建立这样的体系是繁琐而复杂的，我们借鉴了同行企业的经验，也借鉴了供应商分享的一些模板，好几批同事前赴后继的努力。但是我们觉得这些努力是非常有必要的，一旦出了问题，从小处而言，研究进度缓慢、数据问题多多、研究结果不可靠，为有条件上市开展的项目无法通过监管机构审查，从大处而言，可能导致受试者健康风险、侵犯受试者隐私。所以我们要求，每位从事上市后临床研究的医学部同事，都必须具备质量意识，熟悉本公司上市后临床研究SOP。

预算管理

上市后临床研究的预算管理涉及整个临床研究周期。上市后临床研究发起阶段，医学部同仁通常会遇到公司管理层的“灵魂”三问：

1. 这个项目对公司有什么价值（Value）?

2. 这个项目需要多少预算（Budget）?

3. 这个项目需要多久能完成（Timeline）?

对于第1个问题，大家非常有经验，可以讲讲未满足的医学需求，讲讲这个项目可以回答什么科学问题，讲讲研究设计怎么与公司产品相结合，讲讲研究的创新性、可行性，讲讲研究可能会有什么成果产出，讲讲成果对促进公司产品合理使用怎么有价值，一般都能轻易应对。但第2个问题就复杂了，不单指经费，也包括人力（FTE），或者有价资源（比如研究用药品）。如果与第3个问题纠缠在一起，涉及预算的分配，就更复杂了。新手往往无所适从，预算估计少了，届时不够用，预算估计多了，很难通过审批，或者执行阶段，经常性地被公司财务部Challenge（挑战）：医学部这么不靠谱，要了那么多预算，却没法按进度花掉。

为了不继续踩坑，我们设计了一个标准预算模板。首先根据研究设计，明确哪些地方需要投入资源（比如数据管理、随机化系统、研究用药品、药品标签、药品运输、研究用物料、CRO、SMO、研究机构费用、组长单位费用、研究者会、样本运输、中心实验室、数据统计、研究报告）。然后根据预期入组的患者总数、机构数量、预估的入组难度，规划出Timeline，明确从FPI（首例患者入组）到LPO（末例患者出组）间，研究队列中受试者者数量的变化情况。随后参考历史上同类项目的报价数据或者本次询价信息，把供应商的费用，按照付费节点填写到模板中。受试者数量的变化信息，能帮助我们做出较为精确的药品和物料消耗情况，合理安排药品和物料的采购和供应，同时也能估计出公司正式员工人力数量（FTE）。最终我们得到一个相对而言，比较完善的预算计划。

在一些服务内容比较复杂的供应商，比如CRO、SMO的比价中，我们的建议是，先建立一套自己的标准工作任务清单，然后请各家供应商去填写，而不是直接拿他们的报价进行比较，因为各家公司的报价体系是千差万别的，没有经验的同事可能看得眼花缭乱，深陷其中，没有头绪。

在上市后临床研究执行阶段，我们需要密切地关注预算使用情况，督促及时支付费用，以最大程度鼓励研究机构积极入组，做好患者的管理。所以我们安排了助理，协助研究团队管理合同，统计经费支出情况。此外根据项目的进展情况，合理调配人力和有价资源，每季度更新预算计划。总之，我们需要用好公司给予的每一分钱资源，创造出应有的价值。

进度管理

进度管理是上市后临床研究项目管理的另一个重大挑战，最常见的情形是：项目Delay（延误）了，甚至严重Delay。这种坑踩多了，我们总结出2类主要原因：

1. 对研究的难度估计不足，进度估计得过于乐观。

2. 研究团队的积极性不够，缺乏主动性。

对于第1种情况，我们遇到过好几个经典案例。机构的主要研究者，一般是教授、主任，在选点访视时，说得信心满满的，甚至有的还亲自帮我们算了一笔账：他们省内人口数和新发病率数是多少，他们机构每月有多少门诊量，假设其中有多少比例符合入选/排除标准，然后假设有多少比例能签署知情同意，得出每月有多少受试者可以入组。真正到了执行阶段，这些机构每月能入组1到2个受试者，就已经是极限状态了。怎么会这样呢? 原因其实不复杂，因为教授、主任们往往不在临床第一线，他们不清楚就诊患者的实际情况，不清楚研究的操作流程，过于乐观，就是难免的了。所以我们要求，选点访视时，需要听一下所在机构一线研究者的意见，正确估计入组进度。

