2019年，销售额突破千亿的房企已达34家。对于中小房企，千亿是目标。

但对于千亿新军而言，冲破千亿之后，新的挑战又摆在面前：千亿后如何进一步做大，要规模还是利润？组织变大后，如何规避大公司病？随着规模化发展，组织力如何帮助房企做大做强？

这些都是摆在千亿房企面前的考题。我们也留意到，2018年以来，千亿房企基本都在推进组织变革，包括不限于管控模式调整、总部架构精简、区域公司整合等动作。千亿房企组织变革呈现出什么趋势？在房企组织变革过程中，如何规避风险？下面，明源君结合标杆房企的做法跟大家详细聊一聊。

未来组织调整将常态化

据不完全统计，2019年，共有二十几家房企对组织架构进行调整。

▲图片来源：中国房地产报

比如碧桂园继在去年3月份对总部组织架构进行优化调整，在11月11日，碧桂园又签发了2020年营销架构及职能的重大调整和变革。

绿城在2018年6月份就曾经进行过一次组织架构大调整，离上一次调整不到一年，2019年1月份，绿城又对组织架构进行了新一轮优化。

▲绿城中国组织架构，来源：东方管理研究院

正荣迈进千亿以来，大大小小经历过三次组织架构的变革。

为什么房企频繁对组织架构进行调整？明源君认为主要有3个方面的原因：

第一，地产行业进入新周期，房企面临的外部环境更加变化莫测，房企要打胜仗，就需要打造一流的敏捷团队，这对组织能力提出了更高的要求。

第二，随着房企规模增长和跨区布局，项目数量越来越多，管理半径越来越长，集团总部管理效率大幅下降，难免会造成决策低效、流程冗长的弊病。

第三，市场风向变了，调控政策不松动，房企必须调整战略方向，相应地，传统的管控模式已经很难适应管理需求。

例如，当下标杆房企都在进行多元化布局，涉足长租公寓、文旅、产业地产等行业，然而新行业的生意逻辑与传统开发业务大不相同。在很多房企甚至出现外行指导内行的局面出现，导致新业务难以开展下去。为此，集团总部与一线该如何重新定位，成为了摆在房企面前的新考题。

哈佛商学院教授艾尔弗雷德·D·钱德勒曾经在《战略与结构》一书中讲过：战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率。

千亿房企组织变革4个趋势

据明源君观察，千亿房企在推进组织变革上，呈现出四个很明显的趋势。

一、管控模式从职能管控转向战略管控

其实回看千亿房企的管理之路，会发现房企的管理模式在随着规模的扩张不断调整。一般说来，房企规模化发展过程中，总部管控模式会经历“项目制－直线职能制－战略／投资管理制“三个阶段。

不同发展阶段房企，集团总部对一线的管控力度不同，当公司发展到一定规模，如果要保持组织的敏捷与灵活性，必须要抓大放小，对一线公司进行更多授权。而管控模式也从职能管控向战略／投资管控模式转变。

例如，万科、碧桂园、华润等头部房企基本都采用战略/财务管控模式。

当然，每个房企情况不同，管控特点也不一样，可能不存在绝对的单一管控模式，而是在不同的管控角色上侧重点会不一样。

比如万达虽然已经实现规模化发展，其采用的却是高度集权化的管控模式。据了解，在万达，除了工程管理和销售实施放在区域公司，其他职能部门除都由集团总部强管控。

▲万达集团组织架构

当前，房企总部的定位更多是从管控一线到赋能一线。比如蓝光经过组织调整后，总部定位更明确，分为前中后台。前台更聚焦于经营作战和经营指挥，承担包括销售、产品、生产、运营等功能；中台更主要的是做到职能协同和对前台的支撑保障，主要是财务，组织、IT等保障型部门；后台主要是战略和风控，起到掌舵的作用。

