北京康吉森技术有限公司  魏宇杰

摘要：人力资源管理作为企业获取竞争优势的主要手段之一，更成为衡量企业整体竞争力的标志，对企业发挥着重要的作用。文章对我国房地产企业人力资源管理存在的问题进行了详细的介绍并结合现代企业人力资源管理、方法提出了关于提高房地产企业人力资源管理效率的几点建议。 关键词：房地产企业；人力资源管理；问题；对策          现代企业的竞争，归根到底就是人才的竞争。谁拥有人才，谁就拥有市场的主动权；谁建立科学的人力资源管理机制，谁就可以吸引、留住人才，创造客户需要的产品来引导和占据市场。美国之所以富于创新活力，保持多年的经济高速增长，很重要的原因就在于美国把吸引世界一流人才作为国家战略，从全世界网罗最优秀的人才。目前，在美国拥有博士学位的物理学家、数学家和计算机专家中，约50％是外国出生者，而近10年里美国获得诺贝尔奖的学者中几乎有一半是外国人的后裔。因此，建立科学的人力资源管理机制对企业的健康和持续发展有着十分重要的现实意义。         在我国，以60％的人才流动率高居榜首的房地产行业，由于复杂的综合性工作和庞大的多方面专业人员队伍，以及公司的扩张、新项目的上马等因素，加上行业技术人才和管理人才的缺乏，虽有高薪的诱惑，但很多企业依然难以招到合适、满意的人才。         一.房地产企业人力资源管理存在的问题         1、基于不同战略类型的差异性人力资源管理依据房地产企业的业务种类、专业化程度、以及规模、发展战略，我们一般把房地产企业分成战略多元型、战略专业型和专业项目型三类。这三类企业在人力资源管理层面呈现出其各自不同的特点。战略多元型房地产企业着眼于长远发展的战略对于工作分析与设计、员工培训、薪酬制度、福利保障等方面较其他两种类型企业要重视得多；战略专业型房地产企业立足稳中求发展的战略，对于每一项工作任务都比较重视；专业项目型房地产企业着眼于短期项目盈利，在薪酬制度、绩效考核等方面非常重视，但对于员工的个人发展规划、福利等方面的认识程度不够。         2、房地产企业的员工招聘         大多数房地产企业招聘选拔员工的主要手段和途径以外部招聘为主，通过集市型专业人才招聘大会、新闻媒体刊登招聘广告、猎头公司代为寻觅、职业中介机构、熟人介绍、网上招聘等手段招募人才，较少注重和真正落实内部提拔。如号称地产界“黄埔军校”的万科地产，从其他企业吸收了大批高素质人才，熟人推介、猎头公司便是主要渠道。外部招聘有助于通过引进新鲜血液，拓宽企业视野；在企业内部难以形成政治小团体；更为重要的是具有丰富操作经验的成熟人才能让开始成立的项目公司迅速开展运作，比培训专业人员来得快速与廉价。但与此相应的问题也随之而来，可能未挑选到适合该职务或企业需要的人员；可能会影响内部未被选拔的人员的士气；新员工需要较长的调整期或熟悉期。         3、房地产企业的员工培训         大多房地产企业认识到培训对工程项目的开展及市场拓展有积极意义，但基于效果的滞后性，对培训投入普遍较少，培训流于形式，缺乏科学系统的员工培训与开发设计。培训犹如鸡肋，食之无味，弃之可惜。         4、房地产企业的员工薪酬         国内著名的薪酬调研机构---太和管理顾问公司的薪酬调查结果显示，房地产行业已经成为目前国内薪资最高的行业，房地产建筑行业中高级人才目前平均年薪 18万。战略多元化的房地产公司重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，薪酬等级很明显，大多采用高基本工资、低奖金、高福利的策略；专业型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的策略，力求稳定性与激励效果的和谐统一；小型项目型房地产公司盈利性强，普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利／佣金的策略，其业务成果具有很强的不稳定性，因此他们的平均薪酬水平较低。         大部分员工对现行的薪酬制度较不满意，主要反映在薪酬结构较为单一；激励性薪酬设计存在缺陷，对留住人才、激励人才缺乏应有动力；薪酬制度制定过程中员工参与性很低，因而薪酬满意感和组织忠诚度都将受到影响。        5、房地产企业的员工绩效         有效的绩效评估系统可以提高雇员工作绩效，为制定雇员政策提供信息，如试用、培训、调动、加薪、升职、降职和解雇等，从而保证雇员在一个公平、进步和有朝气的氛围中工作，提高生产率，增强企业竞争优势。房地产企业的绩效考核内容一般涉及工作业绩、工作态度、工作能力等，考核结果一般用作发放奖金、晋升的参考。大多数企业较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度等其他方面。         人力资源管理部门在运用绩效考核体系上，也存在各种各样的问题：如绩效评价体系设计粗略，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工的绩效目标设计不够到位；绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视等等。         二.人力资源管理相关的对策         1、把好招聘入门关         房地产企业对人才的吸收和引进要先从员工招聘开始，既要从高校中筛选有潜力的年轻人进行培养，同时也要不惜重金聘用知识层次较高、专业素质过硬、岗位经验丰富的项目策划、融资、管理人员和营销人员。这些有着丰富经验的专业和管理人才，他们为公司所创造的利润会远远超过公司为其付出的成本，但一旦用错人，给公司造成的影响和损失也是较为巨大的。因此在对上述人员进行判断时，不能仅靠单纯的面试，而应通过笔试、能力素质测评、背景调查等手段对应聘者进行全面深入的了解，不光要注重应聘者的能力与才识，同时还要考虑应聘者与企业文化的匹配度、与团队其他成员的合作性，只有人力资源工作者的严格把关，才能为企业发展提供切实可需之人才及源源不断的人力资源保障。         2、建立科学有效的培训机制         房地产企业应专门设立培训部门，针对企业员工的年龄、学历结构和企业急需的人才类型等多方面，制定出短期和中长期培训计划。 房地产人才不应只是接受大学单一的本科教育，高校毕业生在校学习的大多是理论知识，进入企业后只有经过实践锻炼才能从“毛坯”变为“骨干”。因此要加强“职后教育”，对这些新员工进行分层次、分专业的集中授课，采取“师徒制”(“导师制”) 等形式进行专业知识、技能和企业文化等方面的培训；对中高级人员可采用案例分析法、角色扮演法、公文筐处理训练等方法进行培训。         另外，培训的科目应该根据市场状况的变化及时更新，根据学员的反馈意见和培训后的效果评估不断优化。只有对房地产企业人员进行持续的培训和教育才能促进企业的繁荣进步，提高企业的竞争优势。         3、设计科学合理的绩效考核与薪酬制度         (1)提高企业内部人员绩效是提升企业价值的重要手段。绩效管理首先是为每一个员工设定了核心工作目标，其次才是向管理者提供了考核员工的方法。绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。考核的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它和绩效工资直接挂钩，同时也为价值评价提供依据。