“过来人”实例：我从MSL转做MA后，负责的产品有外科适应证和内科适应证。当时，此类药物在内科已成为首选，在外科的临床应用却非常有限。外科在此之前也不是该产品的策略方向。外科适应证有什么问题？为什么不是策略方向？我被告知，是因为外科医生一直以来对于产品安全性有顾虑。作为MSL，我很可能就接受了这个说法，专注于如何做好内科方向的医学活动。但是作为MA，我不仅要负责产品的当下，还要整理产品的过去，展望产品的未来。因此，我拜访了多位外科医生，畅谈了几位同事，并把自己埋在文献的海洋中好几天，终于找到了这个关乎产品策略的重要问题的答案。原来，之前外科一直是认可此类药物的，但十年前的一篇重量级文献不推荐外科使用，并被各项指南引用，从而造成了目前的局面。但是，我同时发现，一项国外权威指南在去年重新解读了十年前的这篇文献，指出其缺陷，并再次强调了该类产品外科应用的获益及安全性。更令人惊喜的是，在与外科医生的沟通中，我了解到中国也将于近期更新相关指南，但外科医生还不了解国外权威指南的最新推荐。于是，我将此作为下一年医学策略的重点，得到了公司上下的认可。这在我做MSL的时候，是想都不敢想的事情。

“过来人”建议：策略性思维说起来很空，做起来其实也不难。常见的障碍有两个：不想和空想。

不想：MA要有产品主人翁的精神，把产品当成自己的孩子来规划，并不断培养。而不是简单按照别人的规划来培养，每年在做医学策略的时候走个过场。特别是MSL转做MA的同事，要跳出“跟着走”的思考模式，树立独立思考、“我的产品我做主”的意识。建议MSL从现在就开始做准备：

把自己定位为产品的主人，而不是把自己的工作当成任务来看待；尽量多的提供insight给到MA，并与MA讨论；不要等待MA做完全国医学策略后再做区域医学策略。要先做区域医学策略，等有了全国医学策略后，进行对比和调整；积极参加与医学和产品策略制定相关的培训。

空想：医学策略常常绞尽脑汁也想不出来，虽然各个公司都有做策略的思路模板。通常这是因为你的信息收集还不够，脑袋在空转，即“思而不学则殆”。MA至少需要收集以下信息，加上自己的分析，以及创新性的思维（也可以套用公司的策略模板）就能做出医学策略。

持续扩充领域医学知识（指南、共识、文献、国内外重要学术会议等）；积极拜访治疗领域的专家，掌握专家观念；定期与市场部同事，一线销售经理和一线销售同事了解市场情况；主动参与市场部产品策略的制定过程；参考既往医学策略、其他国家和其他产品的医学策略。

2.成为疾病领域的医学专家，要有匠心精神

MSL是区域的医学专家，知识和技能集中在相关领域知识体系的深度及与关键意见领袖（key opinion leader，KOL）的学术沟通。MA是产品和治疗领域的医学专家，医学专业知识要求既要有深度，也要有广度，才能具备产品生命周期的远见。除了知识外，MA还要具备临床研究、循证医学等实用技能。MA的每件工作都要经过大量的工序（文献阅读和论证）和时间的锤炼，是否能坚守是对意志的考验。

“过来人”实例1：我从MSL转为MA后发现，仅仅掌握我所负责产品和疾病的医学知识是远远不够的，因为在支持商务拓展（business development，BD）部门评估该治疗领域相关产品时，常常需要准备该治疗领域其他疾病，甚至其他治疗领域的医学知识。此外，在注册部门准备递交国家局审评的资料时，也需要更全面的医学知识，包括疾病治疗、药理学等诸多方面知识体系，要有大局观。

“过来人”实例2：临床研究是MSL转型MA在专业上的主要难题之一，因为绝大部分公司对于MSL在临床研究方面的要求较少，甚至没有相关的工作要求。我从MSL转为MA之后，立即接手了一项IV期研究。因为缺乏临床研究知识和经验，我的工作比较被动，也带来了相应的心理压力。好在我不懂就问，相关同事也热心帮助，才顺利走上正轨。临床研究是医学人必不可少的知识和技能，在职业发展的不同阶段均应做好准备。

