一、企业核心文化对企业战略的正向促进作用

首先，企业文化对企业战略的制定起着导向作用

企业核心文化是战略的上位概念和整体概念，企业战略是企业核心文化的变现方式和聚焦概念。使命是企业终其一生的发展任务，愿景是企业终极追求的目标蓝图，核心价值观是企业履行使命与追求愿景的保障，这三者是企业文化的核心内涵和最高纲领。而企业战略是使命、愿景、核心价值观与社会客观现实诉求进行交互后的阶段性发展目标。企业通过实施企业战略来实现使命和达成愿景。所以，正确的战略一定是服从于使命与愿景的统领，服从于核心价值观的约束。优秀的企业文化一定可以给企业形成有效的战略提供指导。在企业发展的过程中，战略由于现实环境的变化完全可以曲线迂回地向使命和愿景靠近，却绝不能与使命和愿景背道而驰，绝不能把企业引到跟企业的使命、愿景没有任何关系的那条路上去。凡与企业的使命、愿景、核心价值观背道而驰的发展战略其实已经不再是正确的企业战略了，或者说不再是适合这个企业的战略目标了。

我们举个例子：1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，爆出一个大冷门，一位名不见经传的日本选手山田本一出人意料的夺得了世界冠军。许多记者蜂拥而至，他们围着山田本一问得最多的是，他凭什么可以脱颖而出，一举夺冠。山田本一说了这么一句话：“凭智慧战胜对手”。1986年，意大利国际马拉松邀请赛在米兰举行，山田本一代表日本参赛，又一次获得了世界冠军。当记者再次采访他时，他仍然还是那句老话：“凭智慧战胜对手”。

十年后，山田本一在他的自传中解开了这个谜底，他说：“每次比赛之前，我都先乘车把比赛线路先仔细看一遍，并把沿途醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一个大树，第三个标志是一座红房子——这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米冲刺的速度奋力向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我同样的速度冲向第二个目标——40多公里的路程就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把目标直接定在终点线的那面旗帜上，结果跑到十几公里时就疲惫不堪了。因为终点实在太遥远了，我被前面那看不见尽头的路程吓倒了。”

对于山田本一来说，跑完42公里的世界马拉松比赛并获得冠军是他的比赛愿景，而比赛路途中的银行、大树、红房子等就相当于是他为自己设置的战略目标。合适的战略，就等于是把遥遥无期的愿景变成了一个又一个容易实现的阶段性目标，所有的战略目标连贯起来，最后变成了通往愿景的成长路径。如果没有战略的辅助，愿景通常会吓倒所有人。而战略目标的设定一定得在能通往愿景的路上，不能跑到别处去了，否则就成了错误的战略目标了。

其次，企业文化对战略实施起着不可替代的推动和拉动作用。

企业战略是企业文化的重要组成部分，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化便会产生什么样的企业战略。战略的实现也需要发挥“天时、地利、人和”的作用，需要把握时机、利用地利、凝聚人和。当企业领导人或员工的工作节奏太快或者太慢时，导致企业发展不能很好地把握时机时，企业文化都可以在一定程度上对企业行为进行矫正。对脱离实际的管理操作，也能给予一定的纠偏。企业的核心价值观既能帮助消极堕怠的员工进行自我鞭策，也能帮助急于求成的员工更理性更平和地开展工作，还能防止所有的员工在追求个人利益最大化的同时脱离了正常的轨道。比较先进的企业文化能为企业战略的实现提供源源不断的精神动力，帮助企业凝聚人心，牵引着企业所有员工朝着企业战略所指的方向不断奋斗。人心齐，泰山移。全力以赴，万众一心，战略目标才能得以实现。否则，战略就成了一场空了。

二、落后的企业文化对企业战略的负面阻碍作用

人性中虽然有好奇和追求新鲜感的一面，也同样有着堕怠和抗拒变化的一面。所以，基于人性而建立起来的企业文化一旦成型，就具有相当强的稳定性和连续性，文化可以在表现形式上日新月异，但在核心信念层面却非常难以发生变动。如果不是有意识地去对抗这种稳定性，想要让文化自动朝着战略目标的方向进化，几乎是不可能的事。如果企业的大多数人所秉承的这种核心信念是比较先进于时代发展需要的，那对企业战略所发挥的作用是推动和拉动作用，企业的文化力方向是整体向前的。如果企业的大多数人所秉承的这种核心信念是落后于时代发展需要的，那对企业战略的作用无疑就变成了掣肘和阻碍了。

