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来源：节选自《组织文化诊断与变革（第三版）》，中国人民大学出版社授权发布

二、对立价值观模型

对立价值观模型最初是在研究有效组织的关键指标时形成的。该调研包括的主要问题有：决定一个组织是否有效的主要评价标准是什么？决定组织有效的关键要素是什么？当人们判断一个组织有效的时候，他们脑海里的依据是什么？坎贝尔、布朗艾斯、皮特森和邓尼特(Campbell，Brownas，Peterson & Dunnette，1977）开发了一个包含39项指标的清单，他们宣称该清单全面包含了所有可能的组织有效性测评因素。奎因和罗夫保（Quin & Rohrbaugh，1983）对该清单进行了分析，以确定它们是否存在某种模式或者是否可以对其进行归类。鉴于39 项因素过多，理解起来非常困难，而且作用的发挥也大受局限，他们找到了一种更为简化的方法，来识别有效性的关键要素。

他们对39项组织有效性的预测指标进行了数据分析，形成了两大维度，并将它们整理为四类。（本书附录A较为详细地呈现了其中的数据分析以及对该理论框架进行的其他研究）。区分组织有效性的一个维度为强调灵活性、自由和动态与强调稳定性、有序和受控。也就是说，如果一些组织是富于变化、具备适应性的有机式组织，人们会认为它们是有效的，其产品组合或组织形式不会在一种状态下保持很久，如谷歌或耐克（Nike）。而另外一些组织如果是稳定、可预测的机械式组织，才会被认为是有效的，如大多数大学、政府机关或者像波音（Boeing）一样的大型集团公司，波音在设计和产品方面长期享有盛誉并占据着统治地位。这两种方式构成一个连续体，一端为组织的多样性和可塑性，另一端为组织的稳定性和持久性。

区分有效性的另外一个维度为强调内部导向性、整合和统一与强调外部导向性、差异和竞争。也就是说，如果一些组织存在和谐一致的内部特征，比如长期以来IBM 和惠普（Hewlett-Packard）有着公认的高度统一的“ IBM 方式”或者“惠普之道”，它们就会被认为是有效的；而另外一些组织将注意力放在与企业外部的组织进行交互和竞争，如丰田和本田（Honda）以“全球化思维，本地化行动”著称——其内部的某些单元根据所处的地域环境的差异而有不同的特征，并不完全是集中统一的特征。这两种方式也构成了一个连续体，一端是组织凝聚力强、一致性高，另一端则是组织彼此隔离、独立性强。

将这两个维度放在一起形成了四个象限，每一个象限代表了一种截然不同的组织有效性指标。图3-1展示了这两个维度彼此之间的关系。这些有效性指标代表着人们所重视的组织绩效的内容。它们定义了什么是好的、正确的以及适宜的。换言之，这四组标准界定了人们对组织进行评价的核心价值观基础。

图3-1 对立价值观模型

这四种核心价值观的显著特点在于它们代表了截然不同或者说彼此互斥的假设。每个连续体的一端所强调的核心价值观与另一端完全相反——灵活性与稳定性、内部性与外部性。因此，这两个维度所形成的四个象限中，处于对角线的两个象限也是迥然不同或者说相互矛盾的。例如，左上象限界定的价值观强调关注内部、有机式组织导向，而右下象限界定的价值观强调外部、控制导向。相似地，右上象限界定的价值观强调关注外部、有机式组织导向，而左下象限界定的价值观强调内部和控制导向。正是每个象限之间互异或者相反的价值观使得该模型被命名为对立价值观模型。

图3-1中的每一个象限都被命名，以区分其最为典型的特征。部落型位于左上象限，委员型位于右上象限，等级型位于左下象限，市场型位于右下象限。重要的是这些象限的名字不是随意选择的，而是来自学者们的研究文献，这些文献对不同组织的价值如何随着时间的推移呈现出不同的组织形式进行了解释。我们发现，由这些分析得出的四个象限与组织科学提出的主要组织形式之间精准匹配。它们同时也与关于组织成功、组织质量措施、领导角色和管理技能的重要管理理论之间存在一致性。此外，以往关于儿童发展（Piaget，1932）、认知地图（Hampton-Turner，1981）以及信息处理（Mitroff，1983）的研究中，同样存在相似的维度，用以识别大脑和身体的工作方式以及行为的组织方式。

