2、打破需求边界

商业模式创新需要特别关注客户未被满足的精准需求。谁能够关注客户的潜在需求，或者能够洞悉客户需求的变化，谁就可以在重新定义客户需求上获得先机，打破领先者制胜的格局，成为这个市场新的领跑者。一般地，在某个细分市场中，总有部分客户需求得不到满足。但是，现实中许多未被满足的需求往往潜藏在客户的内心深处尚未被觉察。明确这些需求，并从中寻找到能够提升客户价值的东西十分重要。

当然，企业不可能满足全部的客户需求。客户的需求是无止境的，全部满足也不现实，只能部分地满足。因此企业必须首先选择不同战略族群的关键客户价值，进行需求上的重构。大部分企业都用普遍接受的战略类型或业务类型进行竞争的分类，并努力在对应的族群里做到最好。通过选择不同战略族群的关键客户价值来重新构建需求，可以使企业避免竞争中的利润消耗，开辟独自蓝海。其次要改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换。谎言重复一万遍可能变为“真理”，但企业诉求最终无法代表客户诉求，谁打破旧诉求的竞争，谁就第一个赢得新客户，创造新利润。概括讲，我们不要只在看得见的冰山一角上重复过度地竞争，而应该率先深入到看不见的冰山之基做收获者。只要延伸需求内涵，把原来忽视的最重要的需求挖掘出来，立刻让最强的竞争对手也自废武功。

3、打破行业边界

由于竞争的作用促使行业越来越成熟，随着产业竞争的逐渐升级，产业中各个要素方面的竞争差距会以“回归”的走势逐渐缩小，所有的企业也就进入了深度同质化阶段，微利时代临近，全行业也就面临着重新洗牌。

在同产业中，企业塑造竞争优势，往往要以行业关键成功要素为导向。譬如，在成熟的产业中，成本优势往往是行业成功的关键要素，这意味着行业中的企业，以及潜在的进入者，都会将这一要素作为衡量企业自身在产业中竞争地位的关键考量因素。换言之，同质化竞争是企业竞争无以逾越的樊篱，产业边界限制则是上述怪圈得以形成的症结所在。而且一些实力较小的企业跟随标杆，步入后尘，在逻辑上，是难以找到“后来居上，以小搏大”的路线的。这就必然会成为马太效应的催化剂，使得处于弱势地位的中小企业面临更为不合理、不公平的境遇。一言蔽之，不能突破产业边界值樊篱，是焊接行业难以有所突破的根本所在。

4、打破产业价值链边界

竞争战略大师迈克尔·波特曾经指出，价值链的各个环节对于利润贡献是不一样的，企业应将自己摆放在最有利的市场地位，掌握关键资源，关键能力，以获得更多的利润。

创新的商业模式必然会突破原有的产业价值链，在整条产业价值链上处于主导地位，而非被动的成为产业链分工的接受者。在互联网时代，拥有开放的平台以及较强的资源整合能力的企业，在价值链上必然是具有较强话语权的。

近年来，部分加工类企业向价值链的前端，如研发、设计，以及价值链后端如渠道、服务等环节延伸，也是协作模式创新的主要形式。随着互联网化和全球化的的发展，采用协作模式创新将成为商业模式创新的主要类型。当然，商业模式创新要兼顾产业链上下游的赢利，只有产业链上下游赢利，才能够保证这个产业有效发展。

商业模式创新的过程，实际上是企业寻求一种新的价值创新和价值整合的过程。企业商业模式创新意味着发掘出新的市场需求、创造出新的消费群体、创造出新的赢利模式、开发出新的产品，或提供新的服务。

要着重强调的是，商业模式创新必须协同考虑平台或者价值链上的各个业务单元的价值实现。如果有一方得不到价值实现，这个商业模式创新就是失败的。

总之，在“互联网+商业模式创新”的企业取得成功后，很多企业发现，不局限于产品创新和技术创新，也能取得商业的成功。于是，更多眼光超前的企业将精力转向有哪些新的商业模式可应用，并积极探讨如何创新商业模式，也就是说，依靠产品创新与技术创新的时代已一去不复返了，只有依靠商业模式的创新，依靠互联网、新技术应用，对企业发展的逻辑重新进行设计，才是中国企业转型的有效路径。

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