他们对自己新产品之所以充满信心，往往是因为他们认为自己的产品比同类竞品更好，比如说产品的品质更好、口味更独特、原料更丰富、效果更明显等等。

总之一句话，他们的产品比其他竞品都要好！

听起来这些理由似乎都很充分——我们比别人都要好，但是，等等......这里面似乎有点问题：消费者会怎么想呢？你认为自己产品具备的好处，是消费者所关心的吗？如果消费者并不关心，即便你比竞品再好多少倍，又有什么意义呢？

这个问题，要求企业必须对消费者进行研究和洞察，并从中挖掘市场机会，然后再根据市场机会开发能够满足消费者需求的产品。

可惜的是，我们在现实中很少碰到能够清晰认识这点的企业，在他们的思维中，对于研究消费者及其需求是一件非常“虚”的事情，难以准确把握，还是对着一件实实在在的产品来分析才显得实在。

从产品本身来看待新产品开发，造成的一个后果就是企业总是“想当然”，完全沉浸在自己对产品所设想的各种优点之中，但这只不过是自欺欺人的虚幻而已。

某企业是从事菌菇种植和加工的，为了打造品牌来提升产业价值，该企业打算推出一种新产品——蘑菇精复合调味料，并决心将蘑菇精打造成一个快速成长的产业。

推出这款产品的原因，是因为该企业老总认为自己的这个产品非常好，具有很好的健康属性：

1）其不含味精，即谷氨酸钠；

2）菌菇属于天然植物，而且对人体的营养价值很高，不像鸡精含有动物提取物，对人体更加健康；

3）产品中也没有糖和盐这些添加物，确保了产品的纯天然。

提炼出这三大优点之后，该企业老总带着雄心勃勃的愿景开始了新产品的征途，打算投入重金来炒作这个产品，以实现销售业绩的快速增长，然而市场的反应并没有朝他希望的方向发展。

我们通过深入的消费者研究发现，蘑菇精这个产品并不具有主流品类的潜质：

1）当前市场上，鸡精对味精的替代率还不到30%，也就是说，还有大量的消费者对鸡精都还没有完全接受，更何况蘑菇精呢？

2）调味料对于消费者的意义在于调鲜，味道是核心的，健康只是附加的价值，充分但并非必要，如果产品的鲜度不够，无法充分发挥调鲜的功能，那么再健康又有什么用呢？

毕竟，这并非是保健品啊！而恰恰尴尬的是，蘑菇精的鲜度要远远低于味精和鸡精！

3）消费者在尝试该产品的时候发现，要放四勺蘑菇精才能和一勺鸡精的鲜度相当，这就意味着该产品的使用成本是鸡精的数倍，这让大众消费者如何能够接受呢？

4）复合调味料领导品牌太太乐已经推出了蘑菇精产品，但是并没有将其作为其核心产品来主打，更没有用蘑菇精来替代鸡精的意图，消费者对鸡精使用的培育阶段还没有完成，一切都要遵循消费规律循序渐进。

基于以上各个方面的系统分析，我们告诉该企业老总，蘑菇精这个品类可以推广，但是并不具备爆发性，不适合大规模炒作，只适合作为当下复合调味料的补充品类，在消费水平高的区域逐步培育消费者，这样做企业才不会面临风险。

最后的结果验证了我们的分析，这一切都源于我们对新产品开发不同于企业的思维：一切从消费需求和竞争态势来考虑，而不是基于产品！

企业老总千万不要成为自己产品的专家，那样只会因孤芳自赏而脱离消费实际，正如马云说自己根本不会用淘宝购物一样，只有那样才能够关注消费者的需求，并基于消费需求来要求研发人员开发合适的新产品。

误区2：由生产技术部门来主导新产品开发

在企业中，由生产技术部门来主导新产品开发的企业具有相当多的比例。

在这些企业看来，新产品开发就是个技术活，因其涉及到原料、配方、设备、成本、试制、品质等，没有生产技术部门，新产品根本就生产不出来，至于包装设计、品牌名称等，更多是让设计部门或策划部门配合生产技术部门来完成，是属于从属的地位，那么，生产技术部门会怎样来开发新产品呢？

他们主要通过以下几种途径：

1. 由企业老板直接交待要开发哪些新产品

这种方式有大量的企业采用，对于国内的不少企业来说，老板自身就是一个核心的新产品开发人员，因其直接关系到企业的生死存亡。

在这种方式下，生产技术部门更多是执行老板的思路，根据老板的意思从配方、原料、设备、成本、试制、品质等各方面来加以体现。

当然，他们也会从市场上购买大量的竞争产品来进行比较，对不足的地方进行改进，对优点进行模仿，从实操的角度而言，这是一个直接简单的方式。

生产技术部门可以将新产品做到与竞争产品相似甚至超过竞品，但是对于这款产品能否真正在市场上获取成功，他们其实并不清楚；即便是老板自身，更多也只能根据自己的经验和直觉来判断，严格来讲，其对此也是没有底的。