二、组织架构强调扁平化，减少层级，提高运转效率

从组织层级上来看，在不影响效率的前提下尽可能保持扁平，因为层级越多，决策效率越低下。目前，主流房企使用的组织架构主要有两种，包括总部－区域－城市公司／项目型的三级架构和总部-强城市公司型的二级架构。

▲部分标杆房企组织架构

万科、碧桂园、华润等巨头是使用这种三级架构的典型企业。以万科为例，战略总部－专业区域－实施一线，第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是按照城市设置公司。

▲万科区域公司组织架构

万科集团采用的是战略／投资型管控模式，所以总部主要在投资、财务、人力三个方面对一线公司进行管控。

而华润置地同样实行战略管控模式，总部各部门对于地区公司的管控力度较弱。

▲2015年华润置地集团总部组织架构

旭辉组织经过调整后，同样确立了“大平台+小集团+项目集群”的“三级管控”模式，旭辉集团总部将逐渐转型成大平台，发挥其“战略平台、资源平台、资本平台、投资平台、信息知识平台”的作用，除了投资、财务、人力等职能以外，将大量业务下沉至区域。

中国金茂实行的也是标准的集团——城市公司——项目三级管理体制。

▲中国金茂组织架构，来源：中国金茂官网

从实际情况来看，中南、新城等房企采用的是总部－城市公司型的二级架构，他们也有设置区域，但区域是相对较虚的管理层级。

▲新城控股组织架构

再比如中南置地采用两级半的组织架构，项目半级、战区一级、集团一级。为了提高效率，中南要求精简汇报层级，压缩审批节点。比如工作流程审批最多不超过5个节点，正常审批节点不超过24小时。

在阳光城，总部形成了总经理-部门经理-员工的三层扁平架构，也是为了加速信息传递、运营汇报和管理的效率。

同时，总部与一线之间，依然采用二级管控的模式。集团共13个职能部门，加上全国31个子公司，44条线直接向总裁朱荣斌汇报，沟通直接畅达。

▲2018年阳光城组织架构，来源：东方管理研究院

三、总部精简人员，整合职能部门，减少部门壁垒

以前房企规模还小的时候，部门能合并的尽量合并，但随着公司规模继续扩大，对专业分工要求不断提高，部门设置越来越多。

但去年以来，有十几家房企对集团总部组织进行了精简，并横向整合业务有交叉的职能部门。一方面是为了减少部门壁垒，实现扁平高效的管理模式，另一方面是精简人员，降低运营管理成本，提高人均效能。

1、总部大瘦身，控制集团员工占比

以泰禾为例，泰禾集团总部组织优化前，所有集团总部人数加起来大约有730人，为了对总部进行精简，要求业务部门调整人数到30%－60%不等。

据一勺言报道，泰禾为了精简人员采取了3个办法：一是分流总部人员到一线；二是置换择优保留；三是调岗、岗位互换。

去年经过组织变革后，蓝光总部的人员编制从年初的670多人，到年底已控制在400人左右。而龙湖、万科等房企总部一直都相对精简，比如龙湖总部人数约200多人，万科经过去年组织优化后，总部人数维持在155人左右。

据了解，为提升组织能力，中南置地一方面将人均效能目标设为人均3200万元。另一方面，总部人数控制在200人以内。

2、横向整合职能部门，提升协同效率

之前明源君提过，2019年千亿房企发起的组织变革，很重要的一个现象是总部职能部门大整合。

以蓝光为例，2019年，蓝光将19个一级中心整合成了10个一级中心，80个二级部门整合成了30个二级部门。通过这次调整，蓝光整合掉了62%的二级部门和基本上50%的一级部门。

蓝光整合的原则之一是将业务协同和强相关的部门整合成一个部门，比如将财务中心、资金中心、预算成本中心、证券部合并为财务资金中心。以前这些部门都是一级部门，工作配合需要跨部门协同，将其合并归为体系内的协同后，效率就能得到大幅提升。

