(一) 零售业对外政策逐步放开

起步期的主线是中国零售业对外开放政策的逐步放开。

中国零售业的开放时间较经济的开放时间相对较晚，1992年国务院发布《关于商业零售领域利用外资问题的批复》才正式允许外资企业通过合资的形式进入特定地区的零售业。

不过初期放开的区域仅在服装和百货等领域，1995年拓展到食品及连锁经营领域，家乐福正是在这一年在北京开出了第一家门店。

1995年之后外资超市在中国经历发展-整顿-再发展的磨合期。

初期国际超市巨头以中外合资的形式快速发展，但这个过程中部分地方政府擅自批准外商设立门店，引起了国家的重视，因此在1998年、2001年分别颁布专门的通知对非试点外商企业进行清理整顿，家乐福也在2001年停止新开门店。

到2001年底，中国正式加入WTO，并承诺三年内放开国内零售市场。

2004年以法规形式取消对外商投资零售领域的地域、股权、数量方面的限制，零售市场全面对外开放。

(二) 外资超市抢滩登陆，初期布局以一二线为主

随着零售行业逐步对外开放，外资超市企业蜂拥进入中国。大型国际连锁超市企业在1995-1999年相继进入中国，抢占新兴市场。

外资巨头进入中国的主要动因包括企业和市场两方面因素。

一方面外资巨头经历了三十多年的发展，对于大卖场的运营模式已经打磨的非常完善，在本土市场趋于饱和的情况下海外拓张是他们的必由之路，以沃尔玛为例，世纪之交也正是其海外门店快速增长的时期。

另一方面中国作为一个新兴市场，庞大人口孕育着巨大的消费潜力，改革开放的大潮也给未来的增长提供了巨大的空间，同时本土超市企业经营能力较外资巨头有较大差距，竞争环境相对较为缓和。因此外资超市企业均摩拳擦掌，志在必得。

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欧美巨头基础雄厚取得明显先发优势。

这些外资企业中有家乐福、沃尔玛、麦德龙等欧美老牌超市企业，他们具有明显的经验和资金优势，对于中国市场充满信心。

同时也有大润发这样亚洲新兴超市企业，他们以家乐福、沃尔玛为学习的对象，虽然基础比较薄弱，但也希望通过更高的文化相似度从市场中分一杯羹。

在初期的争夺战中，家乐福凭借其先发优势和相对激进的扩张策略取得了明显优势，在2004年零售业完全对外开放时家乐福已经开立了56家门店，居所有外资超市企业之首。

区域拓展初期以一二线城市为主。

由于试点城市的限制和对城市消费能力的考量，外资 企业无一不把中国区首店选在了北上广深四个一线城市，家乐福由于先发优势在一线城 市布局明显领先。

在初期跨省拓张时外资也主要以省会和计划单列市为主，2005 年之 后沃尔玛开始在低线级城市加码布局。

而大润发由于入局较晚，采取的是“农村包围城 市”的策略，开店以三四线为主、一二线为辅，更聚焦三五年的增量变化。

(三) 鲶鱼效应给中国超市行业带来活力

外资超市进入中国给整个行业带来积极影响。

对于消费者来说，外资超市企业带来了耳 目一新的大卖场运营模式和一站式消费理念，包括良好的购物环境、丰富的商品选择、 诱人的促销气氛、满意的客户服务等，对于世纪之交的中国人来说非常具有吸引力。

对于内资超市企业来说，外资竞争对手给他们带来了巨大的竞争压力，但客观上也激励 了国内企业努力提升自身经营水平。

首先，外资零售业的示范作用有利于内资零售企业 通过观察和模仿，改进原有的业态结构和经营组织方式。

其次，内资企业可以雇用在跨 国公司有过工作或培训经验的员工，依靠人力资源的流动引入国外的知识经验和管理理 念。

最后，当外资企业凭借先进的技术和理念获得巨大成功后，就会促使本地零售企业 奋发图强，在争相模仿的同时进行创新。

二、扩张期(2004-2011):核心优势助力强势扩张

进入到 21 世纪以来，我国经济一直保持着高速稳定增长，自 2003 年开始，我国 GDP连续 5 年以两位数的速度保持增长，呈现出“高增长，低通胀，高效益”的特点。在这 样的发展态势下，必然带来居民消费的快速发展。

与此同时，随着我国居民收入增加， 消费理念转变，对零售商品的种类需求日益增多，对产品的要求也日益提高，同时对各 种新形式的零售产品也愿意付出更多时间和金钱来尝试，整体零售行业迅速发展，给外 资超市的发展带来绝佳的机遇。

随着我国对外资进一步开放，我国零售业呈现出”多元化“的发展态势，超级市场成为 主力业态。2004 年，中国零售也对外资完全开放后，跨国超市企业在中国快速扩张， 加快向中西部和二三线城市转移。

