乳品行业的飞鹤乳业，以其本土化的口号“奶粉更适合中国宝宝体质” ，在整体市场走低的大环境下，异军突起；

酒类行业的泸州老窖，以其 准确的定位“国窖1573”，走上了高端白酒的塔尖市场，而江小白依靠过人的“文案”赢得了年轻一代的青睐；

细分需求引发新品类的爆发，“小”品牌崛起成了常态

九零后、零零后的新兴用户对于品牌的“依赖度”下降：因为他们无需简单依赖品牌进行商品质量的判断，因为还有在线销量、分类排名、用户评论帮助他们判断，还有更多第三方网站，大众点评、口碑网、美团、饿了么、什么值得买，精准的推送他们需要的个性产品和服务，更有QQ群、微信朋友圈、ins、Snapchat的好友，随时向他们展示的产品和服务，尽管这些小品牌产品并不“知名”，但通过社交网络，依靠好友信任度的背书，就能快速获得用户青睐，这个过程中，“品牌”的影响力下降了。

可见在移动电商迅猛发展的时代，“千人千面”的购物渠道，让 用户的无数个细分需求，得到了释放和满足，尽管这种细分需求一直存在，而传统商业的高成本运作方式，无暇也无力顾及，只能用大规模大批量产品满足大部分用户的主要的需求。

这些新新人类的行为特征，恰恰给了新品牌成长的空间和机会：建立一 个新品牌不一定要“走老路”，采用“新玩法”的门槛更低：新兴品牌完全可以“换个跑道、用新规则”运作。

案例1：元气森林，快速崛起的饮料新品牌

比如最近国内市场，一款“喝了也白喝”的饮料，以其“零糖、零脂、零卡”的定位，却成了饮料界的新宠，这就是元气森林。

元气森林：三个零定位元气森林的崛起似乎和可口可乐丝毫没有任何竞争关系，这个品牌正是通过“互联网+饮料”的创新运作方式，通过对年轻一代用户的准精“画像”：时尚、个性、日韩、口感、果味、健康、减肥、卡路里控制、控糖……

同时利用网络影响力，引发用户关注和分享 ，在细分市场获取足够的用户和回报，成了“新品类”中的老大，而成了新品牌，而这个新品牌带来的是30亿元的年收入；

滋补品行业的小仙炖，以其“鲜炖”的产品定位，线上、线下的广告覆盖，将一个即食的“燕窝罐头”卖的风生水起，俨然成为了燕窝行业的翘楚；坚果行业的“三只松鼠”一直是传统电商的老大，却也遇到以“ 更小包装、更多搭配”形式的“每日坚果”的强力崛起，更有瓜子品牌“洽洽”的“跨界”侧面夹击；咖啡行业巨头“星巴克”，却在中国遭遇到了本土品牌“瑞幸”的强烈竞争，短短两年之内，后者门店数就有望超过经营十年多的“星巴克”；

互联网带来的颠覆式的技术和创新，以其“大范围”、“ 低门槛”的特性，让新产业、新产品、新品牌得以与行业巨头站在同一起跑线上开展竞争，“成名”机会变得更多了。

“新品类”的核心：抢占用户心智的第一

在互联网商业环境下，在行业内争抢“第一”已经不是新品牌的主要目标：“做第一品牌不如做品类第一”，无须击败“老大”，让你也有可能在行业内取得一席之地，这个品牌逻辑成了新玩法。

这些快速崛起的新品 牌，大多采用了：USP（ Unique Selling Proposition，独特卖点、独特主张 ）创新定位，都有让人忘不了一句话：

1. 农夫山泉，我们只是大自然的搬运工

2. 不是所有牛奶都叫特仑苏……

3. OPPO，充电5分钟，通话两小时……

4. 瓜子二手车，没有中间商赚差价……

5. 王老吉，怕上火就喝……

6. 老娘舅，吃米饭要讲究……

案例2 小米电视机：“新品类”不靠硬件靠内容

传统电视机厂家往往采用更先进的技术，更优秀的生产工艺，更精密的管理模式，不断提高其产品在市场的“竞争力”，体现在两个方面的竞争手段上。

第一、体现在“价格竞争”，比的是谁的价格更低，这种方式往往 造成利润极低甚至亏损而且这种模式会造成低价产品，尽管销量不错但单位利润轻薄，盈利能力不足，稍有不慎，反而亏钱；；

第二、体现在“技术 竞争”，比的是谁的性能更极致，这种方式往往造成技术资源和生产能力浪费，其实用户用不上那么多的“高级”功能，而且高端产品价格不菲，往往销量不大，尽管单位差价充足，总利润却也难以保证，稍有不慎便会造成库存积压；

