调整后的组织架构如图，由于公司保密较为严格，无法获取内部资料，只是根据网络资料研究和内部人员口述验证进行绘制，存在一定偏差，欢迎大家批评指正，仅供参考。

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下图为京东独立并面向社会运营的京东物流运营体系的组织架构图。

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02

京东的积木型组织变革

到了 2017 年下半年，东哥提出第四次零售革命的理念，后来的叫法是 “无界零售”，以及组织向 “积木型” 嬗变的构想；京东要在抓住 “不变” 本质的前提下，战略和组织积极“求变”。

基于这些思考，隆雨（京东集团 CHO）对未来 12 年京东人力资源管理的愿景做了全新的展望，提出京东人力资源管理的“ OTC 价值主张”（OTC 是 Organization 组织、Talent 人才、Culture 文化的缩写，也有非处方药的含义）：

基业常青，文化先行；

战略落地，人才先行；

致胜未来，组织先行。

为帮助公司具备向 “积木型” 嬗变的能力，从组织管理机制、组织价值驱动、组织开放生态建设方面提出京东组织管理的三个革新举措：

建立客户导向的网络型组织；

建立价值契约的钻石型组织；

建立竹林共生的生态型组织。

这就是我要喷京东的地方，当时变革半年之久，找了好多个京东内部小伙伴咨询，包括在职和即将离职的人，纷纷表示完全不知道这三个革新举措。顶层的组织设计理念如果无法扎根到每一个员工的理解中，是很难发挥真正作用的。

也是在当年年底的时候，一些 朋友知道了京东的组织变革，通过研究，最后得出结论是京东也在转型中，也许也是在逐步想明白的过程中吧。

接着，时间到了 2018 年的 1 月 11 日，东哥又发出内部邮件，宣布京东商城将组建大快消事业群、电子文娱事业群和时尚生活事业群，并分别任命王笑松、闫小兵、胡胜利为三大事业群总裁并升任京东集团高级副总裁。

东哥在内部邮件中说，2017 年京东集团正式确立了无界零售的战略，积极转型为零售基础设施的提供商，京东集团也由 “一体化” 走向了 “一体化的开放”。为了服务于客户多变的需求和开放的生态体系，京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织，而此次架构调整就是为了顺应战略的需求。

这次架构调整将带来三个方面的变化， 首先是让三大事业群内部关联业务产生高度积木化的协同效应，真正由以采销一体化为核心、SKU 为核心转变成以用户（客户）为核心、以场景为核心；

其次是，授权前移，减少沟通成本和决策周期，快速响应和满足客户个性化需求，“让一线听得见炮火声音的人来决策”、提升自下而上的创新意识；

第三是，大幅提升资源的使用效率，强化精细化运营，最大限度的提升客户体验，夯实未来的核心竞争能力。而东哥当时也计划也将抽出更多的时间关注和发展京东的技术业务，推动京东向技术坚决转型。

感兴趣的亲们可以自行百度去理解一下东哥当时的组织调整意图，小儒就不在这里赘述。

03

京东HR核心领导

东哥虽然是典型的农村娃进城逆袭高富帅霸道总裁的成功案例，但是不可否认，爱穿紧身到不能再紧的包身小西装，嘟嘟包子脸的东哥的女人缘确实非常厉害！

比如忽悠前女友一起创业，比如和奶茶妹妹组 CP 炒热度，自带网红流量的老板娘给京东 PR 部节约大把的广告曝光费，开辟了陈欧自我带盐后的另一种成功的创始人人设包装宣传模式，又比如接下来我要说的这位，在读书时被东哥魅力折服迷倒，一路从杭州追随到帝都，并工作至2019年的人力掌舵人—— 隆雨。

隆雨和东哥是中欧 EMBA 毕业的同学，大家可能不知道，隆雨在中欧读完学业时，是靠自费完成的。2009 年她报考中欧拿到了 Offer，当时中欧学费是 32.9 万，这一笔钱对于北漂是一笔不小的开销。 她先生开玩笑说：“老婆，你要去读这个书，我们家半辆宝马车没有了。” 她说：“老公，如果我读完书之后，我给你赚几辆宝马车回来。”

最后隆雨霸气地兑现了自己的承诺，读中欧过程中遇到了自己的贵人东哥，也有幸加入京东，让小宇宙爆发，人生开挂，实现了职业理想。

在加入京东前，隆雨貌似在 UT 斯达康从事法务领域，可以说是从来没有做过人力资源管理，东哥的大胆用人，还是很让人钦佩的，隆雨的外企职业范确实对冲了那会儿土里土气的东哥的不足，起到了意料之外的化学作用。

