薪酬体系设计常见的三种类型

薪酬分配的基础

薪酬分配对企业的发展具有持久的影响力，对员工的行为具有内在的驱动力，因而在确定薪酬分配依据和进行薪酬体系设计时必须从企业生存与发展的根本命题一一价值的产生与分配出发来系统地思考。价值来源于劳动，价值的分配也必须取决于劳动的付出。考虑到劳动的复杂性，这里首先对劳动的不同形态进行比较。

（一）潜在劳动一一可能的贡献

潜在劳动是指蕴涵在个体身上的劳动能力。它是企业在人力资源招聘和配置时对个体价值进行预测的基本依据，也是区分不同人力资源对组织未来贡献大小的重要指标。然而，个体的劳动能力毕竟不能等同于个体的实际劳动付出，也不能等同于个体所创造的实际价值，企业在利用该指标作为薪酬决定的基本依据时必须十分谨慎，必须注意实际创造价值与预付价值之间的“结算”。

（二）流动劳动一一现实的付出

流动劳动是指人力资源个体在工作岗位上的活动，是已经付出的劳动。企业将它作为发放劳动报酬的依据，显然比潜在劳动要好。但是，个人虽然付出了劳动，但由于个人、组织或者市场的原因可能最终不能实现其价值，因而把流动劳动作为价值分配的依据也有一定的局限性。

（三）凝固劳动一一实现的价值

凝固劳动是指劳动付出后的成果，如产量是多少、销售额有多少，等等。这是劳动创造价值的具体表现，因而应当是劳动价值衡量的最好方式。在大部分组织和工作岗位，都应当以此为基本依据来计量和发放员工的薪酬。然而，在实际工作中，一些员工的工作难以与业绩直接对应，或者难以进行准确评价，这些情况客观上制约着这类劳动价值衡量方式的运用。

以上三种劳动形态各有特点，也各有优势和不足。按潜在劳动计量薪酬，有利于鼓励员工进行人力资本投资，也在一定程度上能够增强组织对人才的吸引能力；按流动劳动计量薪酬，适用于那些难以计算或者不必计算工作定额、不存在竞争关系而只要求按时出勤的工种或岗位；按凝固劳动计量薪酬，能够比较准确地表明劳动价值的大小，也便于发挥薪酬管理的激励功能，但其适用的范围有限。因此，企业组织在考虑薪酬分配依据和制定薪酬制度时，应该综合考虑，取长补短，配合使用。

薪酬体系的类型

薪酬体系要能体现公平性和激励性，要能够激发员工的积极性和创造性。对于一个企业而言，选择何种类型的薪酬体系，取决于这个企业所面对的多种内外部因素。其中，外部因素主要指国家的法规政策、社会经济发展状况劳动力供给状况、外部市场薪酬水平等；内部因素主要包括企业的性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行的薪酬政策等。目前，国际通行的薪酬体系类型主要有三种：职位薪酬体系、技能／能力薪酬体系和绩效薪酬体系。

（一）职位薪酬体系

职位薪酬体系是应用最为广泛同时也是最为稳定的薪酬体系类型。不同的职位承担着不同的职责，要求不同的知识、技能和能力特征，拥有不同的工作量和不同的工作环境，因而其对企业的价值和贡献也差异悬殊。所谓职位薪酬体系，就是指根据员工在组织中的不同职位、岗位特征来确定其薪酬等级与薪酬水平的制度。职位薪酬体系以职位为核心要素，建立在对职位的客观评价基础之上，对事不对人，能充分体现公平性，操作相对简单。一家企业如果职位明晰，职责清楚，工作的程序性较强，那么就比较适宜采用职位薪酬体系。

（二）技能／能力薪酬体系

随着人力资源被提升到战略地位，人才的市场竞争日趋激烈，企业的生存越来越取决于员工的质量和聪明才智的发挥。为了增强对人才的吸引力，充分发挥各类人才的工作积极性和潜力，一些企业转而把与企业发展息息相关的员工技能、能力状况作为薪酬等级和水平决定的基本依据，新型的技能／能力薪酬制度便应运而生。

技能薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技能或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平的薪酬制度。由于这种薪酬体系根据员工的技能状况来决定个人的薪酬等级与水平，因而能够吸引和留住高技能水平的员工，也有利于激发这些员工的工作积极性和潜力。对于科技型企业或专业技术要求较高的部门和岗位，这种薪酬制度具有较强的适用性。

能力薪酬体系也是一种以员工个人的能力状况为依据来确定薪酬等级与薪酬水平的制度。这种制度适用于企业中的中高层管理者和某些专家，他们所从事的工作往往难以用职位说明书进行清晰的描述，工作具有很强的创造性、不可预测性和非常规性，工作目标的实现更多地依颇于个人的综合能力。这里的能力是二个抽象的、综合性的概念，在不同组织会具体体现为领导力、组织协调的能力、控制能力、决策能力等各种具体能力特征的组合，因而，在实际工作中，要设计和建立比较完整的能力薪酬体系是比较困难的。

与职位薪酬体系相比，技能／能力薪酬体系的最大特征体现在薪酬决定的依据上。前者主要依据职位特征来确定员工的薪酬等级和水平，后者主要根据员工个人的技能和能力特征来确定薪酬的等级与水平。薪酬确定依据上的这种差异也决定了两种薪酬体系的基本功能：职位薪酬体系更有利于组织内部公平性的实现；而技能／能力薪酬体系则更有利于人才积极性和潜力的发挥，更有利于员工个人技能或能力的提升，更有助于个人发展目标与组织目标的统一。

（三）绩效薪酬体系

绩效薪酬体系是种将员工个人或者团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平的制度。员工工作绩效主要体现为完成工作的数量、质量、所产生的收益以及对企业的其他可以测评的贡献。在绩效薪酬体系下，企业需要建立一套客观、公正的绩效考核体系，因此，这种薪酬体系主要适用于工作程序性、规则性较强，绩效容易量化的职位或团队，以便能够清楚地将绩效与薪酬挂钩。目前，绩效薪酬体系多以个人绩效为基础，这种模式操作简便，有利于促进个人工作积极性的提高。近年来，一些企业开始探索以团队为基础的绩效薪酬模式。这种做法一方面体现了组织发展的趋势和要求，另一方面也有利于强化组织内部的沟通与合作。

上述三种类型的薪酬体系，各有利弊。在进行薪酬体系的选择与设计时，主要看这种薪酬体系能否与企业的内外环境相适应，能否有利于激发员工的工作热情，能否提高企业的竞争力，能否有助于企业战略目标的实现。一些企业由于自身规模庞大，构成复杂，在薪酬体系设计时，同时采用多种薪酬体系。例如，对于一般管理岗位和操作岗位，采用职位薪酬体系；对于中高层管理者和研究开发人员，采用能力薪酬体系；对于销售人员，则采用绩效薪酬体系。这种做法在实践收到了良好的效果。

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