第三、电视机厂商和品牌众多，是典型的红海市场，甚至出现过销量越大，亏损 越多的情况。

而2009年成立的小米公司的产品，俗称“三高”产品：高颜值、高品质、高性价。其中的高性价比的特点，可以追溯到“无印良品”的运营模式，将大部分品牌溢价去 除，仅仅保留5-10%的合理利润，最大程度让利给消费者。

而真正能做到“高性价比”这条，首先，需要品牌方在设 计、生产、营销、物流、售后等环节都做到成本最优化，其定价既不是传统的低价山寨货，也不是传统的高价奢侈品；这种“三高”策略的难度不低，否则稍有不慎，就可能出现亏损，其次，就必须在“品类”上创新突破，而确立“新品类”的同时，“互联网+”的赋能，也会产生与传统模式全然不同的运营方式。

小米公司正是以手机为 切入点，逐渐延伸到用户的各种生活场景，从手机周边产品到家用电器到家居用品和文具服装，逐渐形成了以用户为中心的生态链制造模式。

传统电视机的基本盈利来源是售价和成本之间的差价，买卖关系是传统的商业关系，那么传统电视机的供应商把这个电视机卖给你，一手交钱一手交货，我们的生意就结束了，除了必要的售后服务以外，商家唯一的选择是期待用户，下一次再选购他们的品牌小米系列中，电视机的运营模式，值得借鉴：

购买原因：因为性价比高而选择购买，或者因为用了小米的其它产品后成了“米粉”而购买；

购买渠道：你可以通过传统家电卖场、也可以在小米门店或者网店、通过微信小程序下单，然后小米派人把这个电视机装到你们家墙上；

服务内容：当你打开电视，你发现除了看电视，还能 看电影、连续剧、在线课程，还能在线K歌、在线锻炼身体，里面居然内嵌了“小米商城”，大部分节目和服务是免费 ，叫你不得不用；而部分节目、服务是收费，最后你“心甘情愿”掏钱购买年度会员（还是因为性价比）……

创新版块：电视端的小米商城中，小米公司旗下的所有产品都在其中，看久了难免成了“剁手族”，所以说，当你家买 了一个小米电视机，就相当于你花了几千块钱请小米在你们家墙上开了一个小米商城，这笔生意到底是你亏了还是他赚了？小米提供的是一个电视机的基本功能，还是提供了一个拟互联网化生活的价值？

可以说，传统电视机的交易一旦完成，双方的关系立马终结，而小米电视机的交易一旦完成，双方的关系才刚刚开始。

小米电视界面就我本人的体验来说，因为性价比而购买了小米电视，接着掏钱买了小米电视VIP用户一年(429元/年)，因为在线的视频节目实在太丰富，影院刚上映的片子里面也有（不过要单片付费，VIP用户打折），同时通过电视和手机的消息推送、优惠券赠送、好友分享等等活动，不断购买并用上了各种小米智能家居，小到牙刷、杯子、门铃、签字笔、剃须刀，大到净水机、电灯、冰箱、电饭煲。

其实，小米电视机的品牌定位，也是占据了一个新品类“互联网电视机”的第一，尽管这个品类前几个品牌早有涉足，但只有小米算是真正打透了这个定位。在互联网行业，通过USP定位，让一个细分行业内，产生了很多“同类 ”品牌，但每一个都因为其“独特定位”而“价值连城”，比如社交软件可以分为:

QQ/MSN：强调工具作用，用来发文件、视频、语音、对话、共 享；

微博/twitter：短文字广播网站，所有人都可以看到；

微信/Facebook：好友间内容分享，只有好友才能看到 ；

Instagram：强调随时抓拍下的图片彼此分享，纪录，永久 保存。

Snapchat：强调阅后即焚，不想留下痕迹，满足小范围交流需求， 特别吸引了青少年一代，避免家长、老师的介入；

Linkin：强调职场人员的交流互 动，可以说是你的在线的工作简历和求职平台；

抖音/快手：强调一分钟短视频、快速分享，所有人可见，涵盖新闻、教程、综艺 、搞笑等等内容

探探、陌 陌：强调陌生人之间的交流与互动，是新一代的交友软件。

这些创新品类满足不同用户的细分需求，而这些高精准度的服务提供了“高价值”的回报：让一个产品的定价盈利模式，从传统商业满足基本需求“吃饱穿暖”的成本定价，转移到新经济满足个性的“吃好穿好”的价值定位，比如前文提到的“元气森林”，20年前看这个产品，简直就是喝了也白喝的饮料，既没有热量也没有糖分，而在这个时代却满足了年轻人对于口味的追求，更满足其减肥、控制热量的健康需求。

所以，新一代用户可能不关心你的成本与利润，而更追求自我的价值感。

本节结论：

“品牌”依然具有巨大的市场影响力；

传统品牌影响力持续下降，而新品类的小品牌不断崛起；

“黑天鹅”式的新品牌产生不多，而“丑小鸭”式的新品类正在崛起，这个是目前品牌市场的现状。

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