商业世界中的核心领导风格 |
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商业世界中的核心领导风格
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领导风格包括领导者的行为品质。 这些品质通常用于指导、激励或管理一群人。 一些最受认可的 领导力 风格包括专制、民主或自由放任 领导力 样式。 方面说明概念概述领导风格 指领导者在指导和影响其团队或组织时所表现出的各种方法、行为和态度。 不同的领导风格具有不同的沟通、决策、激励和管理个人或团体的方式。 有效的领导者经常根据情况、背景以及追随者或团队成员的需求来调整他们的领导风格。关键要素领导风格包含几个关键要素： – 专制领导：这种风格涉及集中决策和团队成员的最少投入。 领导者拥有重要的权力和控制力。 – 民主领导：也称为参与式领导，这种风格鼓励团队成员参与决策过程，促进协作和共识。 – 变革型领导：变革型领导者通过引人注目的愿景、魅力和热情来激励和激励他们的团队。 他们经常鼓励创新和个人成长。 – 交易型领导：交易型领导者专注于根据绩效为团队成员设定明确的期望、奖励和后果。 他们强调结构和效率。 – 仆人领导：服务型领导者优先考虑团队成员的需求，旨在服务和支持他们的发展和福祉。 – 自由放任的领导：这种风格涉及领导者的干扰最少，允许团队成员拥有很大的自主权和决策权。 – 魅力型领导：魅力型领导者利用他们的个人魅力和魅力来影响和激励他们的追随者。 他们通常有强烈的愿景，并且可以团结其他人围绕它。 – 情境领导：情境领导者根据具体情况以及团队成员的能力和承诺水平来调整自己的风格。应用领导风格适用于各种环境： – 企业领导：不同的行业和组织可能会从特定的领导风格中受益。 例如，初创公司可能会看重变革型领导者，而制造公司可能会因为效率而更喜欢交易型领导者。 – 教育领导力：学校管理人员和教师使用领导风格来管理教室、学校和教育项目。 – 政治领导：政治领导人在与选民、同事和国际同行互动时采用各种领导风格。 – 军事领导：在军事环境中，领导风格可能会根据任务要求、层次结构和手头任务的性质而有所不同。 – 社区领导：社区组织和非营利组织的领导者使用不同的方式来动员志愿者并解决社区问题。认证的益处采用适当的领导风格有几个好处： – 高度灵活：能够根据不同情况和团队需求调整自己风格的领导者能够更有效地指导团队。 – 激励卡片：正确的领导风格可以激励和激励团队成员，从而提高绩效和工作满意度。 – 效率：某些风格，例如交易型领导，可以提高效率和任务完成率。 – 創新 ：变革和民主的领导风格通常会鼓励团队内部的创新和创造力。 – 员工福利：仆人式领导可以促进团队成员的福祉和个人成长。挑战与领导风格相关的挑战包括领导者风格与组织文化之间可能存在的不一致、团队成员的抵制以及在特定情况下使用不适当风格的风险。 此外，领导者可能很难有效地在风格之间切换。预防和缓解为了应对与领导风格相关的挑战，领导者和组织可以： – 评估表：进行评估以确定最适合特定环境和团队动态的领导风格。 – 培训与发展：投资领导力培训和发展计划，教导领导者如何有效地调整自己的风格。 – 反馈：鼓励团队成员进行公开沟通和反馈，以确保领导风格符合他们的需求和期望。 – 文化一致性：确保所选的领导风格符合组织的文化和价值观，以防止冲突。 – 商友：向成功应对领导风格挑战的经验丰富的领导者寻求指导和指导。目录 切换 了解领导风格虽然世界上有许多伟大的领导者，但每位领导者都可以将他们的成功归因于某种独特的品质融合。 其中一些品质是领导者个性的表现，而另一些则是组织本身的体现。 因此，直到 1939 年心理学家 Kurt Lewin 领导的一项研究之前，人们对领导风格知之甚少。 在研究中，勒温确定了三种不同的风格： 专制领导（Autocratic)包括对需要做什么以及应该如何执行提出明确期望的领导者。 