摘要：A公司是一家从事港口运营的上市企业，受公司内外部环境影响，公司的利润空间受到挤压。因此，如何加强成本管控、提升经营效益成为A公司的重要课题。本文以A公司的成本管控为研究对象，分析A公司成本管控存在的主要不足，并提出改善对策，希望对公司降本增效有所裨益。

关键词：成本管控;不足;改善

A公司是一家从事港口运营的上市企业，下设若干分子公司。随着港口同质化竞争日益严重，公司的市场份额逐渐被新加入企业稀释，加上国家对安全和环保的要求日趋提高，公司对安全和环保的投入增加，又加上环保税的开征导致公司税负增加，公司的利润空间受到进一步挤压。因此，如何加强成本管控、提升经营效益成为A公司的重要课题。本文分析A公司成本管控存在的不足，并提出改善对策，希望对公司降本增效有所裨益。

一、A公司成本管控存在的不足

（一）成本明细核算管理混乱

一是成本费用明细科目不统一。由于各单位经营范围不尽相同，有些子公司又在异地，为满足各单位的内外部管理要求，各单位的成本核算科目设置不尽相同，对于同一性质的成本费用存在科目用途和使用不统一的问题，导致公司成本明细管理混乱，不能精准地管控单项成本费用以及不同公司之间难以做横向对比分析。比如，有的单位发生的清扫费用计入“劳务费”科目，有的计入“物业费”科目，有的计入“清扫费”科目;又比如，有的单位发生的物料支领计入“修理费”科目，有的计入“低值易耗品”科目等。二是“其他”科目列示金额较大，有的单位将不经常发生的、不易区分的成本项目，统统计入“其他”科目，导致公司不能准确分析比对成本明细项目。

（二）缺乏成本费用报销与预算管理、资金支付的有效衔接

各单位在进行成本费用报销时存在重形式审批，轻预算控制和资金支付控制的情况。其成本费用报销流程包括事项审签和资金审签，具体是：成本费用在实际发生后， 由成本费用实际发生部门经办人填制付款申请，写明事由并签字，经本部门负责人签字同意后，根据报销金额大小及各级领导审签权限限制，经审签人事项审签批准后交由财务部门进行资金审签。资金审签完毕后，经由会计人员审核票据、填制会计凭证、财务部门负责人审核、出纳人员付款。由于成本核算的滞后性，部门负责人在事项签批时不能与本部门的预算数据进行比对，可能造成本部门成本预算超标，成本控制失败。另外由于领导人员工作繁忙，审签时重点关注事项报销，一般不关注是否超过成本预算，可能造成成本费用超标。

（三）成本管理体制不适应，财务成本管理力度弱

A公司采用条块结合的成本管理体制，财务部门牵头负汇总成本预算的编制平衡、成本控制、分析工作，不对各分子公司下达总成本指标，只下达利润指标;各职能部室负责所主管的单项成本费用的汇总、上报、编制、下达、控制和考核工作，对各分子公司下达单项成本费用指标。职工薪酬、修理费、能耗费用、业务招待费、技术开发费等成本费用由主管部室负责，由于存在本位思想，各部室在上报单项成本费用计划时多留有余地，上报计划不够详细清晰，使财务部门不能准确核定成本预算，影响成本管控效果。上述成本在总成本中占比很高，财务部门对上述成本管控力度不深、不严，如果主管部室管控不力，会对总的成本管控产生不利影响;其他成本费用由财务部门负责管理，但是不对各分子公司下达单项成本费用指标，由于占总成本比重不高或者可控空间小，虽然由财务部门直接管控，对总的成本管控不会产生至关重要的作用。

（四）成本信息不能滿足管理需要

一是财务核算体系和成本核算体系不够精细，不能满足企业管理的要求。企业的财务核算体系和成本核算体系主要是为满足外部监管设置的，虽然有一些单位按照本单位成本管控需求对某些科目设置了辅助核算，但仍很难满足企业管理的要求。二是成本信息提供的时效性差。成本信息主要由财务部门提供，通常在每月结账后才能提供成本信息，各级成本信息使用者不能及时掌握成本费用完成情况，不能及时进行成本信息的分析工作。三是财务核算系统和成本主管部门的信息系统融合不够，存在信息孤岛，相互间数据不能互通互用。

（五）转型升级步伐缓慢，劳动生产率低

公司作为百年老港，员工数量众多，历史包袱沉重，劳动生产率低于国内先进港口水平，人工成本占总成本比重较高。公司近年来转型升级步伐缓慢，技改投入严重不足，新信息技术应用热情不高，智能化财务管控平台、移动互联网应用、大数据、物联网、人工智能等应用还未实现，导致员工数量仍高于同规模港口，劳动生产率仍然落后，人工成本居高不下。

