绩效管理是现代企业内部管理不可或缺的一种方法,为提高企业在市场上的竞争优势,越来越多的加强绩效管理在企业的运用,加强绩效管理有利于提升企业个人、部门、组织的绩效,实现企业效益和个人效益的统一,调动企业全员积极性。

本文首先阐述了绩效管理的概念、目的等理论基础，其次揭示了企业绩效管理的现状，指出了企业绩效管理体系中所存在的问题并对其进行了成因分析，在此基础上以仁和药业股份有限公司为例，进一步分析该公司绩效管理的现状、问题及成因，在上述分析研究的基础上给出了完善我国企业绩效管理的相关对策和建议。

绩效，是一个非常复杂并且涉及面广泛的概念，如果对它的观察或者测量的分度不一样，它的定义就会不一样。如果站在组织的层面上来阐述：员工的行为是在组织目标的指导下产生的，这即为绩效的含义。如果站在管理学的层面上进行阐述，绩效的含义就变成了：企业达到的目标。绩效在企业中被分成了几个不同的方面。从组织结构入手讨论，可以将绩效简单概括为：企业的绩效、员工个体的绩效，这两种绩效截然不同，但又密不可分。企业完成其目标的基础是由员工的个体绩效打下的，企业目标的达成离不开个人绩效的实现。但我们不能简单地认为这两者的互相关联相互影响是百利而无一害的。站在理论层面上来讨论，企业将需要达成的一整个目标通过一层又一层的分化，再分配给每个个体员工去完成。一整个目标的达成需要每一个员工都要完成属于自己的任务，当每一个员工都很好地完成了自己的任务，那么企业的目标也就达成了。

绩效管理，是指一个组织的期望目标，但这个目标需要管理者和员工分别完成自己的任务然后共同去实现的。绩效管理是需要管理者和员工对绩效进行辅导，然后进行沟通自己的想法，一起去制定的绩效计划。绩效管理的绩效考核评价更是需要管理者与员工共同参与进去。绩效管理的结果应用需要管理者经过深思熟虑再结合基层员工的个人情况去实施。如此做来，企业的绩效目标将持续提升，个人、部门和组织的绩效也将持续提升企业发展也会越来越好。

绩效管理的目的包含了以下几个内容：（1）企业对于战略目标的实现，并且可以随机应变。（2）在实现企业目标的原则下，让各项任务发展均衡。（3）对于执行业务的工作人员，我们要给予他们公平公正且合理的绩效考核。（4）我们可以对《绩效考核》的结果中进行绩效分析，然后从中找到企业管理的优缺点。（5）员工的工作执行力的障碍我们可以使用绩效沟通的办法将其寻找出来，并加以排除。（6）定期召开绩效管理会议，管理者应对制度上的缺陷进行检讨，并改进操作的不足以及完善相关事宜。（7）我们可以采取戴明环的循环方式，让绩效管理发挥出最大作用，使得绩效管理体系的运作进行不断完善。

绩效管理包含了一下几种主要方法：1、相对评价法2、平衡积分法（BSC）3、目标管理法（MBO）4、关键业绩指标法（KPI）5、描述法6、绝对评价法

企业想要提高绩效管理执行力度和效果那以下几个手段必不可少：1.员工素质的提高、员工技能的训练。2.想方设法对员工的潜能进行激发，并让员工热情高涨积极性得到加强。3.对员工进行优秀“培训文化”的培育。优秀培训文化的培育对于一个公司内部环境必不可少。然而这种培训不仅能对员工的业务技能进行加强。优秀文化的培训可以有效提高员工的工作素养，也能在企业内形成良好的纪律。还可以培养员工承受巨大压力的心理素质。但对于企业来说,培训需要成本需要支付高昂的薪酬。所以很多企业没有能力去聘请受过专业培训的全职人力资源管理专家。人力资源管理的相关行为不仅极其复杂,而且会耗费大量时间和精力。企业的管理者如果在人力资源管理方面耗费太多时间精力，那就会与他负责的企业的相关工作产生对立,有极大概率影响到公司的蓬勃发展和稳步上升,这种成本太过高昂，于企业不利。另外外,由于人力资源管理极其复杂,企业的最高领导者一般疏于了解相关方面知识，缺乏相关专业技能以及相关的管理经验。企业的最高领导者所做出的相关的人力资源管理决策可能不太科学。我国大多数企业采用绩效考核的基本方法为绩效考评、薪酬设计和人员招聘，这些方法很难达到绩效考核的规范化。