专制领导者独立做出决定并对下属行使完全控制权。 这种领导形式适合需要快速决策或领导者是团队中知识最丰富的人的情况。 然而，这些决定往往缺乏创造力，并可能导致功能失调、充满敌意的环境。 参与式领导（民主）勒温发现参与式领导是最有效的。 表现出这种风格的领导者为下属提供指导，同时鼓励成员投入——这往往具有更高的质量。 尽管领导者保留最终决定权，但下属仍然觉得自己参与了决策过程。 因此，他们更有可能以承诺和热情为公司目标而努力。 委派领导（自由放任） 开发者 商业 顾问 Kenneth Blanchard 和 Paul Hersey 在 1960 年代，代表领导是一种领导风格，权威人物授权下属行使自主权。 出于这个原因，它也被称为自由放任的领导。 在某些情况下，这种类型的领导可以提高工作质量和决策。 在其他一些情况下，需要平衡这种类型的领导，以防止团队缺乏方向和凝聚力。
勒温三种领导风格中效率最低的一种。 研究参与者倾向于向领导者提出不合理的要求，并且没有表现出合作或独立工作的能力。 事实上， 代表团团长 大多数情况下将决策过程留给小组成员。 虽然这种风格在初创企业中很常见，但角色定义不当通常会导致缺乏动力和团队共识。 如果没有足够的领导，下属就会缺乏责任感，在开展有意义的工作方面进展甚微。 其他领导风格自 Lewin 最初的研究以来的几十年里，已经确定了其他几种领导风格来反映现代、充满活力的企业。 有些人可能会根据上下文故意选择采用几种不同风格的组合。 一些更常见的包括： 变革型领导 变革型领导是一种激励、鼓励和激励员工为公司做出贡献的领导风格 发展. 领导力专家 James McGregor Burns 在 1978 年的一本名为《领导力》的书中首次描述了变革型领导力的概念。 尽管伯恩斯的研究主要集中在政治领袖身上，但该术语也适用于企业和组织心理学。
最早于 1970 世纪 XNUMX 年代后期发展起来，被视为最有效的现代风格之一。 领导者通常充满激情且情商高。 变革型领导者 在下属和整个公司中拥有既得利益。 他们还倾向于委派重要任务，并以富有感染力的热情激励他人。 比尔盖茨和已故的史蒂夫乔布斯是变革型领导风格的典范。 交易领导 交易型领导是德国社会学家马克斯·韦伯首先描述的一种领导理论，他最初将其称为理性-合法领导。 第二次世界大战后，随着政府重建国家并使用高度结构来维持国家稳定，这种风格在美国得到了大量使用。 交易型领导是一种注重监督、组织和绩效的领导风格。 下属的服从是通过奖励或惩罚实现的。
下属服从他们的领导，条件是他们这样做会得到补偿。 在交易型领导下，工作满意度通常很低，因为违规行为可能会被取消薪酬。 许多专家将这种领导形式视为一种管理方式，因为它侧重于短期任务。 一些军事指挥官和专业体育教练使用 交易领导. 标兵领导力最有效地提供快速结果。 标兵领导者专注于制定高绩效标准，并让下属对实现目标负责。 鉴于这种风格的激励性质，它更适合需要员工精力充沛的快节奏、高压环境。 前通用电气首席执行官杰克韦尔奇是领先者领导力的典范。 韦尔奇认为，领导者需要专注于树立良好榜样，并执着于效率。 关键外卖 领导风格包括某些用于激励或管理下属的行为品质。 1939 年，心理学家库尔特·勒温 (Kurt Lewin) 首次研究了领导风格。他的研究结果发现，领导在本质上可以是权威型、参与型或授权型。 自最初的研究以来，领导风格已经演变为涵盖可能需要展示不止一种领导风格的现代企业。 以比尔盖茨和史蒂夫乔布斯为代表的变革型领导被广泛认为是最有效的领导之一。 关键亮点 威权领导（专制）: 描述：在这种风格中，领导者独立决策并向下属提供明确的指示。 他们对决策过程保持严格控制，并希望下属毫无疑问地遵循指示。 适应性：在需要快速决策的情况下有效，特别是当领导者拥有专业知识时。 为什么选择：决策迅速、方向明确、执行高效。 