过去几年我们发现这几个象限的标签——部落型、委员型、市场型和等级型——有时会让企业的高层管理者或者非学术人员感到困惑。因此，我们使用动词来标识每个象限强调的主要内容。具体来说，部落型象限又称为合作型象限，委员型象限还可以称为创造型象限，市场型象限也可以称为竞争型象限，等级型象限同时也叫作控制型象限。图3-1同时使用了这些动词和原来的名字（Cameron，Quinn，DeGraff & Thankor（2006）对该理论框架的形成以及其哲学和学术背景做了详细说明）。

图3-1中的维度和象限可以强有力地解释文化导向的差异以及彼此互异的价值观，而这些均是人员行为差异的标志性特征。这些维度非常具有说服力，同时由其形成各个象限蕴含的丰富内容，使我们可以将每一个象限视作一种文化类型。也就是说，每一个象限代表了一种基本的假设、导向和价值观——与组织文化包含相同的基本要素。因此，OCAI可以让我们对所在组织持有的主导价值观取向进行诊断分析，这些取向的基础是以上这些重要的文化类型。它还可以帮助我们诊断组织的文化优势、文化类型以及文化一致性。

三、四种主要的文化类型

下面，我们对四种主要的文化类型逐一解释与阐述。

等级（控制）型文化

当代最早的组织方式是在德国社会学家马克斯·韦伯（Max Weber）的研究成果的基础上发展而来的，他对欧洲20世纪初期的政府组织进行了研究。在20世纪之交的转折时期，组织面对的主要挑战是高效地为日益复杂的社会提供产品和服务。为了实现这一目标，韦伯（1947）提出了官僚组织广为人知的七大经典特征：规则、专业化、贤能管理、等级、所有权分离、无人情味和责任。这些特征对于实现组织目的非常有效，因此以实现有效、可靠、顺畅运行和可预测产出为主要挑战的组织广泛采用了官僚组织形式。事实上，直到20世纪60年代，管理实践和管理理论大多强调形成等级或者官僚组织，以便得到稳定、有效、高度一致的产品和服务。因为环境是相对稳定的， 任务和职能可以实现整合和协调，产品和服务的一致性可以维持，员工和工作可以得到控制。清晰的决策制定权力条线、稳定的规则和程序以及控制和责任机制被视为成功的关键。

与这种形式相匹配（同时也与OCAI的评估相匹配）的组织文化的典型特征是工作环境的正式化和结构性。程序规定了人们做什么。有效的领导者是优秀的协调者和组织者。维持组织顺畅运行至关重要。组织长期的关注点是稳定性、可预测性和效率。正式的规则和政策将组织统一起来。

从美国典型的快餐餐厅（如麦当劳）到大型公司（如福特汽车公司）再到政府机构（如美国司法部），提供了等级型文化的案例原型。一般而言，大型组织和政府机构的主导文化均是等级型文化，其展示出来的现象是大量的标准化程序和多重等级（福特拥有17层管理等级），高度重视规则的强化。

即使是在像麦当劳餐厅这样的小型组织中，等级型文化也可以占据主导地位。例如，在一家典型的麦当劳餐厅，大部分员工都是之前没有接受过培训、没有工作经验的年轻人，而该企业的特点在于所有的分店均提供统一的产品。核心价值观的中心为维持有效率的、可靠的、快速的以及流畅的生产过程。新员工一开始只从事某一项特定的工作（如制作油炸食品）。员工从事该工作几乎没有任何自主决定权， 因为食品原材料是由供应商进行标准化包装后送到各分店的，油温也是预设好的，还会有蜂鸣器提醒员工何时捞出油炸食品。规则明确规定在蜂鸣器停止提醒后多少秒内必须将食品捞出，而且规定了食品只能在高温灯下停留一定的时间。这个规则手册是每位员工学习和接受考评的依据，长达350多页，涵盖了员工衣着和工作行为等诸多方面。员工获得晋升的前提之一就是要了解这些规则和政策。餐厅内部的员工晋升遵循一系列特定的步骤，员工在一家餐厅里可能要晋升多次才能进入管理层（例如，从制作油炸食品、汉堡包人员到柜台结算员，再到监督管理员，然后到副经理）。等级型文化的特征是工作环境受到严格控制。

市场（竞争）型文化

另外一种组织形式在20世纪60年代后期开始流行，当时组织面临新的竞争挑战。这种形式的产生依赖于与等级型文化完全不同的一套假设，其大部分理论基础来源于奥利弗·威廉姆森（Oliver Williamson，1975）、比尔·欧奇（Bill Ouchi，1981）以及他们的同事的研究成果。这些组织领域的学者发现了另外一系列活动，他们认为这些活动是组织实现有效性的基础，其中最为重要的是交易成本。