第一，在一个企业之中工作环境的良好与否与企业所产生的业绩密不可分。如果员工们的工作环境不理想，办公氛围压抑，空气循环不好，工作压力过大会导致员工的精神受到伤害，积极性受到打击，这样势必会令企业的业绩走下坡路。第二，企业员工之间的合作关系也会对企业绩效管理造成影响。作为一个企业，如果管理者只重视绩效考核，那么就会导致员工之间产生不良好的竞争，而缺少合作与沟通。长此以往内部矛盾就会在员工之间产生，工作效率也会不如从前。受到环境的影响，以上的两种情况就会出现。在资源长期作用下，环境因素才得以形成。企业在各种资源的支撑下，各种环境因素也会随之形成。资源的具体表现形式包括但不限于人力、物力及财力的投放。所以企业若想百尺竿头更进一步，业绩不断地提升，需要企业不断地投资财力、物力给予支持。

绩效管理指标需要应用在员工的身上，所以员工需要对绩效管理指标进行很好的理解。可是现在的许多企业在进行绩效管理活动时，只是草草地将绩效管理的手段套用在管理工作中。很多企业心里想要的“绩效管理”，但经过实操后做出来的却是“绩效考核”，这样无异于以偏概全。绩效考核是绩效管理的一部分，有些企业却误把绩效考核当成了绩效管理来操作。这些企业，无疑是管中窥豹，致使了绩效管理没有发挥出应有的作用以及完整的功能。

当前的许多企业错把绩效管理当成了针对员工的管理机制。原因在于管理者误会了绩效管理的内涵，错误地认为绩效管理制是用来对员工进行定位，以此来要求员工的个人绩效。这样绩效管理就变成了基层员工头上的“紧箍咒”。我们应该知道的是，绩效管理从来就不是仅仅针对员工来开展的，绩效管理是整个企业的活动，需要全体人员参与进去的事情。如果将绩效分为三个层级，那么由每个员工都参与的个人绩效组成了整个部门绩效，然后所有的部门绩效又形成了组织绩效。绩效管理过程中这三个层次你中有我我中有你，不可分割。我们需要将员工绩效与组织绩效更紧密地结合起来，对这三个层次进行全方位的覆盖，这才能更好地实行绩效管理。

在绩效计划的制定中常常会出现人们对绩效管理的误解。人们很简单地认为绩效管理无关己事，这仅仅是人力资源部门需要操作的事情。这样会导致偏离我们需要达成的目标目标，从而致使现实的工作脱离了当初制定的计划，绩效考评中也会出现错误的评判。工作目标还有工作流程的确定都是绩效计划的组成部分，我们可以按层级来将目标计划进行划分，由个人组成的个人目标、由个人目标汇集而成的部门目标、多个部门目标加在一起的组织目标。部分目标的实现要依靠个人目标来支撑，组织目标的实现则由部门目标打下基础。我们需要从上到下的分解目标，目标的达成则是由下至上的。好的目标是明确的、具体的、可达成的、可衡量的、实际的、有时间限制的。

如果企业的管理者在绩效考评中,太过于看重定量指标的考核,而对定性评议指标的使用产生了忽视，这样的话企业将在战略层面上产生发展偏差。定性评议指标假大空,定量的考核指标寥寥无几的被使用,一直是员工的绩效考评的不足所在。企业的管理者容易分不清员工的素质考评与绩效考评的区别所在,而把二者混为一体。这样的绩效考评，员工基本素质的考核反倒成了重头戏。