对于第2种情况，其中存在客观因素。因为与上市前项目相比，上市后临床研究项目的研究者费标准，是非常非常低的，往往只有前者的20%-30%，但研究设计的复杂性一点都不比上市前项目弱，研究者积极性不高是正常的。我们认为申办方团队的作用尤为重要，要求：

1. 每个机构必须建立研究者群，医学事务经理、临床研究项目经理、对应的CRA（临床监查员）和CRC（临床协调员）、CRA和CRC的上级经理必须加入这些群。

2. 临床研究项目经理每2周一次在每个研究者群里通报整个项目入组情况，希望入组较快的机构，能够促动入组较慢的机构。

3. 研究者有任何需要，在所在机构研究者群里说一下，能立刻得到申办方的响应。

4. 医学事务经理、临床研究项目经理与全体CRA、CRC，包括他们的上级经理，也有一个工作群，作为每2周例会的补充。我们要求机构有任何与受试者相关的事项（包括入组、不良事件、退出）必须第一时间在此工作前中，通知我们，然后发出正式邮件。临床研究项目经理每周通过此群，督促CRC了解所在机构入组情况。

5. 医学事务经理和临床研究项目经理，必须每季度拜访所有研究机构，与研究者当面沟通，了解入组中存在的困难，探寻申办方需要给予哪些支持和帮助。

除了上述要求外，我们也尝试各种方法加快入组，比如及时制作和摆放招募广告，通过招募公司加快患者入组等。2020年疫情爆发后，有研究项目的受试者被封锁在所在城市，无法到研究机构随访，我们积极与机构沟通，说服机构允许受试者就近寻找合适的医院，完成化验检查，并请研究者通过视频，远程对受试者进行了访视，避免了数据的缺失。疫情略有缓解，有的受试者担心去研究机构随访，可能在公共交通上被传染，我们积极与公司合规、法务沟通，说服他们同意，我们通过SMO为患者报销额外的包车费用，避免了患者脱落。总之，我们的上市后临床研究团队是一个积极进取、团结协作的团队，我们通过一切可能的方法解决问题，达成预设的研究进度。

质量管理

前文已对上市后临床研究的质量体系做了介绍，我们要求每位参与研究管理的同事认真学习并贯彻SOP的要求。对于供应商，在启用前，我们也会确认对方存在完备的质量体系，其中涉及服务项目的规范，符合我们公司的质量要求。因此总体的研究质量，相比于2011年，有大幅度的提高。现在我们经常遇到的问题是：如何在预算、进度、质量三者之间达成平衡? 比如临床监查，质量口碑好的CRO，自然会昂贵得多，100%的SDV（原始数据核对），数据质量更为好一些，但监查成本会大幅增加。所以我们一直在探索“基于风险”的质量管理。

各类数字化系统的应用，也极大地方便了临床研究质量管理。比如服务于CRC的临床研究管理系统，它能够追踪每名受试者的进度，自动计算访视窗口，提醒CRC和研究者，每名受试者当次访视需要完成的事项。当前，CRC人员以刚入行的新手居多，而且人员变更频繁，无法迅速、准确地掌握方案对访视流程的要求，着实是对研究质量的重大挑战。所以我们会偏好那些已经建立电子化管理系统的SMO，要求他们在我们的项目上，应用电子化系统。除此之外电子化的文档管理系统，在各类临床研究项目中，已有很多应用。相信不远的将来，可能会出现全流程数字化管理系统，对应于我们的质量管理体系，让我们更为高效地开展上市后临床研究的质量管理。

总结

一项上市后临床研究的成败，往往取决于2个关键要素，即研究设计和项目管理的水平。虽然每家公司的现况和条件存在差异，但是关于上市后临床研究项目管理的原则是相通的，即建立和不断完善质量管理体系，加强预算管理、进度管理，探索和应用新的数字化方法，提升质量管理的水平和效率。希望我们的分享对大家的工作有所帮助，避免踩进我们曾经踩过的坑，顺利地达成上市后临床研究的目标。

作者: 王雅杰 雷蕾 张善中

第三届中国临床研究年会&

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2021年6月17-18日 苏州

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