种食品掺杂在一起, 这里指不同的文化要素和谐共存。在访谈中, 受访者认为, 有的文化差异不需要刻意改变, 因为需要保持企业的稳定性。在面对某些文化差异时, 管理者对此“区别对待”即可, 最终达到“殊途同归”, 保证企业的顺利运转。具体而言, 适合杂和的文化差异主要有以下三个方面:

中国企业制度与德国法律制度;

中方工作与生活界限模糊与德方工作与生活的明确区分;

中德双方工作范围与方式。

中国企业进入德国, 首要任务便是遵守德国的法律制度, 并且尽可能实现经营管理属地化, 在面对法律意识强的德国员工时, 不应再按照对待中方员工的方式行事。中国企业有着自身的企业制度或习惯, 其与德国的法律或习惯不符, 在推行时经常会遇到困难, 比如打卡或考勤制度便很难在德国推广, 这时管理者也应灵活应变, 正如一位受访者所说, 可以将“所有的打卡制度全部都取消了, 因为这种做法在西欧行不通。”

对于中德双方区别对待最明显的例子便是休假与加班问题。德方工作人员对于工作与生活严格区分, 工作时间遵照法律和合同, 虽然也会为工作放弃一部分私人时间, 但毕竟不是常态。与之相反, 中方员工在工作上投入的时间更多, 基本上以上司意志为主。管理者在面对中德双方工作时间问题上, 推行不同的工时与休假制度。

此外, 中方与德方有着不同的工作范围与方式, 中方员工往往工作范围更大, 工作时注重效率, 行事灵活迂回。德方员工则有着明确的工作范围, 工作中注重计划、精确性与明确的结构, 行事更为直接。在面对不同员工时, 管理者应以不同的方式对待, 不必使双方行事一致。

(三) 融合。

融合, 亦作融和, 是指原本相互差异的双方相互结合, 一方有赖于另一方的支援和补充, 形成新的结构。根据访谈结果, 适合融合的文化差异主要有以下两点:

中方决策迅速与德方员工表达观点;

中方行事灵活与德方注重秩序。

可以融合的文化要素通常是各自文化中的优势因素, 但是好是坏, “取决于具体情况”。在工作中, 管理者需视具体情况, 将两种文化中好的文化要素相结合。

中方上司喜爱“一言堂”, 决策迅速与德方员工善于表达观点, 在没有特定情况前提下, 断定二者孰优孰劣是非常困难的。当中方上司做出决策时, 中方下属会全力执行, 当这个决策正确时, 会为企业快速带来业绩。而德国员工喜欢建言献策, 最大程度上避免决策失误, 但是如果在讨论上过多浪费时间, 则影响了企业的效率。所以, 不能以偏概全, 贸然断定中方上司“一言堂”就是完全错误的, 德方下属建言献策就是完全正确的。在具体工作中, 管理层应视具体情况, 在听从下属决策的前提下, 勇于做出决策, 将二者融合在一起。

同理, 中方行事灵活与德方注重秩序也无法分出优劣。灵活意味着变化快, 计划意味着死板。但若从另外一个角度来看, 灵活意味着效率, 计划意味着严谨。在具体工作中, 二者也是可以融合的。当德方过分强调计划时, 中方的灵活变通、敢于冒险可以使工作快速走出窠臼, 当中方过分强调灵活时, 德方的严守秩序可以使工作重新步入正轨。

此外, 部分受访者在访谈中也谈到了中德双方的共同点, 即勤奋, 认真, 可靠, 遵守纪律, 执行力强。在很多情况下, 双方在共同点背后的原因不尽相同, 但无论如何, 管理层可以以双方对于工作的积极态度为出发点, 促使双方在工作中不断磨合, 遇到问题寻求不同的积极的解决办法, 使得文化差异的融合成为可能。

其实, 所谓“和”就是既冲突又融合。 冲突若不走向融合, 则只有负面的意义, 融合若无冲突, 也无法真正实现融合。由此可见, 冲突是融合的因, 融合则是冲突的果。若将二者冲突的文化要素进行扬弃和选择, 从而将优势要素进行融合, 则完全有可能实现“和五味以调口”“和六律以聪耳”的优化效果, 为企业创造优势, 这也从侧面印证了莫朗等人提出的文化协同论。