企业的主管级以上干部通常充当着绩效考评者的角色，绩效管理中各个过程以及环节也都由他们来实施。这些管理者对绩效管理的理解也很大程度地影响到了考核结果是否公正、考核管理是否有效。于员工而言，管理者们既是提出问题的人，又是绩效管理里中问题的解释者。所以，对企业的这些管理者来说对他们进行重点培训很重要。这里的培训不仅仅是简单的培训他们如何进行考核，也是培训他们在绩效沟通中如何使用正确的方法和技巧。只有让管理者们真正了解绩效考核的意义、明白绩效管理的核心，才能最大限度地运用绩效考核的结果。

员工的工资与绩效管理的结果密不可分,只是不同的企业里工资与绩效考核挂钩的程度不一致，不同的企业中工资与绩效考核挂钩的幅度有差别。这些差异导致了绩效考核的结果的敏感。员工情绪的不良好以及许多没有必要的误解往往来源于绩效考核的过程处理得不尽人意。这个时候就需要畅通的绩效沟通渠道，企业应该完善员工申诉机制和建立员工申述渠道。绩效沟通是一个在绩效考核中管理者与员工信息共享、互相沟通的过程，而不仅仅是完成绩效考核后的简单反馈。管理者与员工共享的信息通常包括员工在日常工作中遇到的问题、解决问题的方法、工作的完成度以及如何提高员工的工作效率。绩效管理是一个过程，是一个围绕企业目标来对员工工作的态度、进度、成果进行管理的过程。在绩效管理的过程中，每一个环节管理者都应该跟被考核者有充分有效的交流。然而，大部分企业的绩效管理工作只是纸上谈兵，没有完善的沟通渠道，也没有健全的反馈机制。企业中大多数部门的管理者并不擅长管理，亦没有与员工进行充分地沟通交流。以导致员工没有充分明确目标，对工作结果及工作中的不足也模棱两可。员工们不清楚自己工作中的问题出在哪里，不明白如何避免相关的问题，也不明确自己的未来应该朝哪方面努力。改进管理绩效的目的没有办法通过绩效考核来达成，绩效考核也没有对员工产生指导与教育。如此看来绩效考核只能发挥寻找问题的能力，而找不到解决问题的方法。

如果企业绩效管理体系毫无章法可言，那么想要建立高绩效的企业文化亦无从说起。组织绩效不仅不能帮助业绩目标实现，还会带偏业绩目标。员工绩效模棱两可，大多数只是在形式上过一下却没有实干。考核浮于书面流于形式，考核指标导向混沌不清。有过程才会有结果，这是我们每个人都知道的常识。但是，很多企业自始至终都不清楚绩效考核到底是过程重要还是结果重要？其实，对于绩效考核而言，考核是要从企业自身的需求出发。总而言之，绩效考核应该考核的是企业中存在的问题，而非只看重结果。绩效结果是用来对内部流程制定一个标准。绩效结果是用来提升员工素质的。绩效结果更是用来改善绩效考核内部的流程。如果绩效考核仅仅是看重结果，就会产生对过程的忽略，自然而然就不会发挥出绩效考核应有的效果。

由于各部门并没有从该企业战略中一层层去分解得到绩效目标，使得绩效管理和战略目标不同步。在对企业进行调查中，我们会发现企业的各部门绩效非常出色但是企业没有完成最初的战略目标。而造成这一现象的根本原因就是企业制定了战略目标，但是没有在各部门之间进行分解实施，这样一来一个一体化的管理体系就形成不了。企业的传统绩效管理通常以利润为主导，重视财务指标，只关注到企业的当前状态来制定，这样的绩效管理凸显不了非财产利润指标如人才对企业的贡献，也无法看到企业的未来潜力，这与企业战略发展是有出入的，从而无法看到企业的未来发展在哪，我们也就不能对战略目标进行整改。随着社会逐渐信息化，作为一个企业，我们不应该只把目标停留在有形资产上，而应该去关注人力资本，信息技术等方面的无形资产，这是企业的价值基础。而这无形资产的管理和发展与员工的素质息息相关，员工的素质对企业战略管理是十分重要的，所以企业在制定绩效管理的时候需要考虑员工的素质培养和企业战略目标两方面，站在战略目标这一高度上，考虑企业的未来发展，制定出一个可以目标与实际结果相符的规划。