要真正成为一个领域的专家，必须要经历有意识地系统性训练，具有高度、宽度、跨度和深度，敢于向行业高手请教成功经验，用匠心精神在实践中学习和成长。

3.跨部门沟通合作

在组织架构日益复杂的今天，靠一个人单打独斗完成工作或项目越来越难。无论什么岗位，都得强调“团队合作”。这里的团队不仅指同部门协作，还包括公司内部的跨部门合作，甚至是跨公司合作。有人说，跨部门合作，就是零和博弈。现实告诉我们，在合作过程中必然存在博弈，而1+1＞2是追求的终极理想，即尽量实现结果最大化。合作过程中免不了让人不舒服，推不动、难沟通、相互扯皮等都会遇到，涉及部门、参与者越多越复杂。想想也是理所当然，平时家里七大姑八大姨，也难免一人一个主意乱成一锅粥，更何况是在工作中。但工作中需要交付结果，所以如何促成一堆有各自“小心思”的人把劲儿往一处使，就是一门艺术了。

“过来人”实例：做MSL时我也会参与很多跨部门合作，但往往是配角。而MA在跨部门合作中的学术分量重，与之对应的责任更大。例如，在一项注册临床研究中，要和临床运营部门合作，共同保证研究保质守时地完成。不仅如此，研究团队中还包括总部医学事务、研究供应链、数据分析和统计等多个职能。因为涉及人员众多，所以项目一开始我们就成立了研究团队，并明确了核心研究团队及扩展研究团队的组成及分工。合作过程也出现了任务推进缓慢、问题重复发生等让人挠头的事，但最终按时交付结果。跨部门合作，本质上就是高效的沟通，把关键对话转变为行动和结果。以下三点感受不得不提：

项目开始前明确目标和职责：在项目开始前须反复沟通以充分明确目标。通过共赢点，让大家都朝着同一方向努力。明确职责，可以把混乱的沟通梳理得更有序，也便于出现问题时锁定关键原因。

为自己的职责负责：在研究中，MA需要定期进行医学监查、按需解答进展中的医学问题，并最终对研究质量负责。在发现问题后，我开始常常磨不开面子向其他部门指出，结果是问题越积越多。之后，我直截了当地进行沟通，效果显著，但要注意几个关键点：100%地完成自己的职责；沟通问题对事不对人；公开透明地讨论。

对项目进展和阶段性结果进行定期沟通：研究中会遇到难以拿捏的情况，与总部的经验交流非常必要，开始时我总是遇到问题才联系总部，否则就井水不犯河水。但老板却鼓励我们定期与总部沟通，无论是否遇到问题。我一想确实不能有事才敲门啊，从此我们定期积极沟通研究进展及和问题，总部同事也更热心，分享了很多经验。因此，我感觉通过阶段性的积极沟通，让团队成员有了更强的参与感和使命感，促进了研究进展。

4.其他挑战

多任务管理：无论是MSL还是MA都会遇到。做过MSL的同事都有体会，如何面对销售各种各样的需求是一大挑战。MA呢，得把这一挑战放大n倍。MA作为多面手，工作交集的部门多（n≥10），项目类型多，任务管理的复杂程度高，时间碎片化严重。MA可不是天天坐办公室的Office Lady，新的任务随时来到，把To Do List的安排打乱；而且，每个找上门来的任务都宣称是“重要紧急”。对此，正确分析“重要”和“紧急”，并排序任务是基本功。例如，我从MSL转岗到MA后，立刻接手大型医学教育项目、四期临床研究、多个新产品的医学评估、市场部策略支持和销售医学培训工作等多项重要项目。我于是列出所有的项目，与众多相关方在众多“重要紧急”的项目中进一步确定出更重要、更紧急的任务，之后遵循80/20原则分配自己时间。这样，在让多任务井井有条的同时，也得到了内部客户的认可和尊重，不再随意骚扰我的工作。