2. 参加行业博览会或展销会

这是国内企业非常普遍的一种方式，通过参加国际国内的行业博览会或展销会，企业们可以从同行企业中了解到新产品、新技术的发展状况以及未来趋势，并且还可以受到许多新产品的启发，甚至可以直接将国外比较流行的产品搬回到国内来开发生产。

对于他们来说，将国外发达国家先进的产品和技术直接引进到国内，是一种非常直接有效的方式，只要能够解决设备成本的问题，他们就可以在国内市场大肆推广。

对此，生产技术部门需要通过与国外企业及专家的充分了解，了解掌握这些产品的技术特点及要求，然后再进行引进消化和改进；同样，他们的焦点仍然集中在产品和技术，至于这些舶来品是否一定能够在国内市场畅销，他们与老板同样都心中无底。

3. 由供应商推荐

国内企业开发新产品通常还有一种简便的方式，就是由一些产品的供应商来提供新产品开发的方向或意见，这些供应商通常包括设备商和原料商。

比如全球知名的香精香料制造商奇华顿，就不断为中国的企业提供未来产品的发展趋势，并以此为企业提供新产品开发的建议。

而设备商的典型如利乐公司，更是通过投资帮助合作企业来进行市场研究和战略规划，从而为企业提供大量的新产品开发建议。

当然，在他们的商业模式中，将其产品（原料或设备）嵌入到合作企业的价值链中是重点，由此他们可以渗透到大量的企业之中。

然而，这种方式因为供应商自身的利益在内，并无法完全获得对于新产品开发方向的客观性，甚至对企业新产品开发产生误导。

4. 从零售终端获取信息

还有少部分的企业会要求生产技术部门要经常下市场，从零售终端去了解一手的信息，由此为新产品的开发积累有价值的依据。

这种做法本身没有问题，要求生产技术人员了解市场确实对新产品开发有很大的帮助，但是这并不意味着生产技术人员仅仅通过市场走访就可以完全弥补市场信息的不足。

因为信息的获得是一方面，对信息的分析又是另一方面，甚至信息的获得还要根据信息分析的需要来进行深度挖掘，其中的难度在于，同样的信息可以得出完全相反的结论。

比如这样一个常见的例子：两个鞋厂的销售人员发现一个岛上的当地人都光着脚不穿鞋，其中一家鞋厂的人员就回去报告说这个岛没有鞋的市场，因为人们都不穿鞋，而另一个人员回去却报告说这个岛的鞋市场很大，因为每人都有可能穿鞋！

你看，事情就是这样有趣，一个信息对于一个企业而言是否有价值，也要看它是否与企业的经营战略及价值观相匹配，现象仅仅是现象，看待现象的角度才是最关键的。

所以，新产品开发的市场研究需要一套完整的体系，无论是一线市场走访还是委托专业调研机构，都需要形成一套专业化的思维和分析架构，如此才能从不起眼的信息中发掘有价值的机会，而这一点，生产技术部门是不具备的。

综上所述，生产技术部门开发新产品始终缺乏的是基于市场和企业战略的完整体系，除了对于产品本身的各项要素他们能够把握之外，对于市场和消费层面的专业分析，他们其实是难以做到的。

误区3：过分追求新概念

随着市场竞争的日益加剧，现在有部分企业也能够认识到，同质化的产品要在竞争中获胜是非常困难的，我们已经身处在一个供过于求的时代，每家企业都必须施展浑身解数来赢得消费者。

残酷的现实教会了企业应变，为了从严重同质化的产品中脱颖而出，企业们学会了炒作概念，甚至是“无中生有”，为的就是能够吸引消费者眼球。

在这个过程中，国内的企业又走到了同质化的一个反面——过分追求新概念，哪怕这个概念与产品的实质并无关系！

表面看起来这些企业似乎是“开窍”了，懂得从产品中跳出来了，其实不然，他们从过去的局限走向了虚假，这根本就不是企业的经营之道，更无法令产品获得成功！

新产品开发确实需要提炼独特的概念，但是这个概念必须是产品本身所具备的。

比如千禾酱油诉求的“没有味精的酱油”，其确实就是没有添加谷氨酸钠，以支撑其品牌天然健康的核心价值，而非仅仅是一个“莫须有”噱头。

再如厨邦酱油诉求的“晒足180天”，其实有其它一些企业的产品也要晒足180天，但厨邦一方面抢先把它说出来，另一方面又确实是遵循了晒足180天这种传统工艺，并通过媒体广告将其传播出去，这在消费者心智中就形成了联想：其他的品牌都不是晒制出来的！