我们中国从汉武帝时起就奉行了“罢黜百家，独尊儒术”的治国思想，在隋唐以前，儒家思想对中国国家管理的需要来说都是先进文化，对社会发展起着巨大的推动作用，以至于唐朝时期中国的影响力远播欧亚大陆和东南亚各国，引得万国来朝。而到了两宋时期，理学的兴起，也算是对儒家思想发展的小高潮，但理学的发展越来越成为封建统治阶级用来压制言论自由、限制生产力发展、固化社会等级的政治工具，以至于到明清以后，中华传统文化成为阻碍中国社会发展的桎梏（zhigu），致使中国故步自封、闭关锁国、夜郎自大，不思进取。而明清两代使用儒家思想进行国家治理的那些统治阶级和士大夫早已经忘记了儒家学说的初心，大量的“学而优则仕”的人变成了虚伪、奸诈、狡猾、刻薄、自私自利、损人利己的官僚，儒家思想在他们那里堕落成了供他们巧取豪夺、盘剥百姓、追求私欲的装饰品。整个国家充满着内斗内耗，整个民族得过且过，整个社会如一潭死水，所以才有了中国近代的百年屈辱史。即便有了洋务运动，有了戊戌变法，有了西学东渐，但整体的文化不支持，所有的战略目标都只能被边缘化为边边角角的挣扎。这说的是国家文化和民族文化，而一个企业的文化在天长日久之后，也会对企业面对未来的挑战产生类似的阻碍作用。就像现在，大多数企业都面临着产业结构升级和战略转型的需求，但企业内部的人并不一定能看到这种必要性，他们对经营管理的认知还停留在几十年前的水平，他们的思维方式还停留在体力劳动时代所形成的管理经验上。这样的企业，如果文化不变，战略再先进，也不够文化一顿吃的。

三、战略转型对企业文化变革提出的适应性要求

所有企业的战略转型之所以艰难，正是因为作为文化基因的信念很难改变！战略转型成功的标志，本质就是公司文化的成功转型。文化变革的动因来自于战略转型的需要，文化的转型以及文化的发展从来都是实践、经历的产物。这就是为什么一流的企业在确定了新战略以后，接下来好几年的工作重心都会转移到文化重塑和变革上的原因。

战略是企业未来的发展目标，虽然它是根植于过去成长起来的，但它的方向是面向未来的，一定程度上是对企业未来成长机会的预测和安排。要想实现企业战略，必须培养面向未来的思维方式和行动计划。之所以要做战略规划，本质上是为了帮助企业“以终为始”地安排现在，用未来的目标来指导企业决定现在应该做什么的工作安排。我们现在应该做些什么，怎么做，才能在未来的某个时间点实现我们的愿望。以过去几千年如一日的缓慢发展的农耕文明和几十年如一日的手工业文明为时代背景而形成的很多管理经验根本无法解决未来的后工业文明和数字时代、知识时代的企业发展问题。所有员工都应该能认识到这种变化的必然性和必要性。注意，是所有员工，而不是只有管理者和领导者。很多过去曾经非常有效的理念、策略都已经时过境迁，不再能为发展提供助力。所以，我们才需要文化变革，需要把过去形成的文化信念中不能再为未来提供助力的成分抛弃掉，把还能为未来提供指导的内容继承下来，保留下来。我们要知道的一点是：文化变革是扬弃，而不是革命，不是全盘否定，不是一切推倒重来，任何发展都必然伴随着对历史的继承和重新认识。

另外，针对未来，我们必须在进行文化变革的时候有意识地给企业注入一种动态特性的持续改善的基因，而不是一种静态的、僵化的教义。企业要让创新、变革的观念在企业文化中根深蒂固，建立起企业员工的学习意识，提高员工对外部和内部环境变化的清醒认识，加强员工对战略目标的认同感。

四、战略与文化的协同发展

其实我们对企业文化和企业战略合理界定、仔细分析之后，我们就会发现企业文化与企业战略同样重要，两者之间并不存在本质的冲突。企业文化和企业战略是相互促进、相互发展、相互提升的关系。

企业文化与企业战略也绝不是封闭、停滞、凝固的体系，而是开放的、动态的、持续的发展过程。因此，我们必须用变化的、发展的眼光来看待企业文化和战略的关系，不能失去战略变革和文化创新的机遇。战略经营是企业赖以生存的基础，企业文化是企业跨越腾飞的基础。企业文化和企业经营战略绝对不能割裂开来，两者的协同发展是文化管理和战略管理的关键命题。只有正确地认识和把握企业战略与企业文化之间相辅相成的辩证关系，才能有助于提升企业的整体素质与综合竞争力，推动企业持续、健康、良性地向前发展。

声明：本文系西安本道乾元企业管理咨询有限公司执行总裁贾思哲所原创，版权归原作者所有。图片来源于网络。若需转载，请联系本号获取授权。

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