这种新的设计形式被称为市场型。术语“市场”不同于市场职能或者市场中的顾客，而是指一种像市场一样运行的组织类型。该类组织聚焦于外部环境而非内部事务。它（主要）关注与外部相关方如供应商、顾客、承包商、被许可方、工会和立法者的交易处理。在等级型文化中，内部控制的维持依赖于规则、专业化工作以及集中化的决策方式，而市场型文化不同于等级型文化，它的运行主要通过市场机制、竞争动力和货币交易实现。也就是说，市场型组织的主要关注点是与其他相关方开展交易（交换、销售以及合约）以形成竞争优势。获取利润、避免亏损、获得细分市场优势、扩张以及保持稳定的客户基数是组织的主要目标。毫不为奇，市场型组织的核心价值观是竞争力和生产力。

在市场型组织内部，竞争力和生产力是通过高度重视从外部视角进行定位和管理控制来实现的（图3-1中的右下象限）。例如在20世纪90年代，飞利浦（Philips Electronics）在欧洲的市场份额大幅下降，出现了有史以来的第一个亏损年份，这促使公司努力提高竞争力。在新任CEO的领导下，这家全球性组织发起了一项称为“世纪战魂”（Centurion）的行动，其目的在于将公司文化从相对自满、傲慢的等级型转变为以关注客户、资产的溢价回报以及提高公司竞争力为驱动力的市场型。公司举办了三场年度会议对绩效进行评估，建立了新的扩张目标。使用OCAI进行的评估显示出这些干预措施使得公司文化发生了显著变化，转向市场驱动型文化。

一个相似的案例是施乐（Xerox），它在20 世纪60 年代发明了照片影印技术。其著名的帕洛阿尔托研究中心（Palo Alto Research Center）开发了第一台个人电脑、第一个电脑鼠标、第一个WIMP（Windows、图标（icons）、菜单（menu）和指示器（pointer））、第一个互联网路由、第一个阴极射线式屏幕、第一个连接电脑的字母数字键盘、以太网、文件服务器、打印服务器和电子邮件。1979年施乐邀请行业代表和新闻媒体参观其创新成果，为微软和苹果的计算机和软件业务奠定了基石。苹果的CEO史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）说：“它根本没有意识到自己拥有什么。”问题在于施乐缺少竞争文化，到20世纪90年代它将照片复印的大量市场份额让给了亚洲的竞争对手，将电子行业的大部分市场份额让给了计算机行业的竞争公司。新受命的CEO安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy）在2000年开启了转型之路。她启动了一场大型文化变革，包括积极产生现金流、大力促进收购和创新。2009年，厄休拉·伯恩斯（Ursula Burns）被任命为CEO，他上任后就收购了ACS。自此，施乐完成了自身的文化变革，深厚的市场驱动型文化已然形成。

市场型文化的基本假设是外部环境充满了敌意而非仁慈，顾客很挑剔，只对价值感兴趣，组织的职责是提高其竞争地位，管理层的主要任务是驱动组织获得更高的生产力、成效和利润。其假设是清晰的目标和积极的战略可以带来生产力和盈利。引用乔治·巴顿将军（General George Patton，1944）的话就是，市场型组织“对维持其地位没有兴趣。让[敌人]致力于此吧，[他们]永远在前进的道路上，打败对手，朝着目标迈进”。

正如OCAI评估的那样，市场型文化以结果为导向。领导者是进取心十足的生产者，也是强硬的、苛求的竞争者。将组织凝聚在一起的黏合剂就是致力于获胜。长期的关注点是采取竞争措施、实现扩张目标和指标。成功的定义是市场份额和市场渗透，在竞争中获胜、在市场中赢得领导地位至关重要。

部落（合作）型文化

组织的第三种理想形式如图3-1中左上象限所示。之所以称为部落型文化，是因为它类似于家庭型组织。许多学者在20世纪60年代末70年代初对日本的公司进行研究，发现了美国市场型和等级型的组织设计形式与日本部落型组织设计形式之间的根本差异（Ouchi，1981；Pascale & Athos，1981；Lincoln，2003）。共同的价值观和目标、凝聚力、参与性、个性化以及“我们”的集体意识渗透于部落型文化中。与其说是经济单元，它们更像一个扩展的大家庭。与等级型文化中的规则和程序或者市场型文化中的竞争利润中心不同，部落型文化的典型特征是团队协作、员工参与项目和公司向员工提供承诺。