缺点：缺乏创造力，团队成员的投入有限，有可能创造一个敌对的环境。 参与式领导（民主）: 描述：参与式领导者在做出决策之前征求团队成员的意见和意见。 虽然他们保留最终决定权，但他们积极让员工参与决策过程。 适应性：非常适合多种观点很有价值且决策需要集体洞察力的情况。 为什么选择：更高质量的决策、增加参与度、提高团队士气、团队成员的承诺。 缺点：决策过程较慢，团队成员之间可能发生冲突。 代表领导（自由放任）: 描述：代表领导授权团队成员做出决策并行使自主权。 它们提供最少的指导，并允许员工掌控自己的任务。 适应性：当团队成员熟练、自我激励并且需要独立才能有效执行时，效果很好。 为什么选择：鼓励自主性和 创新，可以提高决策和工作质量。 缺点：缺乏明确的方向，团队成员之间可能缺乏凝聚力，责任心低。 变革型领导: 描述：变革型领导者通过培养目标感和共享感来激励和激励团队 愿景。 他们鼓励个人 发展 以及团队成员之间的发展。 适应性：有效创造积极的组织文化并推动重大变革。 为什么选择：高水平的员工敬业度、更高的积极性、 创新，以及强烈的使命感。 缺点：需要很强的人际交往能力，如果不平衡，领导者可能会感到疲惫不堪。 交易型领导: 描述：事务型领导者关注任务、组织和绩效。 他们利用奖励和惩罚来激励员工实现特定目标。 适应性：适合需要合规性和结构的日常任务和情况。 为什么选择：明确的期望、明确的角色、高效的任务执行。 缺点：对长期发展的关注有限 创新，潜在的低工作满意度。 标兵领导: 描述：标兵领导者制定高绩效标准并以身作则。 他们让团队成员对实现目标负责并力求快速取得成果。 适应性：在快节奏、以结果为导向的环境中有效，在这种环境中，快速取得成就至关重要。 为什么选择：推动快速进步，鼓励团队成员之间的竞争精神。 缺点：可能导致倦怠、忽视长期发展和协作的可能性。 仆人领导: 描述：仆人式领导将团队成员的需求置于自己的需求之上。 他们专注于支持和促进团队的发展 发展、幸福和成功。 适应性：有效建立牢固的关系、培育积极的文化并提高员工满意度。 为什么选择：员工敬业度高、忠诚度高、信任度高，创造了积极的工作环境。 缺点：在某些环境中可能会被视为软弱或无效，需要具有同理心和无私的坚实基础。 魅力型领导: 描述：魅力型领导者利用他们的个人魅力和号召力来激励和影响他们的团队。 他们往往有很强的 愿景 他们的沟通具有说服力。 适应性：在灵感和热情至关重要的情况下有效，例如围绕一个目标团结团队 愿景. 为什么选择：激发热情和承诺，可以建立强大的追随者。 缺点：严重依赖领导者的个性，有可能过度依赖某个人。 情境领导: 描述：情境领导者根据具体情况、背景和团队成员的成熟度来调整他们的领导风格。 适应性：在不同任务和团队成员需要不同方法的动态环境中有效。 为什么选择：灵活性和适应性，更好地符合情况和团队的需求。 缺点：需要深入了解各种领导风格以及何时应用它们。 教练式领导: 描述：教练领导者关注发展和 发展 他们的团队成员。 他们提供指导、反馈和技能增强的机会。 适应性：有效培养人才、促进学习、促进职业发展。 为什么选择：增强技能发展，建立牢固的关系，促进长期发展 发展. 缺点：需要时间和精力来提供个性化辅导，可能并不适合所有情况。 领导风格探索者 EventXtra XNUMX大解决方案描述领导风格分析领导风格的影响建议的领导行动变革型领导一家陷入困境的科技公司正在进行重大重组。 首席执行官以创新和变革的愿景激励员工。– 变革型领导者激励和激励员工实现共同愿景。 – 他们鼓励创造力和适应能力。 – 他们培养积极的组织文化。– 提高员工敬业度和创造力。 – 增强对变化的适应能力。 – 更强的组织文化。– 不断传达愿景并激发承诺。 – 鼓励员工提出并实施创新想法。 – 为员工提供支持和培训以适应变化。仆人领导一个专注于社区服务的非营利组织。 领导者优先考虑服务社区的需求并赋予团队成员权力。– 仆人式领导者优先考虑他人的福祉。 – 他们授权并支持团队成员实现目标。 – 他们促进社区意识和协作意识。– 组织内高度信任和忠诚。 – 增强社区影响力和商誉。 – 团队成员感到受到重视和支持。– 通过服务和无私的行为以身作则。 – 授权团队成员做出决策并采取主动。 – 培养协作和社区参与的文化。专制领导一家制造公司面临危机，需要迅速做出决策。 首席执行官在不征求员工意见的情况下做出单方面决定。– 独裁领导者独立做出决定并执行。 – 他们通常提供明确的方向并确保快速决策。 – 员工的投入可能有限。– 危机期间快速决策和明确方向。 – 由于投入有限，员工可能会失去积极性。 – 有效性取决于领导者的专业知识和判断力。– 向员工清楚地传达决策和理由。 – 在适当的时候考虑让员工参与决策。 – 寻求反馈以确保决策符合组织的目标和价值观。自由放任的领导创意机构采用自由放任的领导方式，允许员工在管理项目方面有很大的自主权。– 自由放任的领导者给予员工很大的自由和自主权。 – 他们信任员工能够管理他们的任务并做出决策。 – 团队成员具有高度的责任感。– 高度的员工自主权和项目所有权。 – 鼓励创造力和创新。 – 通过信任和责任激励员工。– 为项目设定明确的期望和目标。 – 在需要时提供必要的资源和支持。 – 提供指导和反馈，但避免微观管理。交易型领导零售连锁店强调实现销售目标和运营效率。 商店经理用奖金奖励表现最好的员工。– 交易型领导者专注于通过奖励和惩罚来实现特定目标。 – 他们设定明确的期望并监控绩效。 – 激励措施通常用于激励员工。– 实现可衡量的目标。 – 绩效监控和反馈的一致性。 – 通过奖励和认可获得激励的潜力。– 建立明确的绩效期望和奖励制度。 – 监控员工绩效并提供及时反馈。 – 有效地利用激励措施来激励员工实现目标。魅力型领导初创公司创始人拥有的魅力能够激发员工热情地工作，以实现颠覆行业的共同愿景。– 魅力型领导者具有引人注目的风采，能够激励和吸引员工。 – 他们通常具有很强的沟通和说服能力。 – 他们的远见和热情激励着追随者。– 员工高度的热情、动力和承诺。 – 魅力型领导者可以在充满挑战的时期团结团队。 – 领导者的个性和愿景通常决定组织文化。– 继续传达愿景并保持热情。 – 授权员工贡献想法和反馈。 – 确保领导力不仅仅依赖于魅力型领导者的存在。民主领导学术机构的研究团队采用民主领导方式，通过协商一致集体做出决策。– 民主领导者让团队成员参与决策并重视他们的意见。 – 他们促进协作和分担责任。 – 建立共识是这种风格的一个关键特征。– 高水平的员工敬业度和满意度。 – 决策反映了不同的观点和专业知识。 – 团队成员在决策中感受到主人翁意识。– 促进公开讨论并鼓励不同观点。 – 确保决策过程结构化并遵守最后期限。 – 在可行的情况下积极寻求共识，但在需要时准备做出果断的选择。情境领导项目经理根据团队成员的能力和承诺水平调整他们的领导风格。– 情境领导者根据每种情境的具体需求调整其领导方法。 – 他们评估团队成员的准备情况并相应地调整他们的领导风格。 – 灵活性是这种风格的核心原则。– 提高指导和激励多元化团队的效率。 – 增强应对不同能力水平的适应性。 – 根据个人能力有效委派任务。– 持续评估团队成员的能力和承诺水平。 – 根据情境分析定制领导行为，例如辅导、指导、支持或授权。 – 根据需要提供指导和支持。教练式领导一家科技公司的经理采用教练式领导风格来帮助员工发展技能和职业生涯。– 教练领导者关注个人发展和成长。 – 他们提供指导、反馈和支持，帮助员工充分发挥潜力。 – 非常重视指导和技能建设。– 员工经历个人和职业成长。 – 增强技能发展和职业发展机会。 – 加强员工与经理之间的关系和信任。– 通过定期辅导课程与团队成员建立牢固的关系。 – 设定明确的发展目标并提供建设性反馈。 – 创造技能建设和职业发展的机会。 – 充当员工成长的导师和倡导者。