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海底捞通过“师徒制”，实现人才培养与门店扩张双丰收……

奈雪的茶通过“事业合伙人制”，培养出一大批门店管理人才，走出新茶饮行业的“奈雪模式”……

连锁企业从0到1是初创期，拉资源建品牌，致力于单店模型的建立与优化补缺；从1到10是发展期，优化并布局多方资源，如供应链资源、研发资源、外部资源等；

而从11到100，品牌已发展成熟，公司内部管理相对到位，需关注的便是资金实力和门店系统化运营的能力。提升连锁门店系统化管理水平，是实现持续发展的关键。

连锁企业系统化管理的前提是标准化，标准化是实现快速扩张和可持续盈利收益的关键。而标准化之外，更考验企业的，是对门店个性化要素的管理。

因此，为了实现业绩目标的达成，对于门店店长的激励，在兼顾门店“共性”的同时，也要关注其“个性”因素。

对于店长激励机制的设计，核心是围绕门店自身差异性和店长对门店经营的价值贡献两个层面。

对于门店差异性，通常需要考虑门店定位和门店所处阶段的不同。

对门店定位而言，通常根据企业运营的布局需求，将其分为战略门店、旗舰门店、标准门店等，不同定位下门店承担的角色和任务各有差异，如战略门店主要承接并执行公司重要试点任务，为经营模式的探索先行试水，旗舰门店旨在吸引流量，提升公司品牌价值。

对门店所处阶段而言，不同周期的门店经营管理关注点也差异显著，如初创期门店关注客流增长和品牌宣传、成长期门店注重客户忠诚度和满意度提升、成熟期门店注重经营业绩的稳步提升和持续发展。

对于门店店长的价值贡献，通常需要考虑店长经营管理产生的“净价值”和优秀店长的“长期性”。

经营“净价值”即剔除门店地段价值和客流规模差异等因素的情况下，店长在门店管理中创造的实际价值，它是店长管理能力和水平的具体体现。“长期性”则旨在提高优秀人才的留存率，为门店的持续发展奠定人才基础。

门店店长是门店的“经营者”而非“任务执行人”，对经营结果承担完整责任、长期责任。一方面对门店的经营管理负责，包括业绩目标的达成和员工管理；另一方面对客户负责，包括产品质量把控和客户服务管理。

因此，建立精准有效的激励机制，是提升门店管理水平、激发店长乃至门店全体员工工作积极性的关键所在。佐佑结合咨询实践，总结提炼了以下几个连锁门店店长激励的设计关键点，与大家分享和讨论。

01

关注门店定位，不同类型门店对应不同激励指标

每个连锁门店都是完整且独立的经营体，以管理目标为导向、以价值贡献为结果的激励机制不仅能有效提升门店工作效率和成效，更能充分激活店长和门店员工工作热情。

连锁企业应基于门店的不同分类，综合门店实际情况、管理目标和人员能力等方面，动态匹配不同的激励或考核指标，将其作为店长薪酬激励的参考指标之一，实现店长与门店经营目标的有效绑定。

旗舰门店重品牌形象，关注非经营性指标。

旗舰门店是品牌的门面，常选址于繁华商业区，一般具有规模大、品类全、上新快的特点，如喜茶黑金店便是典型例证。它同时也是天然的广告位，可为其它门店带来客流。

因此，新增客流和服务口碑在门店管理层面的重要程度不亚于经营业绩，应成为店长激励的核心要素指标。

战略门店着力探索与试点，关注过程性、节点性指标。

战略门店的核心任务在于落地实施公司级运营模式创新，例如烤匠战略门店承担着夜宵模式探索、新制度试点的战略任务。

由于试点任务往往具有不确定性，结果难以预测和衡量，因此，根据任务推进进度进行过程性、节点性激励，更具及时性和有效性。

实操中，通常采用里程碑节点考核的形式，如下图所示，针对试点任务设置可量化的目标节点，并匹配对应激励。

标准门店发力业绩突破，经营性指标强关注。

标准门店是业绩创造的主力军，指标选择一般围绕门店经营展开。业绩是店长激励的核心指标，但需要注意的是，为实现门店的规范运营，还应关注其它影响门店服务水平或运行效率的间接要素，如客户评价、产品抽检等指标。