这是企业的聪明之处，但前提务必是，这个概念是真实的！

2

产品开发的本质在于开发市场而非产品本身

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说来说去，企业已经熟视无睹的“新产品开发”思维，恰恰阻碍了企业开发出成功的新产品。

其实，产品只不过是一个载体，产品的诞生，是为了满足消费者的需求，是为了帮助消费者解决问题，因此，所谓开发新产品并非是指开发产品本身，而是指开发市场。

产品只是一个结果，隐藏在其背后的是市场，只有先考虑市场，才能开发出正确的产品。

中国有一句老话叫做“功夫在诗外”，意思是要写一首好诗，关键不在于去研究诗本身，而是需要在诗外去充分体验生活，待积累了充分的素材之后，好诗自然会油然而生。

对于新产品开发也是如此，成功开发新产品的关键并不在新产品本身，而是在于对市场的研究与洞察，只有对市场的理解正确了，新产品开发才能具有一个正确的方向，这就要求企业必须转变原有自上而下的单向思维模式，重新构建自下而上再自上而下的全新思维模式，先立足于市场倒过来思考新产品开发的核心，然后再基于企业的核心能力来进行修正。

这个时候，企业各部门进行新产品研讨的场景就会发生根本的改变，以前企业都是习惯于讨论品种、口味、原料、包装、工艺等，而现在，一定是先讨论市场、行业、竞争，然后才是涉及产品本身的各项要素。

市场是由消费需求所构成，开发市场就是开发消费者和消费需求，这才应该是商业的本质。

将新产品开发改成市场开发，可能许多企业都不明白，以前讲到新产品开发都很具象，容易理解和操作，可是如果改成市场，就变得很抽象了。

“市场”这个概念听起来很抽象，但实际上其至关重要，正是因为其较为抽象，所以谁能够准确地理解它，谁就能够提升新产品开发的成效。

我们这里定义的“市场”，并不是通常所说的区域市场或者交易市场，而是消费需求的集合，没有需求，就没有市场，有什么样的需求，也就有什么样的市场，因此，开发市场也就是开发需求，而开发需求，同时也就是开发消费者，明白了这点，新产品才有出路。

欣和为什么能够在竞争激烈的华东市场成功打造出“六月鲜”这个品牌，而不是那些更加具有基础的传统地域品牌？

这是因为欣和精准洞察了华东消费者对于鲜味酱油更具有偏好，因此采用日式酱油的工艺，令产品经过6个月控温发酵而成，因此将其命名为“六月鲜”；它从另一个时间的角度重新定义了鲜味酱油，让更多的华东消费者接受了它。

所以，成功的新产品从本质上讲都是因为其开发了消费需求和消费者，才帮助产品打开了市场空间。

“开发市场”思维的形成，将有助于企业把焦点放在经营上而非只是产品的研发，由此企业必须将焦点放在消费需求和竞争态势上，这就从源头上避免了企业只是关注产品本身的局限性思维。

“开发市场”将使企业始终关注市场一线，关注消费者及消费需求，从而使企业的各项行动都以此为核心展开，这将极大地避免企业走弯路，因为，做正确的事永远比正确地做事更重要。

也因由此，企业必须自始至终地关注消费需求有没有得到充分的满足，新产品在什么方面、什么程度上以及什么时期满足了或者没有满足消费需求，这也就使企业站在整个产品运营全程的角度来看待新产品，而不再只是某个时点。

产品都是具有生命周期的，一个新产品从诞生开始，企业就需要对其成长、发展、成熟的全过程进行系统地管理，以保障其持续的良性发展，令其价值可以长期存在。

实际上，对产品生命周期的管理，也就是对消费者及其需求的系统管理，企业必须密切关注消费者的需求变化趋势，并动态地根据其变化来及时调整产品——包括开发新产品或者改良产品，使产品的价值可以与时俱进而不被抛弃。

其实，提高新产品开发的成功率也并非“难于上青天”，一旦思考的角度和模式变了，那么空间也就自然打开了！

3

如何从开发产品转向开发市场

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尽管说起来“市场”比产品更为抽象，但实际上对市场的开发仍然有一套完整的方法体系，企业完全可以据此来构建一个富有竞争力的产品运营系统。