四、中国文化背景下跨文化管理模式

通过对在德中资企业进行研究, 可以看出:侨易学的“二元三维”结构中, 第三维极为重要, 双方只有发生积极的交互性的关系才会推动事物的良性发展。企业管理层需要借助卓有成效的跨文化管理推动中德双方发生积极的交互关系, 通过“变”中求“和”, 以调和、杂和及融合的方式对二者的文化要素进行跨文化管理, 从而避免双方的冲突, 保证企业的稳定, 为企业带来优势, 将作为流力因素的第三维定调为和谐, 不致产生新的冲突和矛盾。

此外, “和”与“变”也是相互联系的。在德中资企业内部的中德双方就像中国传统文化中的阴阳鱼, 你中有我, 我中有你。而阴阳变易主要表现为互根, 均衡与互渗。互根意味着多元的事物在展示自己的相异时, 在其发展的方向会转向其相反的方面, 阴阳双方存在着自我否定的因素, 这就为不同文化因素的调和带来可能。均衡表明每一个事物的阴阳两极处在均衡和谐之中, 均衡一旦被打破则会带来阴阳两极的冲突, 而杂和就是为了能够保持双方的协调和均衡, 保证事物的稳定。互渗指出任何事物都不是完全单一的绝对物, 而是具有多种元素的结合体, 即阴阳互相渗透, 这也暗含了不同文化通过相互结合, 进而实现渗透, 完成融合 (见图1) 。

以在德中资企业为例, 这种跨文化管理模式同样可以供其他中资企业参考, 关键是在明确基本目标的前提下, 完成“和”与“变”的互动, 实现“变”中求“和” (见表2) 。

在具体实践中, 面对不同的东道国, 中资企业应通过分析不同的文化要素, 做到具体问题具体分析。但是, 万变不离其宗, 中资企业需以调和、杂和、融合三种方式, 做到“变”中求“和”, 最终目标是由内而外逐步打造共同企业文化。

具体来说, 应做到以下几点:首先, 在精神文化层面, 企业高层应加强自身的跨文化意识, 树立“和”的企业精神, 并深入属地化经营与管理, 在保持自身核心利益的同时, 给予外方高层更大的职权, 让他们统合东道国员工。其次, 在制度文化层面, 从短期来看, 为了保证企业稳定性, 在尊重和遵守他国法律制度的基础上, 可适当推行中国的企业制度, 在诸如休假、加班等问题上, 可区别对待中外双方员工。从长期来看, 企业必须健全属地化的管理制度, 保证制度的公正性和严肃性。再次, 在行为文化层面, 尊重东道国文化特点, 做到不回避差异, 不夸大差异, 避免文化差异带来的冲突。通过适当利用文化差异, 为企业创造竞争优势。最后, 在物质文化层面, 对东道国文化传统予以尊重, 最大程度保留东道国文化象征。在沟通中, 多使用国际通用的英语, 并针对不同类型的对象采取不同沟通方式, 以开放姿态积极倾听。最终的目标是, 营造激发员工主动性的文化氛围, 打造共同的价值观, 寻求共同的利益目标, 使企业内部成员成为一体, 对企业保持高度的归属感。

五、结语

在建设“一带一路”进程中, 应当坚持文化先行, 树立文化引领经济的高度自觉, 推动传统文化的传承与现代文化的创新, 通过进一步深化与沿线国家的文化交流与合作, 促进区域合作, 实现共同发展。之前, 许多跨国企业走出国门遭遇失败, 很大程度上由于盲目相信国外先进管理经验, 忽视打造自身“软实力”, 未能获得实质性的话语权。我国跨国企业要想为中国在新一轮经济全球化中取得竞争优势的助力, 必须着眼于输出中国文化。

表2 中国文化背景下跨文化管理模式

（本文转自：《湖北社会科学》2018年第12期）

作者简介：

杨阳，对外经济贸易大学外语学院博士研究生;

潘亚玲 ，德国耶拿大学博士, 对外经济贸易大学外语学院教授

原标题：《杨阳 潘亚玲：中国文化背景下跨文化管理模式探析——以在德中资企业为例》