这些特征的具体表现形式为：半自治的工作团队——他们依照团队（而非个体）的成就获取相应的奖励，可以雇用或者解雇团队成员；鼓励员工提出改进自己和公司绩效建议的质量环；给员工授权的工作环境。

部落型文化的基本假设包括：工作环境的最佳管理效果是通过团队协作和员工成长实现的；最好把顾客当作伙伴；组织的职责是营造人性化的工作环境；管理层的主要任务是给员工授权，提升他们的参与度、敬业度和忠诚度。

当然，这些特征对于美国企业而言并非新鲜事物。人际关系运动a开展以来，众多学者对这种文化呼吁了十几年（McGregor，1960；Likert，1970；Argyris，1964）。但是，日本企业在第二次世界大战后引入了这些原则并成功应用，取得了显著成效，美国和欧洲的组织在20世纪70年代后期和80年代认识到，部落型文化在商业上也可以应用。例如，在快速的变革中，变动的环境使得管理者很难提前制定计划，因为决策制定存在不确定性，那么协调组织活动的一种有效方式是确保所有员工持有相同的价值观、信念和目标。在战后的环境中，日本组织在西方组织之前捕捉到了这一信息。

部落型文化的一个典型案例是皮克斯，这是一家非常成功的动画电影制作商。就成功影片的数量而言，还没有一家公司能与之匹敌——皮克斯一共制作了11 部影片，每部影片都票房大获成功，而且均获得了奥斯卡奖项提名。我们从认识的皮克斯的人员那里获知，其成功归功于部落型文化。

皮克斯制作的影片不仅质量精良，远远高出平均水平，而且其制作方式与众不同。大部分电影公司依赖于汇聚名气大的人才，为他们提供资源和自由空间，让他们从事创造性的工作，无拘无束（典型的委员型文化）。但是皮克斯恰恰相反，它形成了一种紧密联结的文化， 成员密切配合，进行大量协作，彼此学习，努力优化每一部作品。

迈克尔·约翰逊（Michael Johnson）是计算机动画总监，他告诉我们当他从公司其他人员——不管是管理人员、实习人员还是高级动画师——那里获得一个很棒的想法或者产品时，他的反应都是：“哇，这是一个超级棒的想法，如果我想增加更多的价值并让它变得更好，那么我需要加快个人的游戏制作进度。”公司职务和职位与好想法的产生之间没有必然的关系。安德鲁·斯坦顿（Andrew Stanton）执导了《机器人总动员》（Wall-E），同时也是《海底总动员》（Finding Nemo）幕后的关键人物之一，获得了两个奥斯卡奖项，创造了DVD的最高销售量，但他并没有因为个人的名气要求公司将其作为最佳竞标人，增加薪酬或者给予特殊待遇。相反，他像工作室的普通员工那样回到自己的岗位，开始下一个重大项目。所有人的合同都是长期的而且是与公司签订的，而不是属于一个特别的项目（Taylor & Labarre，2008）。

兰迪·尼尔森（Randy Nelson）是皮克斯大学的院长，他解释说：“合同可以让个人不用像运营一家公司那样事事负责，你不需要为如何保证人们开心、恪尽职守大费周章。我们这里形成的——难以置信的工作场所、学习和成长的机会，以及最重要的是极好的同事——比任何合同都好。”

这就是我们运营模式的核心，让人们有机会尝试失败，然后一起从错误中走出来。人们的花费可以超过竞争对手，也可以不拘泥于文化。创造一个让员工获得特别感受的工作场所，在这里他们认为自己是某个整体的一部分，可以持续不断地学习与成长，可以真正地喜欢彼此。如果我们能够形成这样一种文化，谁还会想离开呢？另外，随时会有人带着最棒的想法来敲你的门。

这解释了为什么皮克斯大学的校徽上引用了拉丁语“Alienus Non Diutius”——其意思是“不再孤单”。

正如OCAI评估的那样，部落型文化的典型特征是拥有友善的工作场所，人们可以进行大量分享。它就像是家庭的扩展。领导者扮演的角色是导师甚至家长。将组织凝聚在一起的因素是忠诚和传统。员工的敬业度非常高。组织强调从个人成长中获得长期利益，极强的员工凝聚力和良好的士气很重要。人们对成功的评价标准是内部氛围、关怀员工。组织优先强调的是团队精神、参与和共识。