（六）缺乏全员参与成本管控的氛围和机制

目前的成本管控状态是领导重视、中层执行，缺乏一线员工的广泛参与，缺乏全员成本管控的氛围。一是成本管控指标分解范围不全面，只是分解到作业队和科室一级，员工没有成本考核压力，日常工作中存在“跑冒滴漏”等浪费现象。二是考核制度有所欠缺，存在重惩罚、轻激励的情况，对于没有完成成本考核指标的单位扣罚领导年薪和单位工资总额;对于超额完成成本考核指标的单位没有奖励或奖励程度不够，有的单位出于节约成本会增加下年指标的担忧，节支的动力不足，存在着可以修旧利废的资产、工具报废更新、可以自修的项目采取外委维修的方式等现象，增加了企业成本。三是考核兑现不严肃，各单位领导年薪和工资总额由人力部门负责核定，财务部门对成本管控考核打分后人力部门会对考核打分做系数调整，从而影响各单位领导者的年薪和工资总额。四是全员成本管控的氛围不佳，有的领导和员工认为成本管控是财务部门的工作，与本部门工作职责联系不大，对自己工资薪酬影响不大。

二、A企业成本管控改善对策

（一）统一成本明细核算科目

首先，制定统一的成本明细核算科目体系，对每个成本明细科目的适用范围进行详细描述和规定，使各单位能够准确掌握使用成本明细科目。梳理汇总所属分子公司及部门的成本费用明细项目，本着从严管控成本的原则，对于普遍发生的成本费用统一设置明细科目;对于个别单位经常发生的个性成本费用也增加明细科目;对于能够不发生的成本费用一律不设明细科目。重点关注“其他”明细科目，对于发生金额较大的“其他”科目，要求提供发生明细，作为重大事项单独向财务部门报告。

其次，要加强各单位执行成本明细核算科目体系的监督检查，及时纠正各单位执行过程中的偏差。

再次，要根据各单位执行过程中的问题和反馈，及时修正和补充完善成本明细核算科目体系，使之适应各单位业务的变化和发展。

（二）建立“三算合一”财务管控体系

依托资金结算中心，建立“三算合一”财务管控平台，在资金结算系统上增加成本预算系统和会计核算系统，发挥各系统协同作用，形成一个互通、互联、相互证实、相互牵制的管理闭环。

其基本工作思路：成本预算下达后，各单位将成本费用预算录入预算系统，财务部门启动预算控制。当成本费用报销时，经办人员在预算系统提交付款申请，对于预算内付款申请，通过系统打印付款申请单后按成本费用报销程序报销;当系统提示预算不足时，不能打印付款申请，付款程序终止。付款后会计核算系统自动生成会计凭证，做到实时成本核算，为成本管控提供数据支撑。

（三）加强财务部门成本管控力度

改变现有成本管理体制，加强财务部门的成本管控力度。由财务部门负责各项成本费用预算的编制、成本控制、分析和考核工作，对各分子公司下达总成本指标和重要的单项成本费用指标。财务部门可以利用“大数据”和“云服务”等IT技术提炼和加工成本数据，提高成本费用预算编制和分析的严谨性和缜密性。

（四）成本管控精细化，提升成本信息质量

一是利用IT技术增加成本核算层次，增加个性化辅助核算，提供个性化成本信息，以满足企业管理需求。比如“修理费”科目，可以按照每个维修项目设立明细;“营业收入”科目可以按照每个合同设立明细;修理费、能耗等成本可以核算到每台大型机械设备，实现单机核算。二是利用IT技术提高信息的时效性，及时提供成本信息。可以利用财务核算系统实现实时提供财务数据;利用物联网技术实现能源费用的自动查抄表，可以及时提供能源费用信息;可以利用资产管理系统，在物资领用出库时自动归集成本信息。三是通过业财融合，打通信息孤岛，实现财务数据与业务数据的互通互联以及财务部门和业务部门的相互支持。

（五）推动智慧港口建设，降低人工成本

随着新信息技术的日益成熟，“大数据”“人工智能”“移动互联网”“云服务”和“物联网”在企业生产经营中的应用场景越来越多，越来越深入。公司应抓紧时机，积极推动智慧港口建设，实施“一键通”智慧物流港口建设、自动化堆场建设和自动口门建设等项目，取消人工操作，降低员工数量，提高劳动生产率，降低人工成本。

（六）营造全员成本管控的氛围和机制

一是扩大成本管控范围，全员参与成本管控，成本考核指标分配横向到边、纵向到底，每名员工都有成本考核指标，只有每名员工都压力在身，才能在工作中动力向前。二是考核采取奖惩结合的方法，重视激励制度，鼓励员工开展技术创新、修旧利废降低成本，只要降本就有奖励，奖励向一线员工倾斜，进一步激发基层员工参与成本管控的自觉行为。三是严肃考核，打破现有薪酬分配格局，实行成本管控“一票否决制”，下大决心打破“吃大锅饭”的思想，将成本管控措施落地开花。四是成立专项成本管控小组，由公司总会计师挂帅，财务部门牵头，人力资源部、企业管理部、党群工作部、工会和共青团多部门协同联动，常抓不懈，使降本增效意识成本全体干部职工的自觉行动。

参考文献：

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[2]王丹妮，马爱冬.浅析军工产品成本管理存在的问题及完善[J].財务与会计，2017（11）：61-62.

[3]王立鑫，肖志广.华北制药“三算合一”财务管控体系的购建与实施[J].财务与会计，2016（02）：25-26.

作者简介：

李红玉，河北港口集团有限公司。

财富生活·下半月2020年5期