02

关注门店所处阶段，新店老店管理侧重各有差异

门店如同商品一样，都会经历生命周期。门店店长激励，需明确门店所处发展阶段，并依据每个时期的特点设计与其匹配的激励措施。

培养期：重财力支持、导向市场拓展或客户转化。

培养期通常是门店开业至盈亏平衡的阶段，顾客群尚不稳定；且前期宣传与拓客需耗费大量营销成本。因此，这一阶段通常以财力支持为主，需关注资金的投入产出比，例如可选用新增客户数、复购率等指标作为衡量标准，为门店持续发展奠定基础。

成长期&成熟期：业绩考核为主，导向规模增长或利润提升。门店实现盈亏平衡，开始获得净收益，标志着门店进入成长期，而当逐年累积盈利足以弥补亏损时，则意味着门店进入成熟期。成长期和成熟期均为门店利润贡献期，市场份额逐渐扩大，门店客流相对稳定，利润成长超越销售额成长。

这一阶段是门店业绩增长关键期，应根据管理目标导向，将销售额或利润额作为店长激励的核心指标，以激励店长持续提升门店业绩。

衰退期：现金激励提士气，导向业绩突破。随着竞争加剧，门店业务萎缩，客户满意度降低、利润下降，店长与员工士气面临较大挑战。这一阶段业绩显著下滑，业绩考核机制失效，现金激励更利于提振信心，激发工作热情。

03

关注门店店长中长期绩效，留住优秀人才

门店店长激励的核心目的，不仅在于激发其创造更优业绩，更体现在对优秀管理人才的吸引和留存。因此，为提高门店管理人员的稳定性，留住优秀店长，还需关注其中长期绩效，并匹配相应激励。

中期关注战略绩效，导向管理水平提升。战略绩效侧重于对店长管理能力的考核，通常考核门店关键任务的完成情况或短板问题的解决成果，倒逼其优化管理动作，提升经营水平。

其中，门店关键任务是公司层面下达的涉及管理优化重点任务，如成本缩减10%、客户满意度提升至5星等；门店短板任务则是各门店独有的、根据实际情况确立的管理任务，如一门店服务水平评分连续3个月在所有门店排名中位列末位，则服务水平提升即为其该阶段短板任务。

实操中，通常将战略绩效考核结果与店长岗位基薪相关联，绩优者岗位基薪上浮，以实现持续性激励。

长期强调事业绩效，实现“共创共享”。

事业绩效旨在通过报酬为管理者提供积累财富的机会，同时鼓励其在决策时更注重门店的长期发展目标，与门店共创共享。事业绩效的发放形式多种多样，最常见的便是门店分红，除此之外，“师徒店”、“事业合伙人”等也是常见的事业绩效激励模式，实践中也应用较为广泛。

海底捞的核心竞争力根本不是服务，而是“师徒制”！正是这一招，让海底捞最高市值3000亿，年营收300+亿！短短几年就开遍全国，将全国13万优秀人才尽收囊中，店长月薪超过15万，就连华为在中国学习的企业也只有一个，就是海底捞！

第一，选师父。

门店里不是随便什么人都可以当师父的，“师父”要有一个特殊的荣誉资格，也就是说在一家门店里师父这个角色可以独立于门店的人员架构之上。

比如说，后厨有5个厨师，但能当师父，只有一个；比如说，收银岗位，大部人都懂，但能当师父的，也只有一个岗位；扩大来说，一个小区里很多门店的店长，但能当师父门店的店长，也只有一个。

你看，这就给足了精神奖励。那么新员工入职的第一天，就要为他指定自己的师父，可安排岗位一个师父，管理一个师父；也可安排，一岗一师父；还可岗位管理一师父。

第二，拜师要有足够的仪式感。

比如，挂起“拜师仪式”的横幅，让徒弟敬师父一杯茶，师父回徒弟一份小礼物；比如，在员工大会上进行集体拜师仪式；比如，在区域店长大会上，进行徒弟店长对师父店长的拜师。之前我提过，这环节里一定要有一本证书。

