项目管理

2023-12-20 13:27| 来源: 网络整理| 查看: 265

项目范围管理一、概述

项目范围（Scope）是为了达到项目目标，交付具有某种特质的产品和服务，项目所规定要做的工作。

范围管理：确保项目做且只做范围内的事情，既不多做也不少做。

明确项目边界监控项目范围防止项目蔓延 1.1 产品范围与项目范围

产品范围：产品或者服务所应包含的功能项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述，项目范围的定义是产生项目管理计划的基础，两种范围在应用上有区别产品范围决定项目范围、项目范围服务于产品范围项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典 1.2 项目范围的重要性确定项目团队成员清晰的分工页面和责任提高对项目成本、进度和资源估算的准确性有效的防止项目范围的蔓延 1.3 范围管理的过程 -启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目范围管理规划范围需求收集需求定义范围创建WBS确认范围控制范围

在这里插入图片描述

二、规划范围管理 2.1 概述

规划范围管理是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向

2.2 ITTO

输入：

项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产

工具与技术

专家判断会议

输出：

范围管理计划需求管理计划 2.3 重点说明

范围管理计划：范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

主要内容：

如何制定项目范围说明书如何根据范围说明创建WBS如何维护和批准WBS如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相连

项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项。根据不同的项目，可以是详细的或者概括的，可以是正式的或者非正式的。

需求管理计划：描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。是对项目需求进行定义、确定、记载、核实管理和控制的行动指南。主要包含以下内容：

如何规划、跟踪和汇报各种需求活动需求管理需要使用的资源培训计划项目干系人参与需求的策略判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程需求跟踪结构，即哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求配置管理活动三、收集需求 3.1 概述

为实现项目目标，记录并管理干系人需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。在这里插入图片描述

收集需求的一个难点在于人们往往对需求缺乏一致性的定义。

需求的分类：

业务需求干系人需求解决方案需求功能需求非功能需求过度需求项目需求质量需求 3.2 ITTO

输入：

范围管理计划需求管理计划干系人管理计划项目章程干系人登记册

工具与技术

访谈：通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法，是最基本的一种收集需求的手段，形式包括结构化和肥家够花

结构化：是指事先准备好一系列问题，有针对的进行非机构化：只是列出一个粗略的想法，根据访谈的具体情况发挥

焦点小组：将预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望或态度。是群体访谈，可有6-10个被访谈者参加。是比较激烈的

引导式研讨会：通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。能够比单项会议更快的发现问题和解决问题。

群体创新技术：是指可以组织一些群体互动来识别项目和产品需求。

头脑风暴法名义小组法：通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序德尔菲技术法：是一种组织专家就某一主题达成一致意见的一种信息收集技术思维导图：反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意亲和图：KJ法，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图解方式进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，是问题明确起来，求得统一认识，以利于解决的一种方法多标准决策分析：借助于决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。

群体决策技术：为了达成某一期望结果而对多个未来行动方案进行评估。群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序。达成群体决策的方法有：

一致同意大多数原则相对大多数原则独裁

问卷调查

观察

原型法

标杆对照：将实际或计划的做法与其他类似组织的做法进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效评估提供依据：

内部标杆对比外部标杆对比内外部综合标杆对比在这里插入图片描述

系统交互图：是范围模型的一个例子，他是对产品范围的可视化描述，显示系统与参与者之间的交互方式在这里插入图片描述

文件分析：就是通过分析现有文档，识别与需求相关的信息挖掘需求。

输出：

需求文件需求跟踪矩阵 3.3 重要名词

需求文件：描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。只有明确的（可测量的和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人意愿认可的需求，才能作为基准。

业务需求干系人需求解决方案需求功能需求非功能需求过度需求项目需求质量需求

需求跟踪矩阵：在这里插入图片描述

正向跟踪：是指检查需求文件中的每个需求是否能在后继工作产品（成果）中找到对应点。反向跟踪：也称为逆向跟踪，是指检查设计文档、产品构件、测试文档等工作成果能否在需求文件中找到出处。需求跟踪矩阵：是将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。需求跟踪矩阵提供在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法。内容包括：业务需求、机会、目的和目标项目目标项目范围（WBS可交付成果）产品设计产品开发测试策略和测试场景高层级需求到详细需求四、定义范围 4.1 概述

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，其主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排出在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界

在收集需求的过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，定义范围过程就要从需求文件中选取最终的项目需要，然后制定出关于项目及其产品、服务和成果的详细描述。

4.2 ITTO

输入：

项目管理计划项目章程需求文件组织过程资产

工具与技术

专家判断产品分析备选方案生成引导式研讨会

输出

项目范围说明书：是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述；记录了整个范围，包括项目范围和产品范围，详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些成果而必须要展开的工作项目文件更新 4.3 名词解释

项目范围说明书：是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述；记录了整个范围，包括项目范围和产品范围，详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些成果而必须要展开的工作