对于企业而言，绩效管理无非是为企业所用的一种工具一种方法，工具自身并不存在是或非，重点是企业如何选择工具、如何使用方法。倘若工具使用得恰到好处，不仅能提升企业员工的工作能力还可以对企业的管理百尺竿头更进一步。如此这般，企业战略层面上的目标自然而然就会达成。倘若工具使用失当，不仅仅会耗费企业大量的金钱与精力，还会伤害员工的积极性导致其工作低迷。对于许多国内企业来说，之所以绩效管理始终存在问题，原因在于没有用足够合理的、科学的方式将绩效管理体系导入程序。这样会造成绩效管理基础不扎实，会造成绩效管理体系不适合在本企业应用或者无法在企业内部推行。

当然，绩效管理体系最终成功运行不是全部源于科学的绩效导入程序，但是规范的程序可以查缺补漏，为绩效管理正确运行打下扎实的基础。所以说科学的绩效导入程序是企业运行绩效管理的不可或缺的条件之一。

绩效管理是一个完整的体系，得到绩效管理​结果只是其中一个环节，并不意味着绩效管理的结束，在得到绩效管理结果之后，我们要进行的一个重要环节就是结果的总结与提高。企业考核者首先应该将被考核者的结果反馈，帮助被考核者找出其问题所在，明确之后的工作方向以及目标。其次，可以将考核结果作为晋升、加薪的一个考核标准，提高他们对绩效管理的重视和工作积极性。最后，考核者要从所得到的结果看看公司的制度是否存在问题如工作分配方面，找出问题后要及时改进。

仁和药业股份公司在1996年成立，至2020年已经有了24年的发展，现在已经成为一家销售药品和保健品的现代医药企业集团。从成立以来，它在销售收入方面的业绩非常好，实现了经济6年翻倍增长和十年增长66倍。它重视人才的培养，凭着雄厚的科研实力，仁和集团先后研制、开发了200多个医药、保健产品。在国家财政支持下，公司建立和巩固了遍布全国30个省市自治区、设有50余个省级办事处、480多个地级工作站的营销网络。2020年3月，以150亿元人民币市值在《2020胡润中国百强大健康民营企业》排名第97。

1.仁和药业股份有限公司主要从工作任务考核和日常考勤两方面对基层员工进行绩效考核。除此之外公司还会对员工进行每月一次的绩效考核。基层员工的绩效考核一般是基于部门领导的评价。

仁和药业的各部门主管会根据自身部门的工作任务，并将其分解后下发给基层员工这就形成了仁和药业基层员工的绩效管理。基层员工会在考核周期开始的日子明确到自己的考核任务。当结束考核周期的时候，各部门主管会审核基层员工相关的绩效任务的完成度，并对基层员工的任务进行绩效打分。部门主管审核打分完毕后会将基层员工的情况汇报给人力资源部。

2.仁和药业股份有限公司以绩效考核为基础来评选基层员工的年终奖和先进员工和确定基层员工的薪酬。首先，绩效考核结果用于员工薪酬发放。对基层员工来说，每月工资可以表示为：

由此我们可以发现绩效考核结果与员工薪酬是息息相关的。其次，优秀员工的评定一般是看考核结果。优秀员工评定是各部门主管会综合基层员工每年一次的综合绩效考核在各自部门里提名几名表现不错的员工，相关部门将各部门情况进行汇总，之后各级领导会在企业内部进行会议进行审核所提名的员工，并根据企业规章制度评选出优秀员工。