威权领导军事指挥官采用专制领导风格来确保严格的纪律、服从和遵守命令。– 独裁领导者在没有下属意见的情况下实施控制并做出决策。 – 重点是纪律、服从和等级结构。 – 这种风格在高风险或危机情况下通常是必要的。——关键情况下严明纪律、快速决策。 – 指挥链和层次结构清晰。 – 下属可能会产生抵抗或士气低落。– 清楚地传达期望和命令。 – 确保决策符合组织目标和安全。 – 提供培训和支持以维持纪律和士气。 – 谨慎使用这种风格，并在适当的时候根据情况进行调整。跨文化领导力一家在全球拥有多元化团队的跨国公司需要能够在多元文化环境中驾驭和领导的领导者。– 跨文化领导者拥有文化智慧和适应能力。 – 他们理解并尊重文化差异，并相应地调整他们的领导方法。 – 跨文化的有效沟通是一项核心技能。– 不同文化的团队之间强有力的协作和协同作用。 – 增强文化能力和敏感性。 – 提高全球市场洞察力和适应性。– 投资于领导者的文化敏感性培训。 – 促进组织内的开放式沟通和文化意识。 – 培养包容和尊重不同观点的文化。 – 鼓励跨文化团队协作和知识共享。道德领导力首席执行官强调组织内的道德行为和诚信。 领导者展示道德价值观并承担责任。– 有道德的领导者优先考虑诚实、正直和道德决策。 – 他们制定道德标准并以身作则。 – 透明度和问责制是这种风格的核心。– 组织内部和利益相关者之间的信任和信誉。 – 道德决策符合社会价值观和期望。 – 降低法律和声誉问题的风险。– 建立并传达组织的道德准则。 – 通过道德行为和决策以身作则。 – 鼓励员工报告道德问题，而不必担心遭到报复。 – 及时、透明地解决道德困境。官僚领导政府机构在严格监管的环境中运作。 领导者严格遵守既定的政策和程序。– 官僚领导者优先考虑规则、政策和程序。 – 他们维持层级结构并确保遵守既定准则。 – 决策通常遵循既定协议。– 一致性和遵守法规和标准。 – 明确的决策程序和指南。 – 可能缺乏灵活性并抵制变革。– 向员工清楚地传达政策和程序。 – 确保遵守监管要求和标准。 – 在可行的情况下考虑精简流程和减少官僚主义的机会。 – 解决员工的担忧并提供反馈和改进的渠道。有远见的领导非营利组织旨在解决紧迫的社会问题。 领导者为变革和社会影响提供了清晰且鼓舞人心的愿景。– 有远见的领导者阐明了令人信服的未来愿景。 – 他们激励并吸引其他人追求这一愿景。 – 鼓励创造力和创新以实现愿景。– 团队成员具有高度的积极性和奉献精神。 – 共同的热情和目标来实现一个重要的目标。 – 该组织被视为变革和社会影响的驱动力。– 持续传达愿景及其意义。 – 鼓励团队成员的创造性思维和创新。 – 与拥有共同愿景的利益相关者合作并寻求他们的支持。 – 制定战略计划以逐步实现愿景。团队领导软件开发团队领导采用团队领导风格，强调协作、分担责任和相互支持。– 团队领导者促进团队合作、协作和共同决策。 – 他们优先考虑建立强大的团队动力和信任。 – 赋予团队成员权力是这种风格的一个关键方面。– 团队内部高度信任与合作。 – 通过多样化的投入增强问题解决和创新。 – 提高团队士气和工作满意度。– 在团队内培养协作和开放沟通的文化。 – 建立明确的团队目标和共同责任。 – 鼓励团队成员采取主动并提供支持和反馈。 – 及时解决冲突并营造积极的团队环境。适应性领导组织面临着快速变化的业务环境。 领导者必须快速适应不断变化的挑战并引导组织度过变革。– 适应性领导者能够灵活应对不断变化的环境。 – 它们使员工能够在复杂的情况下适应并做出决策。 – 解决问题和从经验中学习是关键组成部分。– 提高组织的弹性和对变革的响应能力。 – 赋予员工权力并主动应对挑战。 – 更强的解决问题的能力和适应能力。– 鼓励员工主动适应变化。 – 提供技能发展和从经验中学习的机会。 – 培养适应力和韧性的文化。 – 持续监控不断变化的情况并相应调整策略。真实的领导非营利组织的领导者强调透明度、自我意识以及价值观与组织文化和使命的一致性。