在此基础上，还有些小经验：

碎片时间处理段任务：对于几分钟就能完成的任务，随时处理。比如，会议茶歇时处理一封小邮件（不超过5分钟）。这样不但不会拖延忘记，还可以给他人留下快速回复的好印象。

留给要事一段专注的时光：对于重要任务，要留出2～3小时不被打扰的专注时间，可以提前1小时上班，去一间安静的会议室，专注地工作。

分清何时需要多任务处理：区分可以同时进行的工作，和需要单独事件处理的工作，保证深度思考。

计划要留余地：做计划的时候，要考虑到突发情况。把时间的主动权留给自己，预留时间处理不可预测的临时事件。

发挥团队的力量：必要时可把工作分配出去，比如MSL、MI （Medical Information，医学信息）。不仅为医学部其他同事提供了合作和锻炼的机会，也让自己有更多的时间处理重要的任务。

多任务管理可不只是时间管理那么简单，情绪管理是更大的难题。多任务带来的压力可以让人感觉手足无措、信心全无，导致严重的后果。一些简单的方法可以管理负面情绪，比如先安抚情绪，正视它的存在，等情绪平复，心理状态稳定之时，再去相对理性地思考原因及解决方法。这时我们往往会发现，问题并没有情绪化时所想象得那么严重。逃避或者抱怨，并不能解决问题。

向上展示和英文沟通：相比较MSL，MA项目更加丰富，也有更多机会在相对高级别的场景下汇报和展示工作和成绩，提升自己和团队的声誉，比如公司全国年会上的医学培训、产品的年度计划汇报、公司总部外宾来访、前往总部参加产品的年度全球会议（汇聚各国医学部和市场部的会议）等。以上这些场合，都是对总结能力、演讲能力、英文水平，以及个人气场的综合考验。对于MSL来说是全面的考验。但是，与其说这些是考验，不如说是机会，是展现个人综合素质的绝好机会，千万不要觉得是负担。

对于刚刚转做MA的MSL，可以：积极准备幻灯片，先繁后简，并寻求老板的指导和修改意见；反复演练，可以讲给家人或朋友听，听取他们的意见；提前准备常见问答Q&A，做到有备无患；化被动为主动，主动提问。提问也是展示的机会，特别是在管理层和总部外宾来访时，可提前准备问题。

作为MSL，可以从总结每次学术会议和拜访中锻炼总结的能力，并争取多在内部会议中发言或提问，不放过任何一个机会。越是高级别会议，越要发言和提问，锻炼气场和积累经验。此外，英文是基本功，要坚持不放松。

合规的理解：MSL一般只是遵循合规的要求，很少有机会担任合规官的角色。而MA则常常兼顾着医学合规，不仅自己要合规，还要完成公司的医学合规监管。这就要求不仅要知其然，还要知其所以然，严守原则不放松。否则，遇到复杂情况（实际情况往往纷繁复杂，充满了烟雾弹和迷魂药），不经意间就会触及红线，给公司、同事和自己带来风险。此外，合规和监管还是门艺术，常常不能一味地否定。比如有问题的推广资料，要提出自己的修改建议，与市场部讨论，在拒绝的同时给出可供选择的解决方案。

问题3. 除了MA，你还有其他选择吗？

当然有！MSL的职业发展方向是多元化的。

具体数据如图1-1所示，图中数据来自于过去六年瀚纳仕数据库，在北京和上海共188名MSL的职业发展。数据虽然存在样本选择偏倚（地域限制、不含内部转岗、仅限于跨国药企、仅限于瀚纳仕数据库等），但足够咱们窥视MSL职业发展的概貌和趋势。

由数据可见，在过去6年中（2012—2018年），虽然70%的MSL转型方向都是MA，但MSL同事们还有各种其他选择。19%成为MSL经理，也有3%转做市场和销售。值得注意的是，最近两年，MSL转型上市前医学的占比在快速上升（从之前的1%上升到2017—2018年的6%），这与国内加速新药研发的医药政策导向是符合的。未来，预计这一比例会继续升高，进一步追赶目前排名第二的MSL经理的占比。值得一提的是，MSL本身也是很好的职业，被广泛认为能很好地平衡工作和生活，也有不错的收入（对比其他医学岗位，如MA）。在国外，白发苍苍的爷爷级MSL很常见；在国内，也不乏做MSL超过10年的MSL专家。返回搜狐，查看更多