不要小看这些环节，它一来可以将师徒关系以一种仪式广而告之，而来可以增强师徒之间的情感联系，会增加师父教学和徒弟学习的主动性。

第三，师父要将带新人的工作量化，明确对徒弟每一天的学习要求。

这点很重要。这不仅仅考验师父的能力，也是让徒弟做好学习的准备。

比如，第一天可安排岗位的认知、菜品的学习，洗手消毒，上下班的要求等等；第二天要做到不忘戴口罩，不忘戴胸牌；第三天认识班上的所有伙伴……直到第N天，要求能够离开师父独立岗位操作。

工作量化，不仅是做岗位的，还应该做细节和生活上的。如果是连锁餐饮公司，可由培训部做一份详细的师父工作指南，细到第一天几点安排徒弟吃饭，吃什么，师父要不要一起吃。第四，对量化的学习内容要求闭环。

比如，徒弟每日上班前，师父要花15分钟的时间，考核前一天的学习效果，可通过笔试或者操作，也可通过对答等方式。如果徒弟不能通过考核，要在当天的工作中增加练习时间，并在第三天同时接受第一天和第二天的工作考核。不断地进行学习闭环，对徒弟的成长会起到很关键的作用。

第五，师父要帮助新人建立目标感和方向。

入职前三个月，是新人心态最不稳固的时期，师父必须要在第一天就明确告诉新人，这三个月的上升途径。比如，第一个月试用期，需要换成的技能是什么，或者或需要达成什么样的考核，如果完成，就可以转正并涨多少工资工资；公司其他的升职情况又是如何的，对每一个职称的要求又是如何的，薪资待遇又会是多少；等等。第六，要对师父的带人绩效进行考核。

对师父的绩效考核并不仅仅是徒弟的技能，还有徒弟的留存率。这点特让我能学习到。

比如说，如果徒弟留存率连续3个月或者半年内低于70%，说明师父不合格。对不合格的师父，门店要重新对其进行评估审核，是否达到公司要求。

如果徒弟三个月内的留存率高于80%，或者徒弟一周内就能上手，那要在门店、区域或全公司公开表扬师父。这种荣誉感会更加激发师父的积极性，形成良性循环。

如果说，你的门店是小店模式（每家店人数在5人上下），这种奖励就要做成小区内的。

第七，要对徒弟和师父都做一个档案。

这个档案类似于你在学校里的学习档案。它是你在这家企业的学习发展成长的过程记录。

对于师父来说，档案里记录他一共带出多少徒弟，这些徒弟目前在哪里，这是师父一生的荣誉感。想想都激动，师父可以自傲地说，我可是带出了10位徒弟的。

对于徒弟来说，他是什么时候开始学习，什么时候进入下一个职位，职场发展的全过程中，遇见过多少位师父。自己成为师傅后，又可带出多少位徒弟。你看，这是代代相传的事。

对于公司来说，可从看到优秀师父的案例，这就是一个很好的宣传教材，也是企业文化的一大块内容。

一个闭环的师徒制，看起来很简单，但里面有很多的制度支持以及如何追踪的模块。这才支撑了海底捞不断优化的师徒制，这也是海底捞能持续输出优秀员工和员工保留基石。

另外，海底捞的师徒制除了拜师精神激励之外，还在物质奖励上设计方案。海底捞提供了两套机制，让店长选择其一：1.拿0.4%自己餐厅分红+3.1%徒弟餐厅分红+1.5%徒孙餐厅分红2.只拿自己餐厅2.8%的分红