– 真诚的领导者是真诚的、有自我意识的、行动一致的。 – 他们将自己的价值观与组织的使命相结合，并以诚信领导。 – 建立基于信任的牢固关系是一个核心方面。– 员工和利益相关者之间的高度信任和信誉。 – 组织价值观与领导者价值观的一致性。 – 增强员工敬业度和承诺。– 以身作则，展示真实性和完整性。 – 鼓励组织内公开、诚实的沟通。 – 使组织实践和政策与既定价值观保持一致。 – 培养信任和真实的文化。领先的领导项目经理采用引领型领导风格，设定高绩效标准并期望员工达到或超越这些标准。– 标杆领导者建立高绩效期望，并通过自己的工作展示这些期望。 – 他们挑战员工实现卓越并实现雄心勃勃的目标。 ——强调持续改进。– 实现高绩效标准和目标。 – 增加动力和持续改进的文化。 – 由于过高的期望，员工可能会感到倦怠和压力。– 清楚地传达绩效期望和标准。 – 提供支持和资源，帮助员工实现宏伟目标。 – 监控员工的福祉和工作量，以防止倦怠。 – 认可并奖励杰出表现。跨职能领导组织组建跨职能团队来处理复杂的项目。 领导者必须促进协作并利用多样化的专业知识。– 跨职能领导者专注于促进不同部门或团队之间的协作和沟通。 – 他们利用不同的专业知识来实现共同的目标。 – 解决冲突和适应能力是关键技能。– 具有互补技能的不同团队之间的有效协作。 – 利用不同的专业知识来解决复杂的项目。 – 解决冲突的潜在挑战以及对强大协助技能的需求。– 促进跨团队或部门的开放式沟通和协作。 – 建立一种重视和尊重不同观点和专业知识的文化。 – 培养解决冲突的技能和解决分歧的流程。 – 为跨职能团队提供明确的目标和期望。360 度领导力组织实施 360 度领导方法，反馈和评估来自多个来源，包括同事和下属。– 领导者收到来自各种来源的反馈和评价，包括上级、同事、下属和自我评价。 – 自我意识和对反馈的适应能力是关键组成部分。 ——强调持续改进。– 增强自我意识以及对优势和需要改进的领域的理解。 – 通过基于反馈的增长提高领导效率。 – 从各种来源接收反馈时可能会产生抵触或不适。– 拥抱反馈文化并积极寻求各种来源的意见。 – 利用反馈来自我完善和发展。 – 向团队成员提供建设性反馈并认可他们的贡献。 – 创造一个给予和接受反馈的支持性环境。 组织结构类型 组织结构
孤立的组织结构
功能
 在功能性 组织结构，小组和团队是根据职能组织的。 因此，该组织遵循自上而下的结构，其中大多数决策从高层管理人员流向底层。 因此，组织的底层大多遵循 策略 由组织高层详细说明。
分区
开放的组织结构
矩阵
平面
 在一个平 组织结构，员工和高管之间几乎没有中层管理人员。 因此，它减少了员工和高管之间的空间，以实现组织内的有效沟通流程，从而更快、更精简。
互联业务框架
投资组合管理  项目组合管理 (PPM) 是一种选择和管理符合组织目标的项目集合的系统方法。 这是一个 商业 管理多个项目的过程，这些项目可以在组织内被识别、优先排序和管理。 PPM 通过在所有计划中有效地分配资源来帮助组织优化他们的投资。
Kotter 的 8 步变化模型  哈佛商学院教授约翰·科特博士一直是组织变革的思想领袖，他提出了科特的 8 步变革 模型，这有帮助 商业 管理者应对组织变革。 Kotter 创造了 8 步 模型 推动组织转型。
Nadler-Tushman 同余模型  Nadler-Tushman 一致性模型由哥伦比亚大学的 David Nadler 和 Michael Tushman 创建。 Nadler-Tushman Congruence Model 是一种诊断工具，用于识别公司内的问题区域。 在上下文中 商业，当不同的人或利益集团的目标一致时，就会发生一致。
麦肯锡的七自由度  麦肯锡的七个增长自由度是 策略 工具。 该工具由麦肯锡公司的合作伙伴开发，可帮助企业了解哪些机会将有助于扩张，因此有助于确定这些举措的优先级。