仁和股份有限公司在绩效管理中存在的问题与其他企业并无二异：基层员工对绩效管理的认知不到位，不明确绩效管理的要求。该公司的日常工作中并没有很好地将绩效管理的理念科学、合理地融入进来。绩效计划目标的模糊不清其实是来源于企业在战略层面上目标的不明确。基层的员工们为了完成自己的考核而对公司整体的绩效目标视而不见。在绩效反馈环节告诉我们，公司并没有及时地反馈员工的考核结果，这就导致了员工不知道自己绩效考核的结果，不能及时了解自己所出现的问题，也就无法纠正这些问题和去避免这些问题。有一些基层管理者因为与员工的接触过少、了解不足，从而不信任绩效考核。他们往往易用员工学历高低、文化知识多少、个人形象的好坏作为评价标准,而没有根据员工对任务的完成情况来评价。他们觉得绩效考核的负面作用太大，会导致员工的心境变得波澜起伏，绩效考核带给员工的积极性没有想象得那么高。这一方面说明考核者与被考核者信息不对称是由于公司没有将绩效管理宣传到位，部门领导没有跟基层员工进行充分地交流沟通。另一方面说明不仅仅是员工搞不明白为什么要进行绩效考核就连基层管理者也没有认识到绩效考核的重要性。因此绩效管理没有促进员工的工作积极性，反倒成了员工和基层管理者双方的负担。这样就会致使绩效考核的作用变得不尽人意，绩效管理的结果也与绩效管理的初衷大相径庭。

5.4.1绩效考核次数太少、考核不公平

仁和药业股份有限公司实行了股权激励的绩效考核方法。为了实现公司价值与全体股东利益最大化和提高公司管理绩效，公司将考核员工的工作业绩、工作态度与股票期权的奖励结合起来对管理者进行了每年度一次的绩效考核，而基层员工并没有受到与管理者相同的绩效考核待遇。这会引起基层员工的抵触心理，从而降低员工的工作效率，使得企业绩效逐渐下降，企业的未来发展也受到一定的局限。

5.4.2绩效考核方法过于简单

仁和药业股份有限公司在设定扣分标准、扣分内容等考核要素时，只有总经理负责组织考核并上报公司董事会审核，并没有搜集被考核者的意见，甚至都没有各部口负责人的参与余地。在考核初期，只通过工作态度，职业素质与工作影响力进行评估，这极易导致考核计划难以实行，考核结果难以令人信服，最终绩效考核便发挥不出作用。仁和药业股份有限公司实行的扣分制并没有科学合理并且具体的扣分指标，积分经常根据总经理的个人判断扣除。扣分考核几乎完全是凭总经理的主观标准，导致考核误差极大，这种客观性的缺乏必然会在考核的实施过程中受到阻碍。

5.4.3考核强调结果，忽视沟通反馈

仁和药业股份有限公司是为了完成这么一个绩效考核而考核，并没有很好地理解绩效考核，导致了在进行考核时并没有跟被考核员工进行沟通，同时在考核时，部门主管只看中薪酬奖金和职位晋升这样的考核结果。这样就容易掩盖绩效考核为企业所带来的收益，让领导误认为绩效考核不重要，导致他们不再那么重视考核，如此恶性循环下去，难以实现企业战略的目标。被考核员工与考核者没有在进行有关考核之前以及考核完成之后的沟通反馈，而考核者也只在考核结束之后简单通知结果。他们之间的不沟通就会使得被考核者就发现不了自己的问题所在，自己哪一个步骤没有做好，自己的工作中还存在哪些不足。这样的话被考核者就无法改正错误、避免不足、发挥长处。这样人力资源管理就不能有针对性地实施其他环节。那么考核本身就失去了意义，员工绩效难以提升，企业整体绩效也难以提升。

绩效管理共有四个环节，分别是绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核、绩效反馈与总结提高。在绩效管理方面大多数企业都会误把第三环节绩效考核当做绩效管理，并不知绩效考核只是绩效管理的一部分，所以要完善管理流程，我们需要将这四个环节每一步都做好，首先需要管理者与员工充分沟通后，明确工作的计划与目标，确定关键的绩效指标，其次需要在开展具体工作的过程中，通过管理者对员工进行沟通、辅导，保证绩效管理过程的有效性，再者对此绩效周期的成果进行检查和考核，看该员工有没有达到所要求的绩效目标要求，最后管理者需要根据绩效考核的情况与员工进行反馈，总结提高并进入下一循环。

