上海建工

2024-07-11 20:15| 来源: 网络整理| 查看: 265

来源：市国资党委发布时间：2019-03-05

（上海基层党建网）近年来，特别是“十三五”以来，上海建工集团股份有限公司作为国内大型国有建筑企业，确立全国化发展、全产业协同联动和建筑全生命周期服务商的“三全”战略，加快建筑施工、设计咨询、房产开发、建材工业和城市建设投资“五大事业群”转型升级，不断把集团发展规模和质量、效益推向新高度。同时，注重企业改革发展成果惠及各层面的员工。从2015年起，集团党委探索并扎实推进各层面员工职业发展通道建设，实施企业领导人员、高中级管理人员与专业技术人员职业发展相互动，目前已延伸到22家单位近3万名员工，建立健全管理层面人员专业素养和工作业绩、技能人员岗位技能和实务操作水平等综合评价机制，推进考核评价体系多维度、全覆盖落地落实，进一步增强广大员工的获得感、责任感和荣誉感。明确员工职业发展通道建设的基本思路。集团员工职业通道建设最初是在2014年4月22日召开的第二次党代会上提出的，集团党委在工作报告中指出，要加强人才高地建设，充分激发人才的创新活力。报告进一步强调，要从重职务晋升向多通道发展转变，拓宽员工职业发展通道，改单一的“职务”晋升为多轨的“职务、职级”晋升。按照集团党代会精神和党委工作报告要求，集团于2014年12月下发员工职业发展通道的指导意见，明确要构建“以岗位为基础、任职资格为核心、考核评价为导向”的员工职业发展通道机制，提出了员工职业发展管理机构与职责、员工职业发展管理的岗位通道划分、职业发展路径和专业晋升考核评价等具体要求。发展通道依据Y型、H型通道理论相结合，确保上下畅通、横向联通。从Y型通道角度，以管理型和非管理型划分，可以通过管理通道和专业通道，让管理层的员工和执行层的员工共同承担起企业价值的具体创造，共同分享企业发展和职业晋升的成果。从H型通道角度，以满足员工自我价值实现为目标，通过行政职务、专业岗位双轨并行，为员工设计两条平等互通的晋升渠道，提供搭建完全等同待遇、平等发展的互动桥梁，进一步拓展覆盖全员的职业发展的空间。开展员工职业发展通道建设的课题调研。为了更好地探索运筹和推进实施员工职业发展通道建设，从集团层面先后两次组织课题调研，注重启动前的调查摸底和实施过程中的调研分析。2014年8月，正式成立由北大纵横咨询公司和上海建工集团组织人事部门组成的联合项目组，负责员工职业发展通道建设的调查摸底和咨询工作。项目组启动调研过程中，重点对集团总部和13家子集团、6家工程公司、2个项目部等层面单位，与包括集团和子集团领导、总部职能部门负责人及各个层面员工进行座谈交流和个访摸底，组织分析了集团多年来实施“选、育、用、留”四个维度的情况，着力把握在员工引进与吸纳、培训与开发、培养与使用、薪酬与福利等方面的基本底数，积极寻找在员工职业发展、绩效考评和岗位名称规范等方面的薄弱环节。通过采样数据统计、访谈听取意见，形成了集团职业发展通道咨询项目初步诊断和对标建议的报告，为集团员工职业发展通道方案的形成和推进实施打下了扎实的基础。2018年8月，集团组织人事部门又会同工会联手组织过程跟踪调研，通过座谈会与问卷式调研相结合的方法，走访21家单位、听取238名来自不同层面的干部职工的意见建议，着力总结阶段性工作持续、探讨梳理疑难问题、明确下一步规范完善的具体对策，并将外埠市场全国化员工等纳入员工职业发展通道建设的推进范畴。组织员工职业发展通道建设的框架设计。在组织调研摸底的基础上，集团党委确立了一建、七建和机施集团为员工职业通道建设的先行试点单位，并先后形成《集团员工职业发展通道指导意见》、《集团员工职业发展通道方案》、《集团岗位名称全集》和《集团岗位说明书编写规则及岗位说明书范例汇编》等试行制度文本。在集团总体设计思想的指导下，推出职务发展和专业发展两大系列，分别设有党群、行政职务、项目职务、专业管理、独立项目经理和技术工人等多通道的系列划分。从集团总部层面，形成两大系列、9条通道，对15个部门的部门名称、部门职责、部门结构图进行不同程度的完善，对152个所在岗位的岗位名称、岗位说明书进行逐一优化，并配套完善集团总部比较完整的员工职业发展办法、考评方式酬制度和员工手册。在各子集团等层面，最终形成两大系列、12条通道。岗位名称全集收录1320个，岗位说明书编制和订立145份。岗位名称的梳理，首先考虑与市场发展和需求接轨，其次是优化人力资源管理模块，三是为后续信息化和标准化管理奠定基础。岗位说明书注重基本信息的输入、岗位上下关系的确立和具体职责的描述。通过设计运用H型、Y型等通道模式，按照岗位序列划分和构建不同通道内部职等、职级体系，集团形成7个职等28及台阶（子集团最高23级）的员工职业发展通道，充分体现通道建设放缓坡度、增加台阶的设计思路。员工职业发展通道建设更注重专业通道的打通，分为专业管理、专业技术、专业研发、专业设计、行政管理等通道，在每个通道内又衍生出职等、职级两个概念，职等大于职级；各专业系列每个职等内又分为1、2、3、4等一系列职级，每一级分别与不同的薪酬水平相对应。有序推进员工职业发展通道建设的实施。集团员工职业发展通道建设启动实施四年来，通过调研起步、试点先行、分批推进，确保工作有条不紊、稳妥有序。3家试点单位在先行员工晋升考核的基础上，着力优化完善绩效管理等后续方案。第一批9家单位首先解决好干部和职工的思想观念转变，从子集团本部到各工程公司、项目部等层面，推进落实覆盖全员的职业通道的职级、职等深化落地。第二批7家单位总结先行单位好的经验，优化完善通道建设方案，较快完成员工首次专业套级过渡阶段。各单位在推进实施过程中，加强顶层设计和整体规划，结合自身发展和员工队伍建设实际，大胆探索尝试、积极有序落实。一建、四建集团和总承包部、房产公司在专业晋升考核中注重员工绩效考核业绩，安装、基础、机施集团更注重关注一线产业工人岗位通道设置并出台多项配套措施，二建、五建、七建等单位运用信息化工具提升工作精准度和效率。集团多次召开员工职业通道建设工作推进会，党政主要领导反复强调要加大探索符合行业发展相适应的通道建设管理模式和配套对策措施，对推进实施员工职业通道建设起到重要指导和引领作用。通过去年8月组织员工职业通道建设推进实施跟踪调研，确保上下思想进一步统一，不断形成共识共鸣。基层普遍意识到，开放型的职业人才观、多维度的职业发展空间，使员工的自尊心得到尊重，发展需求得到满足。不少员工表示，行政管理和专业岗位交替，有利于丰富完善员工的职业生涯，端正提升员工的职业素养和价值观。调研评估中充分反映，通道实施使员工的工作责任心不断增强、专业潜能得到较好的释放，全国化员工队伍稳步覆盖，考核评价机制基本建立，薪酬激励效应逐步显现。

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