明茨伯格的 5Ps  明茨伯格的 5P 战略是 策略 开发 模型 它检查五个不同的观点（计划、策略、模式、立场、观点）来制定一个成功的 经营策略. 多年来已经开发了第六种观点，称为实践，旨在帮助企业执行其战略。
COSO 框架  COSO 框架是一种在组织内设计、实施和评估控制的方法。 COSO 框架的五个组成部分是控制环境、风险评估、控制活动、信息和通信以及监控活动。 作为欺诈风险管理工具，企业可以 设计、实施和评估内部控制程序。
TOWS 矩阵  TOWS 矩阵是威胁、机会、弱点和优势的首字母缩写词。 该矩阵是 SWOT 分析的一种变体，它旨在解决对 SWOT 分析的批评，因为它无法显示各个类别之间的关系。
Lewin 的变革管理  勒温的变革管理 模型 帮助企业管理与变革相关的不确定性和阻力。 Kurt Lewin 是最早专注于群体动力学研究的学者之一，他开发了一个三阶段的 模型. 他提出个人的行为是群体行为的函数。
组织结构案例研究
爱彼迎组织架构  Airbnb遵循合乐制 模型, 或某种平面 组织结构，团队为项目组织，快速移动和快速迭代，从而保持精简和灵活的方法。 Airbnb也转向混合 模型 员工可以在任何地方工作，每季度开会一次，提前计划，并相互联系。
易趣组织结构  eBay 直到最近还是一个多部门 (M-form) 组织，其半自治单位根据他们提供的服务进行分组。 如今，eBay 拥有一个名为 Marketplace 的部门，其中包括 eBay 及其国际迭代。
IBM 组织结构  IBM 有一个 组织结构 以产品为基础的部门为特征，使其 策略 在多个市场开发创新和有竞争力的产品。 IBM 的特点还在于支持产品开发和 创新 每个基于产品的部门，包括全球市场、综合供应链、研究、开发和知识产权。
索尼组织结构  索尼有一个矩阵 组织结构 主要基于职能部门和产品/业务部门。 该结构还包含地理划分。 2021 年，索尼宣布对其 组织结构，将其名称从索尼公司更改为索尼集团公司，以更好地将自己定位为索尼集团公司的总部，从而使公司向产品部门倾斜。
脸书组织架构  Facebook的特点是多面矩阵 组织结构. 公司利用一个单位 组织结构 与基于公司职能的团队和基于产品或地理的部门相结合。 扁平的组织结构是围绕马克·扎克伯格的领导以及他周围的关键高管组织起来的。 另一方面，基于公司主要职能（如人力资源、产品管理、投资者关系等）的职能型团队。
谷歌组织结构  谷歌（Alphabet）具有跨职能（基于团队） 组织结构 被称为具有某种平坦度的矩阵结构。 多年来，随着公司规模扩大并成为科技巨头，其 组织结构 正在演变成一个集中的组织。
特斯拉组织架构  特斯拉的特点是功能 组织结构 具有层次结构的各个方面。 特斯拉 确实采用了涵盖所有领域的功能中心 商业 活动，包括财务、销售、 市场营销, 技术, 工程, 设计，以及首席执行官和主席的办公室。 特斯拉位于德克萨斯州奥斯汀的总部决定公司的战略方向，国际业务几乎没有自主权。
麦当劳组织架构  麦当劳有一个部门 组织结构 每个部门——基于地理位置——被分配了运营责任和战略目标。 主要的地域划分是美国、国际运营市场和国际开发许可市场。 另一方面，层级领导结构是围绕区域和职能部门组织的。
沃尔玛组织架构  沃尔玛有一个混合分层功能 组织结构，也称为组合多种方法的矩阵结构。 一方面，沃尔玛遵循等级结构，现任首席执行官 Doug McMillon 是唯一没有直接上级的员工，指令由高层管理人员发出。 另一方面，沃尔玛基于职能的结构用于根据员工的特定技能和经验对其进行分类。
微软组织结构  微软有一个产品类型部门 组织结构 基于功能和工程组。 随着公司规模的扩大，它也变得更加分层，但仍保持其在职能、工程组和管理之间的混合方法。
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