绩效管理体系是要求各考核指标之间具有独立性、相关联性并能完整表达评价要求的系统。在管理过程中绩效管理评价是最重要的环节，我们可以通过绩效管理的评价来了解员工工作状况，并以此为基础对员工进行考核，这样就可以确保考核结果的准确和合理。有效、科学、合理的考核评价标准体系是根据员工工作，对照被考核者的岗位说明书来进行指制定的。考核评价标准体系应该具有描述性、量化性。描述性的标准要运用详细客观、简洁明了的陈述句进行描述。量化性的标准要根据企业历史数据和战略目标来制定。管理层首先要根据各部门工作，分配出哪些工作可以量化，那么直接量化就可以了，如：出勤率、新增顾客人数等；对于复杂的工作，管理层应该判断出该项工作的主要职责，抓住关键的指标然后进行量化、细化；那些单一模式的工作，我们可以采用流程化的方式，找出考核标准然后等级评分，完善绩效管理评价标准体系，不断地提高个体员工和组织的考核评价。

首先想要提高绩效管理水平，需要建立一个健全绩效管理机制，在建立绩效管理机制时，要考虑标准化和合理化。其次，绩效管理应由工作人员和管理者共同参与。管理人员要经常与工作人员沟通，并使工作人员正确地制定自己的工作目标。有时对员工的业务要给予肯定的评价，也要让员工注意改善管理制度。再者，把部门的实际情况结合起来，明确部门的职责范围，避免制度管理者进行考核时存在争议，降低工作效率。在工作程序和流程方面，包括各环节的衔接，要用科学规范工作程序和流程。重视对过程的监督检查，建立完善的内部统计制度，关注原始记录和相关资料的积累。要重视信息反馈，积极交流沟通，转变思路，增进了解，加强团结。审查结果如有异议，应承认不同意见并及时解决。

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在这篇毕业论文最后一个部分，我心中充满不舍与期待。写完这一篇致谢就意味着我的大学生涯就此结束了，不舍是即将对美好的校园生活挥手作别，期待是即将步入社会以新的身份开启新的征程。

在毕业论文的最后完结之时，我要特别感谢我的指导老师兰新梅老师。兰老师是一名和蔼可亲的人，她治学严谨、学识渊博、诲人不倦。在论文写作期间对我的指导是无微不至的，不论多么微小的问题她都能明察秋毫，并指正我的不当之处。从选题到材料收集再到论文撰写，兰老师都给予了我很大的帮助。当我的写作迷茫毫无头绪之时，兰老师总会帮我理清乱麻重整思绪，指引我走上正确的道路。在兰老师的百忙之中仍能对我的论文进行无数次的修改，以及给出了许多宝贵的意见这篇论文才得以完稿。师者，所以传道授业解惑也。

我还要在此感谢我的母亲。我的母亲是一名伟大的劳动妇女，母亲生我养我并用无数的血汗供养我读完大学。这一路的辛酸她都咽在了肚子里。她并不宽阔的臂膀扛起了我们的家，为我们三姐妹遮风挡雨。今天我也即将走上工作岗位，我也可以为母亲分担一部分的压力让她也能放下一部分担子。妈妈，我爱您。

最后我还要感谢大学四年以来教导过我的全体老师，您们的孜孜不倦为我这篇论文打下了扎实的基础。您们不仅在学习上给予了我帮助，为我们营造了良好的学术氛围，更是在接人待物上以身作则，使我懂得了不少为人处世的道理。在这里再次感谢各位老师，莘莘学子心，难忘恩师情。

时间总如白驹过隙，弹指一挥间就已走过了四年。这一路走来。感谢母亲不计回报的供养，感谢老师孜孜不倦的教诲，感谢同窗们无微不至的照料与陪伴。

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