有位此前在Facebook负责企业文化工作的专家将公司的扩张阶段比喻为“用乐高积木搭建一个巨大的、复杂的作品”。身处如快速飞升的火箭一样的初创公司之中，会让每一位成员都很兴奋，因为有无数的事情等着做，就像面对众多乐高积木——选择众多，甚至有些无从下手。所以，几乎每个人都身兼多职，同时处理各种不同的事情，而且每件琐事的最终目标都十分重要。

但是随着团队扩张、不同人才加入，初始成员手中的工作会被不断分割，团队成员难免会产生“那个人会不会抢走我的工作？要是他们的做事方法不对怎么办？要是他们做得比我好怎么办？我现在要怎么做？”之类的紧张感，这很容易影响团队效率。

所以，作为初创公司的成员，我们要逐渐学会“分享乐高”；作为初创企业的领导者，则需要帮助团队成员渡过这个心理变化的过程。

“分享你的乐高”

作为公司员工

起初，有新人加入团队来分担你的工作任务时，或许你的心情和小朋友不得不将自己的乐高分享给其他人的心情是一样的，会自然而然产生很多焦虑和不安：担心新人不会玩，乐高塔搭不起来；或者他们会抢走你的乐趣和重要的积木；甚至抢走你的乐高，将原本属于你的积木据为己有。但在一个迅速扩张的公司中，下放权责，就像和他人分享乐高一样，是继续打造更大、更好的组织的唯一途径。

从另一个角度说，人过度关注自己原有的工作时，很容易迷失方向看不到更大的蓝图，他们也没有想过，如果能放下这些情绪其实有更大的机遇在等着他们。

所以，想要在快速发展的企业中获得成功，秘诀之一就是要迅速适应团队增长带来的短期混乱和不确定性。那些成功做到的人，通常更善于定期重新定义自己的工作，善于处理团队迅速增长所带来的让人不舒服的情绪，不被其左右。

想要最终成为独当一面的人，就必须学会放手，和他人分享你的“乐高”，那些坚持什么都要亲力亲为的人，很难成为运筹帷幄且令人信服的领导者。

作为领导者

你要主动帮助大家认识到这种短期的焦虑或紧张情绪是正常的，没有必要反应过度。你需要花费时间来倾听大家的提问，如果你开始不断听到有人质疑团队扩张的意义，那么个人层面也好集体层面也好，你都应该开始与你的团队讨论“分享手上的乐高”这件事了。

你可以鼓励大家每当新人加入时，不要沉浸在自己的情绪中，也不要那么快做出反应或采取行动，让他们先缓一缓，看看一段时间后的感觉如何。

接下来你能做的最好的事情，就是指出大家的下一个目标——建造新的内容。让人们克服工作变动焦虑的最好方法之一，就是帮助他们切实感受新的任务以及所能带来的新的机遇。

迅速扩张阶段，

领导者具体要怎么做？

当公司团队成长到50人、300人、500人时，会经历不同的困难。面临不同阶段，公司需要寻找新的方法来沟通内部事务以及提高企业透明度。这种情况下，如果领导者不主动管理团队增长带来的挑战，就会出现问题。

当然，不同公司所经历的每个阶段都有其自身的特点，这一切都取决于每个公司的特质——它是如何创立的、创始人是谁、它的产品怎样等等。

对于大多数处于迅速扩张阶段的公司来说，真正需要注意的阶段是员工人数发展到30人和750人之间的时期。跨过这一阶段后，公司扩张所带来的情绪反应更多会是偏向团队的，而不再是以公司作为评价主体。所以，以下这些阶段以及相应的处理办法也同样适用于团队的扩张过程。