1、企业必须将洞察消费需求作为经营的源点。

企业要成功开发出市场，首先就必须深入研究消费者，通过消费行为和消费态度来洞察出隐藏的消费需求，其实，这正是企业经营的开端，不了解需求，如何成功实现商业运营呢？

对于大部分的企业来说，洞察消费需求是有难度的，因为这是一件非常专业化的工作，涉及到行为、心理、阶层、环境、文化等多个方面，要想从如此复杂的因素当中提炼出消费者最本质的需求，可想而知其难度有多大！

即便是专业的市场调研公司，也未必能够洞察出真正的消费需求，正因为如此，有的企业家认为市场研究没有太大价值，主要还是要靠自己的经验来判断，但实际上这会将企业推入到一个“撞大运”的危险境地。

系统的消费者研究是非常有意义的，之所以目前企业不能感受到调研的价值，主要还是企业的专业度不够，对于市场研究公司提供的数据无法进行透彻地分析。

要知道，市场研究公司所擅长的并非是提供解决方案，他们只是提供客观的数据和归纳而已，如果企业完全根据市场研究公司的结论来做决策，当然会存在问题！

那么，企业如何才能够通过系统的研究洞察出消费需求呢？

其关键在于：

1）企业必须采取探测性消费研究，而非描述性研究。

所谓探测性研究，就是企业要根据已经掌握的信息，通过前期的基本分析后提出一些假设观点，然后再将这些假设的观点去和消费者交流，去探测消费者对这些观点的看法。

由于观点非常具体，这种方式容易得到消费者的理解，也容易洞察到其内心的态度，而如果只是调查消费者的共有行为，比如购买量、购买频率、购买金额等等，通常都只能了解到一些普遍性的状况，对企业的决策没有真正的帮助。

2）要将消费者当作具体的个体研究，而非抽象的群体。

通常市场调研公司都是从一个群体来研究消费者的，侧重的是一个群体的共有特性，这种研究是基础和必要的，尤其对于了解消费群体整体的年龄、性别、收入、偏好等状况是有价值的。

但是要深入洞察出消费者的核心需求，这还不够，最佳的方式在于将研究对象从一个群体具象到一个人，然后对这个人的各个方面进行研究（工作、生活、学习等），这样才更有机会挖掘出其最核心的消费需求。

3）要采取问题导向而非行为导向。

要洞察出消费者的深层需求，更好的方式应该是倒着思考，也就是说，与其考虑消费者需要的是什么，不如换个角度思考：消费者想要解决的问题是什么？

消费者所需要的，一定与其想要解决的问题直接相关，无论这个问题是物质层面的（比如省钱）还是精神层面的（比如体现烹饪专业性），当然，这个问题对于消费者而言一定要是个较为重要的问题，而非可以忽略的。

4）要采用综合的研究方式，而非单一的。

要确保能够洞察到消费者的核心需求，就必须做到多角度、多层次地分析研究，并且对于数据来源也要通过多种途径来加以相互验证，企业研究的越深入、越综合，结论也就越可靠。

5）要对消费者分层研究，而非统一的。

当前企业对于消费者的理解普遍存在着“统一化”的问题，也就是将各类性别、各种年龄、各个收入都放到一起来考虑，虽然分析上简单了，但是却模糊了消费者的界限，造成调研结论的不精准。

一句话，企业必须构建系统的研究体系来洞察消费需求，才能确保市场开发的精准性。

2、企业应先形成目标市场开发的规划，然后再对产品开发立项。

无法精准洞察消费者的核心需求，是企业难以打开市场的关键，而无法洞察消费需求，实际上是由于企业没有对消费者进行针对性地研究。

许多企业所说的“消费者”，实际上指的是所有的消费者，而真正对企业开发市场的决策有价值的则是“目标消费者”，这二者完全是截然不同的概念，“消费者”对企业并没有实际意义，“目标消费者”才是重点。

“目标消费者”背后代表的含义，是要让企业将消费者真正回归为一个具体的“人”，而不是泛泛的“人群”，对象越具象，企业就越能挖掘出消费者的核心需求。

有的企业担心，如果目标消费者精准了，那么企业就会失去其他消费者，其实这又是个误解，精准确定目标消费者是为了能够更清晰地描绘自己的顾客是谁，然后找到他的核心需求是什么，从而提炼出产品和品牌的定位。

因此，企业在新产品开发立项前，首先是要先界定什么样的目标市场存在着机会，并且制订出针对目标市场开发的规划，包括目标市场的类型、机会评估、开发顺序等，由企业高层对市场开发规划评审通过后再对新产品开发进行正式立项，确定应该通过开发什么样的新产品来满足这个市场需求。