04

京东的职级与薪酬体系

扯了那么多，估计大家最关心的还是京东的薪酬待遇。

截止到2019年12月31日，京东共有超过22万名员工。

京东岗位序列主要分M、T、P序列。T序列包含产品和技术，P序列为项目经理。

岗位薪酬

资薪发放方面，总工资包括：基本工资、奖金津贴和补贴以及特殊情况下支付的工资，并于每个月最后一个工作日发放完成。

薪酬结构：

年薪=月薪*（12+1），1为年终奖，一般为1-2个月

月薪=基本工资（70%）+绩效工资（30%基本工资+绩效系数）+餐补+工龄补贴+全勤奖

年薪=月薪*（12+1），1为年终奖，一般为1-2个月

月薪=基本工资（70%）+绩效工资（30%基本工资+绩效系数）+餐补+工龄补贴+全勤奖

京东每年都在给所有中基层员工加薪，基层员工加薪幅度不低于10%，主管、经理级员工则不低于20%。

绩效考核与晋升

薪酬结构：年薪 = 月薪 *（12+1），1 为年终奖，一般为 1-2 个月，月薪 = 基本工资（70%）+ 绩效工资（30% 基本工资 + 绩效系数）+ 餐补 + 工龄补贴 + 全勤奖；

福利：京东与 BAT 相比，薪酬无竞争力，福利方面较好，如产假：女员工 30 天，男生 7 天陪产假；无息贷款：10 个亿，骨干员工可以申请；救助基金：3000 万，员工可以申请，最高 10 万。

调薪：2017 年举例，中基层员工的普调政策：P/T1 员工薪酬普调不低于 10%，M1M2、P/T3、P/T2 薪酬普调不低于 20%，4 月 1 日生效；针对重点战略型人才群体，涨幅空间更大；中高层管理人员，现金加股票结合。

05

京东的干部管理

一、京东的五类员工

1）“废人”：

价值观匹配度低、能力低。如果人事部大量招进 “废人”，那么人事部也应该被拿掉，因为肯定是 “严重失职”。

2）“废铁”：

价值观匹配度超过 70 分，但能力不行。对待这种人，京东采取的措施是培训 + 转岗。如果转岗两次还不行，就进行脱岗培训，如果培训完还不行，就会让他离开公司。

3）“钢”：

价值观和能力都是中间水平，大概 60-90 分之间。这一类员工占公司 80% 左右，属于一个企业的骨干力量。

4）“金子”：

价值观和能力都非常高。“金子”和 “钢” 的比例是 2:8。不招 100%“金子”的原因是企业资源有限，但一旦留住就要花 100% 的作用。

5）“锈铁”：

价值观匹配度非常弱，但能力很强。“锈铁”比 “废铁” 还要糟糕，原因是不仅会产生破坏，还会腐蚀别人。就算此人销售额是第一名，越是第一越是要赶紧给工资让其走人，一分钟都不能留。

二、京东 “干部管理” 的八项要求

1）以身作则：

以身作则就是公司所有制度、对下属的所有要求，上级首先要自己做到。以身作则是作为管理者的一个基本前提。

2）沟通和协调：

管理人员常认为自己的工作没做好，都是别人没有支持。一个真正优秀的管理人员，要想的是，我要做什么配合我的同事，我部门要做什么能够配合别的部门。沟通和协调，是做好这个工作的基础。

3）公平公正：

机会均等就是公平。如果我们的管理者没有给下属一个均等的机会，就会人为造就机会不均等。

4）全局观念：

必须用全局观念看待公司，不能人为造就无数个小部门、小团体、小的部门利益。

5）敢做敢当：

在一线管理人员中，不能敢做敢当的现象比较严重。所有的管理人员应该好好反思，好好判断自己的下属是否经常把事情推给上级。敢做敢当是对所有管理人员的最基本的要求。

6）勤勉尽责：

要取得成功，靠的只能是比别人多流一滴汗。多流一滴汗，就多了一个机会去超越别人。

7）忠于团队：

公司是一个虚的概念，它的实体就是团队，侵害公司的利益，其实是侵害团队的利益，这个是绝对不能容忍的行为。

8）执行到位：

作为管理者，必须要有执行到位的意识，要建立起一种工作方法和机制，确保公司的任何命令都能执行到底。

三、京东 “人事管理” 的八项规定

“价值观第一” 原则：

1）干部使用原则：“价值观第一，能力第二”；

2）在选拔和使用干部的过程中始终把价值观放在第一；

“Backup（继任者）” 原则：

1）在现有的管理岗位上工作一年；

2）一年期满要提供继任者；

“七上八下” 原则：

1）七上：针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求 70% 的内部员工和年轻员工，大胆予以提拔和任用；