30至50人的阶段

30到50人的阶段是你们从一个大家庭发展成为一家真正的公司的阶段，一切都从此时开始变得越来越难。

不到30人时，每个人互相都能了解，有什么问题都能直接找对方聊，事情的轻重缓急也很清楚；当公司发展到50人时，过去一切自然而然的事情都开始逐渐变得复杂起来。

作为领导者，此时最好的措施就是开始把一些事情写下来——特别是以前从未需要正式或官方定义的事，如公司使命、价值观、企业文化之类。

你还需要反复去沟通传达。定义清楚了你们是怎样的企业、想要达成怎样的使命后，你要不断地去向其他成员传递这方面的信息。

想要成功应对这个阶段的挑战，不能只是去制定一套套臃肿或不成熟的流程，而是要制定正确的做事原则和逻辑。这样能够明确一些关于组织的问题，比如：在公司里哪些人算是高绩效人员？公司是否重视反馈？管理者要承担怎样的角色和责任？

非常多的创始人倾向于直接照搬别人现成的体系，但对于这个阶段的创业公司来说，真正重要的其实是设计原则——告诉他们自己是谁，想要达成什么，如何做选择决策，或者想成为怎样的企业之类，这能帮助公司更好地成长与发展。

50至200人的阶段

这是一个成型阶段，你们的企业还不算大，想要做什么重大改变或者想要人们直接听到你说什么事情都还相对简单。如果是盖房子的话，这个阶段就是打地基的阶段——基础而重要。你不能太仓促行事，如果你想让你的团队或公司拥有某些价值观、重视某些事情、拥有多样性，那么做这些事的最佳时间就是在公司还没达到200人（甚至100人）之前。过了这一阶段之后，很多事情就已经成型而变得难以改变了。

招聘是个网络化的过程。你聘用的前100人将决定接下来聘用的是怎样的200人。可以说，早期聘用的人决定了公司的基因。

200至750人的阶段

这一规模阶段，公司的个性和习惯已基本成型，随着越来越多的人加入，所有的事情都开始围绕于让公司更好地成长与扩张。公司会经历一个成长的高峰期，所以领导者要切实专注于让企业迅速成熟起来，从而匹配快速扩张的步伐。而这个阶段的好坏，很大程度上与早期的工作是否做好有关。

这一阶段的任何改变都更难了——而且随着你们发展壮大，只会越来越难。过了200人的阶段之后，任何企业文化上的转变都需要公司的领导层以及每个主要部门的领导者非常专注、投入大量时间精力方能达成。

例如，很多公司其实是并不在意员工个人提升而只看业绩，这样的情况应该如何取舍？关键就在于你希望你的公司是怎样的公司。当看到某个你不喜欢的长期趋势时，你需要积极干预，否则你的公司就会养成一些非常糟糕的习惯。你必须消灭任何可能成为公司基因一部分的坏习惯。现阶段是什么样子，将来企业成长、规模变大之后，就也会是什么样子，并且还会更彻底。

超过750人的阶段

通常在这一阶段，个人的身份认同会从公司层面转向团队层面。例如，他们会更倾向于自称“XX部门的”，而不是“XX公司的”。CEO们也可能会开始听到这样的问题，“XX团队到底要做什么？”

此时，人们开始重视个人利益超过公司利益。它的出现可能是在表明你们招聘的速度太快了，或者没有足够积极主动地贯彻相应的企业文化。与领导者团队做强有力的、持续的沟通是这个阶段保持企业健康发展的唯一途径——每个人都必须感到他们和他们的工作与公司更广泛的目标紧密相连；每个人在看到不好的行为时都要勇于指出来。

这时，每个团队的领导者也要去看一下那些写给初创企业CEO们看的那些建议——帮助早期初创公司生存下来的策略也适用于现阶段的团队管理。他们可以使用其中大部分类似的策略来保持团队的正常运转，防止团队成员对团队失望或者搞错事情的轻重缓急。

总结：

•列出你希望公司拥有的品质。你们想成为怎样的公司？你希望有怎样的工作体验？

•写下你们正在为这个世界做的事情。想要带来什么改变？

•全渠道、不停地、反复地传达上述信息。再怎么重复都不为过。

•优秀人才比增长速度重要得多。不要因为追求快速增长而降低人才标准。否则你会因此付出更多。

•越早招到优秀领导者越好，同时帮助他们和公司一同成长。

•原则比流程更重要。

•不断和他人分享你的乐高！而且要带着周围的人也这样做。