这就是说，企业需要改变传统的新产品开发流程，在原有的流程中，遵循的是产品开发导向的思维模式，而在新的流程中，则要遵循市场开发导向的思维模式，先确定目标消费者及核心需求，然后围绕着消费需求提炼要开发的产品概念，对计划要开发的产品轮廓进行初步的描述，包括产品形态、产品特性（或功能）、能解决的问题等，确定后再进一步明确产品原料、配方、工艺、包装、设备、成本等。

所以，任何事情都必须做对，只有这样一步步环环相扣，才能够使企业顺着正确的路径开发出成功的新产品。

3、由营销部门而非生产技术部门来主导产品开发。

当企业调整了新产品开发的流程之后，就意味着生产技术部门已经不适合作为新产品研发的主导部门了，而且企业老板也不应再依赖自己的经验直觉来要求新产品开发，这些都不靠谱。

这个时候，企业应该赋予营销部门来主导新产品开发的职能，实际上也就是市场开发的职能，只有通过专业化的营销部门，才能够真正主导并且推动市场及新产品的开发。

当然，这里我们必须阐述清楚几个重点，以免企业产生误解：

1）我们这里所说的“营销”是真正意义上的营销。

也就是通过创造价值来满足消费者需求的整体活动，并非是企业通常所理解的“市场推广”或者“营销推广”。

而这个营销部门，我们指的是营销部或者营销中心或者市场部，其核心职能是“marketing”而不是“sales”，营销部门是一个专业化的策略规划部门，只有他们才能够帮助企业高层进行战略分析和决策，而对消费者的研究及市场开发的规划，就应该由营销部门来完成；

2）营销部门所承担的新产品开发职能，实际上就是市场开发职能，也就是开发消费者和消费需求，为了便于理解可以采用“产品研发”的叫法。

在实际运作中，营销部门并不会自己来研制产品（配方、工艺等），而是通过系统的市场规划来统筹指导生产技术部门，也就是由生产技术部门承担新产品研制的具体执行职能，他们主要是根据营销部门的要求来开发出符合企业战略的新产品；

3）营销部门中具体承担产品研发职能的岗位应该是产品经理或品类经理，也就是说，企业应该在营销部门内设置这个岗位。

产品经理对于企业而言非常重要，在一定程度上，产品经理相当于某类产品的“小总经理”，其要对整个产品的运营承担全责。

他们手中掌握着某类产品的生杀大权和资源，推动着整个产品的发展进程，而同时，他们又要对产品的销售业绩甚至是利润额负责。

有了专业化的产品经理团队，就为企业持续推出成功的新产品打下了良好的基础，从而跳出“撞大运”的瓶颈。

4、企业应基于市场的整体运营来考虑新产品的拓展。

企业打造专业化的产品管理团队，就是要从根本上改变新产品生命力不长的问题，以系统来对抗“投机”，抛弃“炒作”心态，遵循市场规律来推动新产品的持续成长。

因此，企业必须构建一套系统的产品运营体系，并要求产品管理部门按照这套规范的产品运营体系来高效运作，这样才能通过“运营”而不是“炒作”来使新产品做强做大。

那么，这个产品运营体系应该如何构建呢？

其核心就是对产品整个生命周期的系统管理，即导入期-成长期-成熟期-巩固期（衰退期），使产品能够在每个阶段都能够按照相应的策略来运营。

基于产品生命周期的运营体系，产品经理要建立一套系统的产品发展评测系统，通过一系列专业化的指标来衡量产品的发展状态是否健康，比如知名度、认知度、购买率、铺货率、终端表现、转换率等等，就如同衡量人体是否健康的体温、血压、血脂、心率等一样。

通过将这些指标与产品运营的策略规划相比较，企业可以知道产品的运营是否符合整体的规划，可能存在什么问题，而一旦了解了这些动态，那么企业就可以及时对产品的运营策略进行调整，以确保其始终处于良性发展状态。

只有这样，企业才不会陷入“猴子掰玉米”的窘境，新产品出一个、死一个，不断地出、不断地死，只有对新产品悉心培育，才能够将其做成“大单品”，甚至构建大单品群，成为推动企业持续发展的支柱！

作者简介：张 戟，资深战略营销和商业模式实战专家，"链式营销"、"市场边界战略"理论创立者，上海至汇战略营销咨询机构创始人/总经理/首席顾问。

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作者丨张戟 编辑丨白蔻 统筹丨虫草

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