大部分店长都更愿意选择第一种，为什么？

因为第2种机制，店长们只能通过自己的努力赚钱，是有局限的，门店到达一定业绩，就很难再突破了。

但第一种机制是可以通过徒子徒孙裂变，来持续赚钱，曾经还造就了海底捞店长年薪600万元的财富神话。所以老店长都拼了命去为公司培养新店长。

为了防止师傅因为自己餐厅分红少，就不好好干的情况，海底捞还规定了只有师傅餐厅的业绩达成标准，才能分徒子徒孙的利润，因此师傅也必须努力去经营自己门店。

而且培养徒弟，不仅跟分红有关，还跟晋升有关，当师傅+徒子徒孙门店超过5家，师傅就能够晋升一级

因此海底捞之所以能成功，离不开这两点：

1.合伙制：将店长收入和门店利润挂钩，店长自然会竭尽所能提升业绩，不再只是一个打工人的心态。

2. 师徒制：关联住利益，让海底捞从此不缺优秀人才；锁住管理，让门店之间抱团经营，相互出谋划策，降低总部管理难度。

这就是海底捞发家致富的底层逻辑。

山西有一家小面馆叫做九毛九，模仿海底捞的合伙制+师徒制，没想到竟然靠一碗10块钱的面做上市！市值高达137亿港元！年入20亿！诞生10位亿万富翁、50位千万富翁！具体是怎么做的呢？

1.总部出资开分店，不参与管理，因此总部只分70%的分红

2.由考核达标的店长来管理门店，因此店长不用投资，即可拥有20%的门店分红。

因为店长的能力90%决定了一家门店是否能够盈利，而店长的潜能是被激发出来的，店长想自己赚的多，就必须把门店业绩提升上去。

3.师徒制：老店长可以通过培养新店长赚更多的钱，当新店长经过总部考核后，师傅可在徒弟门店中分走10%的利润分红，师傅就会倾囊相授。

因此九毛九用合伙制+师徒制，不仅快速复制优秀人才，迅速抢占市场。而且还把店长从打工者变成了创业者，彻底激发了店长的潜力，一起把公司做大。

除了海底捞、九毛九，还有德佑、百果园、华为等等都是通过合伙制做大做强的。

那有的老板可能就会问：“我们公司不做门店连锁，怕是用不了合伙制？”其实不然，未来是合伙的时代！雇佣制的时代已经慢慢被淘汰，所有的企业都可以用这个模式做转型，把员工变成创业者，合伙人，你公司的竞争力自然而然就爆发了。

比如我们以业务部门为例，看如何把业务员变成合伙人，这个模式我们公司也在用，而且效果非常好！

第一步：把员工变成创客

招聘时以比较高的薪资，比如4000底薪+5%提成，去招比较优秀的、有潜力的人才。

前3个月，公司对新人做产品知识和业务能力的培训，让团队中优秀的员工能够做出业绩。

3个月后，取消员工的底薪，但把提成翻3倍，改成15%。

这样一来，不仅公司的资产变轻了，而且有能耐的人的狼性就充分被激发出来了，老做不出业绩的慢慢就被淘汰了，每个员工都变成公司的创业者。

第二步：把干部变成老板

通过考核的，能力突出并且对公司信任度高的干部，可以让他在公司平台创建创业中心，公司支持你10万块钱，干部自己再投10万块钱，这20万就是你创业中心的启动资金，创业中心可以拿更高的提成，比如30%，然后创业中心底下有很多创客，相当于师傅带徒弟，徒弟的业绩也都跟师傅有关系，干部就会精心去管理，操心。

如此一来，公司的管理难度就下降了90%，老板再也不需要整天去操心、这个员工不好好干，那个员工要离职等等，那些“陈芝麻烂谷子”的事了。

结语

门店是支撑连锁企业做大做强的“战机”，门店店长是引领门店发展壮大的“方向盘”。对于门店，不应一概而论，而需关注不同定位、不同发展阶段下的经营重点；

对于门店店长，不应业绩强排，而需挖掘其经营“净价值”，并匹配中长期激励手段，使其与门店发展长期绑定。

当然，在竞争日趋激烈的今天，单靠门店管理提升企业竞争力还远远不够，随着门店数量增加和营收规模扩大，连锁企业的核心竞争力最终将落在运营效率上，即系统化运营的能力，而这更多考验的，是连锁企业总部团队的经营管理能力。

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