一要学理念。

不少企业说，我们要战略先行。没错！“战略先行”的背后，是对战略管理的系统性认识。

战略管理不只是做出战略规划报告。他既包括战略规划的执行形成，又包括战略规划的落地实施；既涉及到内部发展的系统性思考，又包含与外部环境的适应和调整创新。

所以，战略先行是要先有统一的“价值观”与文化氛围，持续的“领导力”与组织支撑，再来进行战略洞察、战略思考、战略拆解、战略实施等等，形成一整套内容的组合。

在BLM模型的操作体系中，这些内容都包含其中。

二要学思考。

宁高宁在中粮集团担任董事长的期间，提出了对战略管理的理解。

他说：规划过程是开启团队思考的过程，写成的那本厚厚的书只是阶段思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断思考战略的状态。只有这样，战略才能与组织架构，与执行形成有机的整体。

可见，战略规划要学会思考，学会集体思考。我们看到的BLM模型中有一个关键的要素“价值观”，也是在提示企业，战略管理需要统一思想，有了统一思想，才可能有统一的步调。

这样的思考，要从市场出发，要从偏差出发。

在BLM的左右两端，是战略管理的输入与输出。输入是企业发展中存在的偏差、机会，有了偏差，有了机会，就有了进一步优化调整的空间，是战略制定与实施的关注方向。

输出是企业发展在市场中验证的结果，是跑赢了大盘，与市场水平相当，还是低于市场预期呢？通过分析复盘，让战略实施动态调整起来，是BLM闭环的关键所在。

三要学闭环。

战略不只是制定战略，更重要的是执行战略。我们说“不能执行的文件是废纸；不能考核的行动是废功”。

战略管理只有建立了闭环机制，才能实实在在的推动执行下去。

我们看到华为的闭环机制，在战略制定与战略执行的闭环基础上，还进一步与五个更为具体的闭环机制紧密衔接。

图：华为五个闭环机制环环相套

五个环环相套的闭环，归结起来是一横一纵的拆解：横向的是从中期规划到年度计划实施，再到考核评价的闭环；纵向的是从公司整体规划计划到各层面流程运行的闭环。

一横一纵的拆解，让战略规划的目标、内容，真正融入到了企业的运行流转中。

四要学工具。

在BLM的背后，华为有一整套详细的方法体系和操作工具。

比如在战略解码环节，华为重点引入了业务执行力模型（BEM）。该模型通过六个步骤环节，来实现对战略目标的逐层分解。

有效的战略分解，依托于人员对业务、专业的理解，以及针对性的操作工具。

当然，除了战略分解之外，其他管理环节，华为也都有对应的操作工具，帮助战略管理人员开展具体工作。我们常说“工欲善其事，必先利其器”，战略管理也是如此。要想真正掌握BLM的内核，学习工具、利用工具，必不可少！

我们看到，越来越多的企业在战略管理中，不再只关注战略规划的制定了，更加强调战略分解与战略实施。然而，如何分解，如何实施，仍然是不少企业面临的核心问题。

解决战略分解问题，解决战略实施问题，不能“头疼医头、脚疼医脚”，要系统性的思考和解决问题。

结合学习华为的BLM，我们认为是时候给我们的企业建设一套适合自身特点的战略管理方法体系和工具了。这套工具包应该包含“六个一”：

一项制度

一项制度，也就是公司战略管理制度：明确战略管理的组织设置、职责分工，明确战略的基本管理要点和要求等；界定公司开展战略工作的基本流转，先做什么、后做什么，由哪个部门来主导，又需要哪些部门来协同，明确审核审批节点。

一张时间表

明确企业全年的战略工作部署安排。比如华为就设定了每年4月份启动战略洞察工作，7月份开始推动战略制定或滚动调整工作，9月份实施战略分解，到次年1月份形成年度计划预算并签署绩效合同等。

图：战略规划管理的年度时间表

其实，我们大部分企业都已经建立了自己的战略制度规范，但是全年的战略工作时间表却较少涉及。

形成一个公司级的战略工作时间表，可以让大家进一步明确，什么时间开展什么样的战略工作，有条不紊推进战略的闭环管理。

同时，我们看到不少企业的战略工作启动时间较晚，等到战略规划形成报告，全年已经过去1/4甚至更多时间了，这样非常不利于战略引领作用的发挥。

提前部署，按规定时间有序推进，可以让我们的战略规划发挥更大的价值。

一本手册

一本战略管理手册，就是从战略分析、战略制定到战略执行，形成分阶段的操作手册，明确各环节的工作内容、工作方法、工作产出等，让战略参与人员按照统一的方式方法推进战略制定与实施工作。

战略操作手册的制定也离不开下一个“一”，就是一套模板。

一套模板

我们常说，要把战略报告转化为行动，模板就是来帮助我们实现这一目的的。

战略操作模板要匹配操作手册，形成更为具体的表单模板和报告模板，让相关人员用统一的格式、统一的口径进行战略思考，聚焦到统一的关键事项和指标上来。

图：战略规划表单模板

一般来说，战略规划的模板包括了——

一套工具

匹配战略操作手册，形成每个环节的操作工具，通过工具的组合应用，指导各阶段工作开展，推进阶段工作成果的形成。

战略工具不在“新”，不在“多”，而在于“实用”。其实国内外很多优秀企业都拥有自己的战略工具组合。国内最具代表性的中粮集团的“战略十步法”——

在战略环境分析，中粮引入了PEST模型、波特五力模型、竞争态势矩阵等；

我们很多企业在战略制定过程中，有指引，没有工具，也容易造成“理解了概念，却不知从何下手”的困境。形成工具指引，也是指导战略思考的重要方式。

图：中粮集团“战略十步法”及其对应的操作工具

一个数据库

如果是大型央企，我们还建议集团结合业务特点，构建“一个数据库”，对战略环境因素、竞争企业因素、市场项目因素等内容进行动态跟踪分析，支撑战略洞察与执行评估的相关决策。

世界一流企业在开展战略管理工作中，都会构建自己个性化的数据库，用详尽的数据，严密的逻辑关系，推演市场发展变化，及时调整战略路线。

国内一些能源化工类企业已经启动了自己数据库的建设和更新工作。随着国内外市场环境的日益复杂和不确定，数据库的建设也应该提上更多大型企业集团的日常上来。

相信“六个一”的战略工具包可以帮助我们的企业更好的开展战略制定工作，牵引战略执行工作。那么，打造战略工具包应该什么时间做呢？

事不宜迟！

在“十四五”收官之前，“十五五”来临之际，大家可以抓住这个时机，好好梳理一下我们自己的战略管理体系，细化设计我们自己的战略工具包，为“十五五”的战略工作奠定坚实的基础！返回搜狐，查看更多