在这一时期，门店拓张是外资超市最为重要的发展战 略，家乐福与沃尔玛每年都以两位数的速度增设新门店，家乐福在每年的战略回顾中都 着力强调新增门店情况，在门店拓张的同时也注重人才培养与产品质量控制，在追求量 的同时注重质的提升。

(一) 享经验与资本双重优势，外资超市强势扩张

外资超市企业在经验和资本方面有明显的优势。21 世纪初，国内超市多数较为零散、 规模不大，而且各自为政、孤军奋战，难以形成规模经济。

经验层面，家乐福与沃尔玛 已经是国际市场上的风云企业，全球销售额达千亿美元，业务遍及数十个国家，技术先 进，经营管理能力成熟，因此在中国可以快速复制。

而本土超市市普遍在选址，定位上 缺乏合理规划，粗放式经营导致大多数本土企业经营效益不佳，与外资相比缺乏足够竞 争力。

资本层面，作为跨国巨头，其他市场尤其是本土市场的良好业绩能够给其在中国 市场扩张提供充足的资金支持。

以 2010 年数据为例，沃尔玛及家乐福经营性现金流远 远超过中国的其它同业企业。

2003 年时，家乐福全国门店仅 41 家，2004 年之后，家乐福以前所未有的迅猛之势扩张，2004-2010 年期间新增的门店数就达到 141 家，是前九年所开门店的三倍多。

覆 盖领域也从 2004 年之前的 14 个省区拓展至 23 个省份。沃尔玛在 2004 年以前仅在 10个省份开设了 27 个门店，到 2010 年已在全国 24 个省份开设了 219 家门店。

高速扩张 的门店，不仅扩大了企业在全国的影响力，也加强了企业在物流，采购等多方面规模优 势，促进了利润及收入增长，短短数年便成为国内超市最强有力的竞争者。

(二) 低价策略抢占市场，舒适体验赢得人心

家乐福与沃尔玛在中国的业绩如此辉煌,与其定价和营销策略是密不可分的。

价格是当 时消费者选择购物场所的最敏感因素，低价位是其取得成功的重要因素之一。

家乐福采用的是独特的“高低价“策略，对四种属性不同的商品采取不同的定价策略。

通过对产品差异性定价来将提高销售额与获取最大利润整合到最佳平衡点。

“高低结 合”策略使家乐福的销售额不断增加，市场份额逐年扩大，竞争力不断增强。

(三) 高效供应链管理

1.VMI 模式有效控制库存

沃尔玛与家乐福均通过与供应商建立长久的合作关系来管理库存。

VMI 模式指的是由财 力雄厚、能力强大的的供应商管理企业的库存，供应商将 VMI 信息管理系统与产品销 售数据和库存情况进行集成,再经 EDI 交换信息后,就能实时掌控企业的最新需求状况,降低不必要的库存量，提高库存周转率，降低供应链运营成本。

沃尔玛在与宝洁进行VMI 合作模式之后，宝洁在沃尔玛的销售收入和利润大幅提升 50%，沃尔玛自身宝洁 产品存货接近于零。

除了采取 VMI 模式提高库存管理水平，沃尔玛和家乐福还积极将信息化技术运用于库 存管理中，沃尔玛在 80 年代变建成了私有卫星系统传输实时数据，21 世纪在 RFID 技 术上的应用进行了创新。

家乐福全程通过信息系统收集分析库存信息，生成订单。

杰出 的供应链管理能力使得沃尔玛与家乐福的库存周转能力一直处于同业间前列水平。

2. 不同配送模式各有优势

在物流配送上，沃尔玛与家乐福各有其成功的运营模式及特点。

沃尔玛坚持以物流配送 中心保障门店扩张，平均每个物流中心覆盖面积半径约为 300-500 千米，保证自主配送 比例超过 75%，而且运输半径相对较短且比较均匀。

高效的配送能力使得沃尔玛的货 品按时送达率和运输车辆满载率显著高于其它竞争对手。

同时，这种模式能够在一定程 度上达到规模效应，从运输、仓储等各个环节进一步降低成本，从而降低货物的价格。

与沃尔玛中央集权配送模式不同的是，家乐福采取了集权与分权相结合的物流模式，在 采购方面，家乐福采用了采购权利下放的模式，由四大区域各自采购。

在配送方面，依赖各分店在当地的供应商的物流体系，由供应商直接将货物运送到家乐福店，实现了采 购成本的降低。

三.瓶颈期(2012 年至今):跌下神坛的他们何去何从

(一) 内忧外患，行业发生明显变化

自 2011 年以来，随着阿里、京东等电商相继强势崛起，中国消费者经济能力提高的同 时消费习惯也发生着明显改变，消费升级大势所趋。

在经历了上世纪九十年代中期初步 涉足中国大陆市场，以及本世纪头十年门店规模的快速扩张与销售业绩的持续增长后， 诸如家乐福、沃尔玛等国际零售巨头在新的经济形势背景下，发展开始遇到瓶颈，被自 己的“学生们”---大润发、永辉追赶上并超越。