2）八下：2018 年 80% 的内部管理者从内部提拔；

“ABC” 原则：

1）管理决策，尽可能两级内解决，与 C 相关的，所有的入离转调是由 A、B 共同做决定。

2）涉及到客户体验类型的决策，涉及到贪腐或其他重大事项例外。

“一拖二” 原则：

1）目的：为了避免贪腐以及小团队原则；

2）直接间接向你汇报的人群里面，只能够最多不超过两个人源于你以前的团队；

“24 小时” 原则：

1）公司管理人员 24 小时手机必须开机；

2）24 小时内邮件必须要给予回复。

“8150” 原则：

1）核心：保证组织更加扁平化

2）8：一个管理者的管理界面小于 8 个人，不设置管理者岗位；

3）15：没有达到 15 个人，不允许有另外的管理岗设置；

4）50：基层小于 50 人的时候，不可以设立小组长。

“No，No，No” 原则：

1）有人提出对公司长远发展有利的建议时，不许说不；

2）别的部门如果求助你，一定要通过 A、B 两级，或者通过你和你的两级共同说 “不” 才可以。追责的时候不该说 No，说 N 哦也是两级追责；

3）任何管理者不许隐瞒情况。

后来发展成人事与组织效率的铁律十四条，大同小异，大家可以拜读一下。

06

京东的人才培养体系

一、京东管理者培养体系

副总裁以上高管：

1）公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职 EMBA 项目学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。毕竟东哥是这么挖到隆雨的，这方面自然少不了投入。

2）结合公司阶段性的战略，我们会定制有特定目标的学习项目，例如 “走入农村”“硅谷之行” 等。阿里也有类似的，更浮夸，以后有机会给大家讲。

总监级别管理者：

1）一方面与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设京东 MBA 培训班；

2）在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习项目；

3）对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的 “高管 90 天转身计划；

4）管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。

中层及基层管理者：

京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年 4-6 天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现 “干中学, 学中干“，掌握实用的” 管人、管业务“的技能。

二、京东员工培养体系

我就不具体展开了，发一个内部的宣传总结材料，大家自行学习体会。

以上就是关于京东的一些资料，不得不说，这两年京东发生了很多的变化，从18年开始的快递改革，到取消底薪、到京东物流融……以及今天的京东掌舵人在逐渐退居幕后，不得不说，不管是个人还是时代，都在变化。

一方面这些互联网厂不管是管理体系，还是人员标准，还有很多值得我们去学习的地方，另外在这个变化不断的时代，只能适应变化，拥抱变化，时刻专注自己的领域，保持自律，自强，自信，时刻提醒自己不能大意，才能继续前行。

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03管理没有章法:考核标准拍脑袋，不系统，模式陈旧，无法适应现阶段发展

04业绩增长难：企业业绩一直停滞不前，不知如何转型，无法突破

05绩效流于形式:推行绩效管理阻力重重，无法落地

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「开篇」

丛爱因斯坦的人才观看绩效管理

第一章 绩效管理理念及构成要素

1.知名企业的绩效管理理念

小米、摩托罗拉、华为、阿里

2.战略绩效管理、绩效管理与绩效考核

3.企业绩效管理中的角色定位

案例 为了推进绩效体系项目我跟老板演了双簧

4.绩效管理的目标定位

5.绩效管理体系的构成要素

教学互动：在绩效管理体系要素中，提高战略绩效执行力的着力点有哪些？

6.战略绩效管理体系的设计与应用流程

第二章 绩效管理系统的确立

一.绩效管理是系统的战略执行工具

1.系统的绩效管理工具及其精髓

2.战略绩效管理系统是系统工具“精髓”的有机结合

讨论：OKR、PBC、MBO又是什么

二.战略目标分解系统

1.考核指标的分解方法

2.指标设计的流程及方法的应用

①分解战略，绘制战略地图

a，行业关键成功因素分析；

b，明确企业关键举措

案例：某公司战略与战略地图展示

②公司层面KPI的开发方法

③部门层面KPI指标的开发方法

案例：某公司增加利润目标的指标分解

案例：精神文明建设也可以量化

④岗位层面KPI的开发方法

案例：某电力设备贸易公司如何应用流程职责法进行岗位指标设计

案例：职责指标的开发举例

3.能力、态度指标的开发方法

案例：非量化指标的开发举例

4.公司KPI指标库的搭建要素

三.绩效管理运作体系设计

绩效考核运作体系的构成

1.不同类型人员指标模型及指标选择。

A：企业经营业绩评价模型及常见指标

工具：

1、企业经营业绩评价模型

2、组织考核的4大中心

B：销售类人员的业绩评价模型及指标

案例：效率型和效能型考核模型分析

C：职能类人员的业绩评价模型及指标

案例：某公司计财部经理考核模型分析

D：项目类人员的业绩评价模型及指标

案例：某IT公司考核体系设计

E：互联网人员的业绩评价模型及指标

2.设计权重与指标赋值

案例 ：某贸易公司考核指标权重的战略演变

3.绩效过程管理方法论

案例：某公司绩效管理过程设计

案例：某航空公司的关键绩效指标

4.绩效沟通目标及技巧

案例：绩效沟通中常见的4中尴尬及对策

第三章：绩效结果的应用场景

1.结果与职位晋升应用场景

案例：某公司驱动式薪酬模式下考核结果应用

2.结果与薪酬调整应用场景

案例：某公司绩效调薪的应用

3.结果与奖金分配应用场景

案例：各种奖金模式下的考核结果应用

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丨本文由儒思HR实战智库（ID：cuixg111） 整理发布，来源：埃摩森猎头圈。若须引用或转载，请注明以上信息。

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