去年上半年，正荣也对总部职能线进行了整合，比如将品质督查部、客户资源部和服务管理部结合在一起，升级为客户价值中心。将工程管理部和成本管理部，合并为工程成本中心。

▲正荣集团组织架构

四、未来区域整合将成为组织变革常规动作

今年1月，新城控股住开多个区域公司进行合并，区域公司数量从25个精简到19个。

去年12月份，阳光城发起了新一轮区域合并行动，至少有13个区域展开了合并。而此前阳光城区域数量多达30多个。

很多千亿房企冲规模过程中，都曾经推出过区域裂变的组织机制。目的是鼓励各区域之间展开竞争，业绩赛跑，快速做大规模。

但达到一定规模后，这个管理机制就不再适用了。因为市场容量有限，当房企在某个区域市场份额占比超过一定比例后，难免陷入恶性竞争。

而且，全国各地房地产市场竞争日趋激烈，僧多粥少，区域太小生存压力大，腾挪空间有限，区域平台发挥管控作用有限。所以，区域整合开始取代区域裂变，成为标杆房企组织调整常规动作。

通过区域整合，推行大区模式能更好地进行区域内多点布局，进一步提高产能。

大部分房企的区域合并规则是：业绩好的区域合并业绩差的区域，大鱼吃小鱼，也会考虑地理半径。

例如旭辉对于大区的划分标准是200亿到300亿，以这个规模组成一个小集团。中梁对大区的规模定义是，300亿是培育期，500亿是成长期，700亿是成熟期。

另一方面，通过区域合并调整，也能带来管理成本的下降。以世茂为例，其在2015年前共有11个区域，后来精简调整为9大区域，合并区域后管理成本大幅降低。仅仅取消东北区域就节省了2/3的人员编制。

▲世茂集团组织架构，来源：世茂集团官网

组织变革

从当前的趋势来看，集团未来将定位为支持、服务的角色。而对于一线，房企的目标是做大做强，打造更多小集团。但是具体该如何激发一线区域潜能，并规避风险？

一、做好能力评估，分级授权，把控风险

授权大小往往决定了一线的运转效率，很多标杆房企针对成熟的区域公司权限都非常大。比如华润主要依赖于副总裁/助理总裁对于各地区公司进行大区分管，对各地区公司第一负责人授权非常大。

万科一线公司的运营自由度也相当大，以万科某分公司的组织构架为例，区域一般采用弱矩阵管理模式，将更多权限下放给城市公司。

但对于发展处于起步阶段的区域则会更加谨慎。为了降低风险，很多房企都采取了分级授权的管控机制。

例如正荣放权遵循两个原则：一是根据区域公司成熟度，进行差异化授权；二是工程、成本、设计、营销等职能有限下放，体系运作成熟后逐步放开授权。

由此来看，授权大小与一线能力成正比。在区域公司发展还不成熟时，总部要通过赋能，协助区域公司成长。

比如中南置地为了提升一线能力，会为各个战区提供标准的管理工具，完成产品、服务、采购、运营模式等逐步标准化，进而提高运转效率。

阳光城为了协助仍处于业务孵化阶段的新区域公司快速落地完善组织，之前曾在总部新增设了一个新区域管理中心的部门。阳光城认为，原有的组织管控体系很难满足新区域拓展的组织发展要求，新区域管理中心的成立能够最大限度助力区域公司，激发新区域公司活力、提升战斗力。

二、设置更完善的一线区域激励体系

除了权限更大，标杆房企对于一线区域激励体系设计更完善。

比如某千亿房企推出了“事业合伙”、“费用包干”、“成就共享”、“项目跟投”和“专项激励”等多层级激励体系后，业绩飞速发展，几年内迅速崛起。

据了解，他们推出合伙人、费用包干等激励制度之后，以前管理费和营销费4个点都打不住，现在管理费降到了1.5个点左右，营销费也只要2个点。实行包干制之后，大家都不敢乱花了，因为省下的都是区域的，超出部分就要从区域自身的奖金池里面扣。这样一来，区域也不敢滥用自己手上的权力。