面对现状，国际巨头们也在通过积极的 内部改变来实现业绩二次增长，表现在积极进行策略调整，拓展业态、布局电商。

(二)经营遭遇瓶颈:业绩不振引发门店增速放缓

经营状况遭遇明显挑战。在电商冲击和消费升级的多因素影响下，在华外资超市企业经 营情况遇到明显的问题，聚客能力下降。

以家乐福为例，2012 年开始其同店增速除 2013年两个季度外基本为负，2015 年跌幅甚至超过了 10%，门店收入的剧烈萎缩给公司带 来了明显的经营压力。

而内资的超市龙头永辉、大润发等同店收入增速和门店扩张速度 都明显好于外资巨头。

(三)应对策略:人事调动、拓展业态、布局电商的“三管齐下”

面对在华市场的剧烈变化，拥有悠久经营历史的国际零售巨头们也在积极应对改变，采 用了多种方式相结合，自上而下，由内到外的综合解决方案。

1.人事调动: CEO 更新与战略调整

零售巨头们不约而同地开始换帅，以期激活各自在华策略的转变。沃尔玛与家乐福都相 似地在加强各自在华总部的权力管控。

2. 拓展业态:新业态贴近社区

为适应中国消费者更多样化的需求，两大巨头都在进行多业态的发展。

沃尔玛方面在完 善沃尔玛商城、超市、山姆会员店这类大业态的同时，也在社区便利店的方向上做出布 局。

沃尔玛在 2015 年拟订了为期 5 年的拓展计划，将在中国推出新的折扣店业态---惠 选折扣店。

惠选的进货渠道与沃尔玛大业态一致，主要区别在于折扣幅度和折扣时间,其主要经营模式在于商品结构的组成灵活化:以所在社区的不同目标消费群为参考，因 地制宜，灵活调整，以满足惠选所在社区顾客的需求。

在新业态的尝试上，家乐福也在 2015 年推出的便利店模式“Easy 家乐福”(类似的还 有乐购推出的乐购 Express)，目前已在上海开设 25 家门店，接下来计划进一步向全国 扩张，主要集中在一线城市。

与此同时，家乐福的另一大尝试在于植入购物中心模式， 即“自持物业的购物中心”:家乐福计划购物中心式的项目中，65%租赁面积是体验型行业，比如餐饮、娱乐业态等，而且这种购物中心的植入是通过旧店改造与新店建造同时进行的。

这种通过体验式服务来吸引顾客，最终达到增加零售区客流量的方法。

3. 布局电商:从自我扩张到站队巨头

在电商领域，沃尔玛 2012 年收购 1 号店，力图基于自身实力扩张电商版图，但由于经 营不佳已于 2016 年 6 月通过换股入股京东，并于同年 10 月增持京东 10.8%股份以及 以 5000 万美元投资新达达共建 O2O 物流渠道。沃尔玛正在试图从基础物流面投资起， 来继续其电商渠道布局。

不同于沃尔玛以“重资产”的方式收购和参股专业电商企业来进行布局，家乐福延续了 其在欧洲本土的做法，借助线上与线下融合的“轻资产”方式来运作。

其基本模式主要 是基于实体店的 O2O 模式:线上下单、门店提货或者线上下单、门店送货上门。

截止2017 年底，家乐福网上商城已覆盖 18 个全国主要城市。除了自建 APP 平台外，家乐 福还开始与 O2O 平台美团、饿了么、百度外卖进行全面合作，继续其电商渠道的深入 探索。

而 2018 年 1 月 23 日，家乐福宣布与腾讯以及永辉就二者潜在投资家乐福中国签署投 资意向书，并将在供应链整合、科技应用和业务赋能等方面展开战略合作。

家乐福和沃 尔玛从老对手变成了同一个腾讯体系下的战友，在线上巨头拥抱线下的大背景下，虽然 沃尔玛家乐福等传统外资巨头经营情况遇到瓶颈，但几百家门店的实体渠道价值依然非 常明显，也希望这些外资巨头能够在互联网巨头新技术新理念的加持下，迎来中国区发 展的第二春。

总的来看，在世纪之交中国向外资超市巨头逐步敞开大门之时，本土零售业尚未发展成 熟，和国际先进水平尚有较大差距，外资超市巨头凭借经验和资本优势得以在中国市场 攻城略地、所向披靡。

到了 2010 年之后，电商兴起给整个全球实体零售带来强烈冲击， 传统大卖场也不能幸免，此前大卖场引以为豪的服装、家电等品类反而变成了短板。

虽 然这些外资巨头在中国区也进行了各种各样的转型尝试，但是作为一个海外分部，职业 经理人们能做的其实也较为有限。

比起因政治因素停业的乐天，被卖来卖去的乐购，沃 尔玛和家乐福能够凭借一二线城市核心区域的门店资源站队互联网巨头，也算是不错的 归宿了。

报告源：招商证券

分析师：许荣聪、邹恒超返回搜狐，查看更多