（中石油董事长戴厚良在调研大集中ERP项目组）

那么在推进ERP体系进入理性期，甚至已经变成企业管理的“冷点”的时候，中石油为什么还要“冷饭热炒”，在全力以赴推进实施“大集中ERP”系统？在清泉看来，主要有以下几点原因：

一是补上“全球标准化”这堂课。中石油堪称少有的规模巨大、业务繁杂的集团企业，集团总部下面还有子集团，子集团下面还有专业公司和油气田、炼化、销售、海外、贸易、工程服务和金融资本等超过150家子企业，形成了职能线与业务线的“八横九纵”的矩阵格局。中石油既是一家典型的国家石油公司，也是海外业务规模实力堪称全国第一的跨国石油公司。长期以来，公司的国内、国外的管理体系和流程是不一样的（截至目前，尚没有一家央企能够做到一个样）；甚至国内各大油田炼化企业、海外各国别公司、项目公司的经营管理体系彼此也有相当大的差异性。但是面对打造“基业长青的世界一流综合性国际能源公司”的战略目标，面对国家和部委对央企改革发展的要求，若连全国和全球范围内标准化都做不到，何来世界一流企业？清泉认为这是中石油推进大集中ERP的初衷、初心。

二是提升经营管理能力水平的需要。世界一流企业的核心标志是“全球标准化、全球本地化”，也就是说，企业通过全球标准化的经营管理体系提升战略执行、一体协同、效率效益和品牌形象，通过全球本地化提升当地响应、当地营销、灵活反应和差异运营。但秩序不能颠倒，必须是先标准化再本地化。“卓越全球化、卓越本地化”是世界一流企业的标配。而大集中ERP恰恰能帮助中石油实质性地改善经营管理水平。

更重要的是，大集中ERP建设将紧密围绕中石油发展战略，聚焦价值创造，突出统一业务规范和数据标准，推进企业资源计划系统优化、生产与经营协同，推进价值链全局优化，实现物流、资金流、信息流、价值流“四流合一”，全面提升中石油的业务标准化规范化能力、资源高效统筹能力、价值创造能力。有这样的“诱惑”和好处在，想不推进实施大集中ERP系统都难。

（中石油正在培训一批ERP专业人才）

三是数智赋能中国石油的需要。正如中石油董事长戴厚良多次强调的，信息化是“数智中国石油”的基础，是数字化、智能化的前提。大集中ERP是信息化补强的核心工程，是“数智中国石油”的战略基石。有心的人已经注意到，刚刚过去的5月28日，中石油与中国移动、华为、科大讯飞等企业共同签署合作共建协议，启动建设“昆仑大模型”。要知道，昆仑大模型是能源化工行业的大模型，必将有助于推动中石油乃至整个行业人工智能水平的提高。而标准化、流程化是数智赋能和有效运行昆仑大模型的前提。正如戴厚良董事长5月31日在公司大集中ERP项目第一批上线单位动员会上所强调的：“中石油的人工智能大模型建设正在等待大集中ERP的上线运行，如果ERP系统运行不好，昆仑大模型的运行效果也将大打折扣。”

四是“将权力规制在笼子里”的需要。这是清泉自己的理解。清泉认为，长期以来，ERP系统之所以在国有企业的运行效果总体不如民营企业，一个很重要的原因是国企领导人拥有“权力的任性”。好不容易熬到了科处级、司局级，利用权力来干预流程、干预正常的管理，成了一部分国有企业领导“下意识”的行为。且不说这里面的违规违纪问题。而中石油这样的特大型央企，在一把手的亲自带领下，全力推动大集中ERP建设和实施，本身就是“规制自己”“对自己狠一点”“刀刃向内”的表现。这与华为公司创始人任正非先生倡导的“削足适履”式管理理念异曲同工。

（中石油总经理侯启军在调研大集中ERP项目组）

说到这里，很多人不禁要问，截至目前，有哪些中国企业比较成功地建设实施了ERP系统？基于清泉所掌握的信息，至少以下这几个企业是典型的成功案例。

首当其冲的一定是华为公司：华为作为中国领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，其ERP系统的实施帮助公司实现了全球业务的统一管理和高效运营，支持了华为的快速国际扩张。还有就是海尔集团：海尔是全球知名的家电制造商，其ERP系统的实施被认为是全球ERP实施的成功典范。海尔的ERP系统不仅优化了内部管理流程，还实现了与全球供应链的紧密集成，提高了生产效率和响应市场变化的能力。还有联想集团：联想在ERP系统的实施上也非常成功。通过ERP系统，联想能够更好地管理其全球供应链，优化库存和物流，提高整体运营效率。以上均是民营企业。

国有企业里推进ERP比较成功的首推中石化：作为特大型国有企业，中石化通过ERP系统实施，实现了资源的优化配置，提高了管理效率和决策质量。对变革管理的重视、对员工的充分培训以及对系统的持续优化和升级，一直是中石化孜孜以求的。而曾经担任过中石化董事长的戴厚良先生，来到中石油后，以同样的力度推进ERP系统，则是自然而然之举。

还有，ERP系统的实施是一个复杂的过程，涉及多个阶段和方面，其最佳实践的步骤和策略是什么。一般意义上讲，以下十点是必不可少的：

1. 明确目标和需求：在实施之前，企业应该清晰地定义其业务目标和ERP系统的需求。这包括理解当前的业务流程、识别痛点和改进机会，以及确定ERP系统如何帮助实现这些目标。

2. 高层管理支持：高层管理的支持和承诺对于ERP系统的成功实施至关重要。正像戴董事长对中石油大集中ERP的重视支持力度那样。管理层应该为项目提供必要的资源，包括资金、时间和人力，并确保项目与企业的战略目标一致。

3. 选择合适的ERP供应商：选择一个理解你业务需求的ERP供应商是至关重要的。供应商应该有良好的行业经验、强大的技术支持能力，并提供持续的系统升级和维护服务。

4. 详细的实施计划：制定一个详细的实施计划，包括时间表、里程碑、预算和资源分配。这个计划应该考虑到所有相关的业务流程和部门，并确保所有利益相关者的参与。

5. 数据和流程准备：在实施之前，企业需要对数据进行清理和标准化，并重新设计或优化业务流程以适应ERP系统。这可能包括减少手工操作、自动化流程和提高数据质量。

6. 培训和教育：为员工提供充分的培训，确保他们理解新系统的功能和操作方式。培训应该针对不同的用户群体，包括管理人员、操作人员和IT支持人员。

7. 逐步实施：考虑分阶段或逐步实施ERP系统，这样可以减少对日常运营的影响，并允许在实施过程中进行调整和优化。

8. 持续改进：ERP系统的实施不应该被视为一次性的项目，而应该是一个持续改进的过程。企业应该定期评估系统的性能，根据业务变化和技术进步进行调整。

9．风险管理：识别和评估实施过程中可能出现的风险，并制定相应的缓解措施。这可能包括数据迁移问题、系统稳定性、用户接受度等。

10. 沟通和变更管理：确保在整个实施过程中保持开放的沟通渠道，让所有利益相关者了解项目的进展和变化。同时，实施有效地变更管理策略，帮助员工适应新的工作方式。

“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”。最后，祝愿祝福大集中ERP系统在中石油得到全面有效实施，并取得成功，助力东家公司早日建成世界一流企业。

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