主要内容：

产品范围的描述产品验收标准项目可交付成果项目除外责任：明确哪些不属于项目范围项目制约因素项目假设条件

作用：

确定范围沟通基础规划和控制依据变更基础规划基础

产品分析：

产品分解系统分析需求分析系统工程价值工程：V=F/C，产品设计阶段进行的价值和成本革新活动价值分析：量产后，降低成本的主要方法

备选方案生成：是一种用来指定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。

头脑风暴横向思维与纵向思维：横向，全面观察；纵向，结构范围，由低到高，由浅入深；配对比较法五、创建工作分解结构（WBS） 5.1 概述

创建工作分解结构是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理组件的过程，其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。

WBS是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。在这里插入图片描述 WBS层次：WBS将项目整体或者主要的可交付成果分解成容易管理、方便控制的若干个子项目或者工作包：

里程碑：某个可交付成果或者阶段的正式完成。工作包：位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分控制账户：管理控制点规划包：控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。WBS词典：制作WBS过程中，要给WBS的每个部分赋予一个账户编码标志符，他们是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构。需要生产一些配套的文件，这些文件需要和WBS配套使用，称为WBS词典。内容包括账户编码标识、账户编码、工作描述、负责组织、里程碑清单、进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、参考文献、合同信息 5.2 ITTO

输入：

范围管理计划范围说明书需求文件事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

分解专家判断

输出：

范围基准：是经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典。只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，他被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分。项目文件更新 5.3 名词解释 5.3.1 分解

分解：原则【功能或者技术原则、组织架构、系统或者子系统】

识别和分析可交付成果及相关活动确定WBS的结构和编排方法自上而下逐层细化分解为WBS组件制定和分配标识编码核实可交付成果分解的程度是恰当的

分解方式：

按照生命周期分解按可交付物分解按子项目分解

分解过程需要注意的事项：

WBS必须是面向可交付成果的WBS必须符合项目的范围WBS的底层应该支持计划和控制的WBS的元素必须有人负责，而且只有一人负责WBS的指导WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作WBS的编制需要所有（主要）项目干系人参与，需要项目团队成员参与；WBS 并非一成不变的。在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改

WBS的作用：

明确和准确说明项目范围清楚的定义项目的边界为各独立单位分派人员，规定这些人员的职责针对独立单元，进行时间、成本和资源需求量的估算，提高估算的准确性为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准将项目工作和项目的财务账目联系起来确定工作内容和工作顺序，将项目分解成具体的工作任务有助于防止需求的蔓延六、确认范围 6.1 概述

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程

主要作用：

使验收过程具有客观性通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性，确认范围过程应根据在整个项目期间定期开展

确认范围的步骤：

确定需要进行范围确认的时间识别范围确认需要那些投入确定范围正式被接受的标准和要素确定范围确认会议的组织步骤组织范围确认会议

需要检查的问题：

可交付成果是否确认、并可确认可交付成果是否有里程碑是否有明确的的质量标准审核和承诺是否有清晰的表达项目范围是否已覆盖，有无遗漏或错误

干系人关注点的不同：

管理层主要关注项目范围客户主要关注产品范围项目管理人员主要关注项目制约因素项目团队成员主要关注项目范围中与自己参与的元素和负责的元素

确认范围与核实产品：

核实产品是针对产品是否完成，在项目或阶段结束时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的过程，侧重于考察已完成的可交付成果的可接受性

确认范围与质量控制：

确认范围主要强调可交付成果获得客户或者烦气人的接受，质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为期制定的具体质量要求（质量标准）；质量控制一般在确认范围前进行，确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段末进行；质量控制一般属于内部检查，确认范围由外部干系人对项目可交付成果进行检查验收；

确认范围与项目收尾：确认范围与项目收尾工作都在阶段末进行

确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目（或阶段）所要做的流程性工作；确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目的可交付成果，项目收尾强调验收产品。 6.2 ITTO

输入：

项目管理计划项目文件工作绩效数据核实的可交付成果

工具与技术：

检查决策

输出：

验收的可交付成果变更请求工作绩效信息项目文件（更新） 6.3 名词解释七、控制范围 7.1 概述

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护主要目的是为了防止项目镀金和项目蔓延

范围变更的原因：

政府政策问题项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案项目执行组织本身发生了变化客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

范围变更控制工作：

影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展判断范围变更是否已经发生范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理 7.2 ITTO

输入：

项目管理计划项目文件工作绩效数据组织过程资产

工具与技术：

数据分析偏差分析趋势分析

输出：

工作绩效信息变更请求项目管理计划（更新）项目文件 7.3 其他概念

需求获取：积极地和用户交流，获取用户需求并分析和修正，最后形成符合解决问题的用户需求，生成《用户需求说明书》

需求分析：对各种需求进行分析并抽象描述，建立一个可以指导系统的概念模型

需求定义：根据需求获取和需求分析的结果，定义准确的产品需求，生成《需求规格说明书》

需求验证：开发方和用户共同对需求文档评审，达成共识后做出书面承诺，使需求文档具有商业合同的效果。

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