制定综合计划通常包括以下几个步骤，如图7-2所示。

图7-2　制订综合计划的过程

1.确定所需计划量

计划制定的第一步，就是确定满足计划期中每一时段顾客需求所需的计划量。对员工计划来说，计划人员根据历史需求量、管理人员判断以及现有的人员储备等，对每个劳动力类别所需人员进行预测。例如，一家医院的护士长可以为护理人员制定一个直接看护指标，并把按月预测的病人总数转换为相应的看护时间总量，据此就可以得到这一年每个月所需要的护士数量。对生产计划来说，所需计划量代表对产成品和外协件的需求量。计划人员可以根据备货量（对面向订单生产的企业）或对面向库存生产的产品族的预测值（对面向库存生产的企业），推导出未来生产产成品所需的计划量。有的时候，在实际订货以前，分销商或经销商就给出了他们对产成品的需要量，这就为所需计划量的预测提供了可靠的数据来源。

2.识别备选方案、约束条件和成本

计划制定的第二步，就是要识别出计划的备选方案、约束条件和成本，一般来说，生产运营经理要根据需求量的预测值而采取不同的行动方案。也就是将预测的需求量作为一个给定值，对劳动力数量、加班、库存量、加工转包以及计划中的积压订单等作出相应的调整，以满足需求。

约束条件表示与综合计划有关的物质约束条件或管理政策。物质约束条件的例子可能包括：一次只能容纳这么多新员工的培训设施能力、库存空间不足以及使最大产出量受到限制的设备能力等。政策约束可能有：最小库存规模政策、临时工雇佣政策、加班政策等。

在制定综合计划时，计划人员通常要考虑以下六类成本：正常工时成本、加班成本、招聘及解聘成本、库存持有成本、延迟交货成本及缺货成本等。

3.制定令人满意的计划

制定综合计划的第三步是制定综合计划。制定令人满意计划的过程是一个重复迭代过程，也就是说，计划可能需要经过多次修改和调整。如图7-2所示。首先要制定一个预期计划，或者是尝试性计划，以此作为综合计划的初始方案。例如，以月为计划时段的生产计划，必须具体规定每月的产出率、库存量以及延迟交货的数量、转包合同量，以及每月劳动力数量（包括招聘、解聘和加班）。然后，必须根据约束条件对该计划进行审查，并参照战略目标对计划进行评价。如果由于以上任何原因而使该预期计划不可接受，那么就应该再制定一个新的预期计划。

4.执行和更改计划

计划制定过程的最后一步是综合计划的执行和更改。计划的执行要求各职能部门的管理者承担责任。

一般来说，企业从三个方面来执行综合计划：产品或服务、劳动力和时间。产品或服务指的是一组具有相似需求特性和相同的工艺流程、劳动力以及材料方面需求的产品、顾客及服务。企业可以将其产品或服务归并成一系列范围较广的产品组，以避免在计划过程的这一阶段过于具体，应该选择一些通用且适当的计量单位，如顾客数、货币单位、标准小时数、台（件）数或吨数等。企业可以根据劳动力的柔性以各种方式对劳动力进行归类。企业将劳动力看成是一个单一的集合体，也可以按产品组系列将员工分成小组，为每个产品系列配置不同的小组。例如，公共管理部门将其工作人员划分为：消防人员、警察、环卫工人以及行政管理人员等。在时间方面，综合计划所覆盖的计划期限通常为一年，并且计划的调整一般按月或季度进行。也就是说，企业是从整体角度来看待时间的——1个月、1个季度或1个生产季节——而不是按天数或小时数来看待时间。有些企业对计划期的近期部分以月为单位，而对较远的部分则以季度为单位。

在计划的执行过程中，管理者可能对计划提出修改意见，或者建议对计划进行更新，以使某些相互冲突的目标达到更好的平衡。接受这项计划并不意味着每个人的意见完全一致，但确实意味着每个人都会努力地去完成这项计划。

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