委员（创造）型文化

当全球由工业时代发展进入信息时代，第四种理想的组织类型应运而生。变化太快、发展加速日益成为21世纪组织所处环境的典型特征，这种组织形式是最佳的应对方式。产品半衰期大大缩短。服务优势大大减弱，不同于前三种组织形式的一系列假设得以形成。其假设是创新和前沿精神带来成功，组织的主要任务是开发新产品和新服务， 为未来做好准备，管理层的主要任务是促进创业、创造力以及前沿性活动。人们认为调整适应和创新可以带来新资源和利润，因此组织强调形成关于未来的发展愿景、有组织的无序状态和有约束的想象力。

单词“adhocracy”a（临时委员会）的词根是“ad hoc”（临时的）——其含义是短暂的、专设的以及动态的。大部分人加入过临时工作小组或者委员会，这些工作小组和委员会在任务结束后立即解散。同样，临时委员会也只短期存在。它们的特征“更像帐篷而不是固定场所”，人们可以随着新情况的出现迅速重新塑造个人角色。如果不确定性、模糊性和信息过载是典型的环境特征，那么临时委员会的主要目标之一就是增强适应性、灵活性和创造性。

委员型的组织多见于航空、软件开发、智囊咨询和电影制作等行业。这些组织面临的一个重要挑战是生产创新型的产品和服务，并对新机会做出迅速反应。不同于市场型或等级型组织，委员型组织没有集中的权力和权威关系。相反，权力不断从一个人转移到另一个人， 从一个任务团队转移到另一个任务团队，这取决于当前需要解决的是什么问题。组织高度强调个性化和风险承担以及对未来的预测，常见的现象是临时委员会的很多成员会参与生产、客户服务、研究和开发以及其他事务。例如，在一家咨询公司里，每一个不同的客户需求都可以被视为一个独立的项目，然后成立一个临时的组织来完成该项任务。当项目结束后，结构就会随之解散。

类似地，阿波罗13号太空飞船的失败清晰地揭示了其问题：领导者经常不可预期地发生变化，团队成员是临时的，同时没有清晰的沟通和控制体系。在飞行过程中，太空舱内的宇航员以及地面支持人员的配合不稳定、不持久。不同的问题需要不同的工作团队来解决，领导者频繁变化，即使是宇宙飞船的试飞也是由不同的宇航员轮换完成的。这是美国航空航天局载人太空飞行中心（NASA Manned Space Flight Center）的典型特性。成立之初的前八年，其正式结构改变了17次之多。它没有绘制过组织结构图，因为还没等印制出来就已经过时。管理脉络、先例和政策都是暂时的。职务、工作职责甚至部门一直在调整，有时每周都会发生变化。该组织按照临时委员会的设计模式运营，展示了委员型文化的特征。拥有委员型文化的其他典型公司有谷歌、艾迪欧（IDEO，位于美国帕洛阿尔托的一家设计公司）、基因泰克（Genentech）、门罗创新（Menlo Innovation）以及大部分新兴公司和创业公司。

有时在由另外一种文化占据主导地位的大型组织里，委员型组织也会作为子单元存在。例如，针对纽约市政府心理卫生部门（Department of Mental Hygiene）的变革进行的一项研究对等级型组织中存在的一个委员型子单元做过描述（Quinn & Cameron，1983）。在最初的五年里，该部门是以临时委员会的形式组建的。在分析中我们发现如下特征：（1）没有组织结构图——绘制组织结构图是不可能的，因为它会频繁、快速地发生变化；（2）临时的工作场所——主任没有自己的办公室，会在认为需要的地方设立临时的运营基地；（3）暂时的角色——根据客户问题的变化，成员承担的职责会不断调整；（4）创造力和创新——组织鼓励员工形成具有创新性的客户问题解决方案，并为客户提供新的服务方式。因为这种临时委员会与较大的市政府组织设计（等级型）以及重视效率和责任的环境之间高度不匹配，它不得不改变为另外一种文化。类似的情况在很多组织中存在，我们在下个部分将对此展开讨论。

总之，如OCAI的评测结果所示，委员型文化的特征是动态的、富有创业精神和创造性的工作场所。人们乐于冒险和承担风险。有效的领导者是愿景型、创新型的，是以风险为导向的。将组织凝聚在一起的黏合剂是对试验和创新的投入。关注点是始终处于新知识、新产品和新服务的前沿。时刻准备开展变革、应对挑战是至关重要的。组织长期的关注点是快速成长和获取新资源。成功意味着生产独特的、具有原创性的产品和服务。

7-8月份中标信息：

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