目录

一、管理抽题的介绍

二、管理真题参考

（一）开放式问题

1、观点现象类

2、工作情景类

3、商业案例类

4、社会热点类

（二）管理学问题

三、应对管理抽题的回答技巧

（一）四个逻辑思维能力

（二）三个思维方法

（三）三个回答模板

四、分析模型工具

1、SWOT 分析法

2、PEST分析

3、（BCG）波士顿矩阵法

4、GE矩阵

5、SPACE 矩阵

6、波特五力分析模型

7、3C战略三角模型

8、STP 分析

9、4Ps 营销组合模型

10、安索夫矩阵

11、六顶思考帽

12、5W2H 分析法

五、MBA提前面试讲解系列全集

管理问题抽题是绝大多数MBA面试中必考环节之一。

恐怕也是绝大多数考生最担忧和紧张的一个环节。因为这类题目的随机性非常大，并且题目类型变化万千，想要在极短时间内做出优秀的回答实属不易。大多情况下，考生能够回答出来，并且表现的有逻辑性就已经很好了。

这类问题一般偏向于管理类相关问题，没有标准答案，更加侧重于考察考生的逻辑思维、商业分析能力。而这种内在能力的形成是日积月累，不可能一蹴而就。那还要不要准备？回答当然是肯定的，要。

回答问题的框架和表述形式可以快速学习，得到点拨以后在短期内就可以培养出有条理的回答能力，可以起到临阵磨枪不快也光的作用。

随机抽题会考察到一下几点能力：

商业知识广度、逻辑思维能力、语言表达能力、深度思考能力。

其中，商业知识广度是日积月累形成的，但是在一个月内把管理学基础和当前社会和商业热点进行有针对性的分析训练还是会有显著性提升效果。逻辑思维能力也是一种长期训练，但是在短期内根据问题类型，学习相应回答框架，也能够比较轻松的表达出逻辑和条理性。语言表达能力其实跟知识广度和逻辑思维是分不开的，它是综合两种能力的外在表现。深度思考能力就很难在短期内提升，如果能够训练得当，知道从哪个角度入手去思考，从哪个方向去回答问题，至少可以提升回答问题的高度。

管理类随机抽题问题的分类介绍

我把此类随机抽题从提问内容上分为两大类。

第一类是开放式回答问题。

第一大类问题考察形式最多，从问题内容上又可以细分为有关观点现象、工作情景、商业案例或者社会热点的提问。这也是各大院校最喜欢的一种考察方式，问题变化多端，十分考验考生的综合素质水平。

第二类即是管理学原理问题。

这类问题通常会把相应管理学原理知识结合工作实践进行提问，除了工作管理问题，还会涉及到管理学基础知识的内容。这一类型的题目也受到了很多MBA院校的青睐，这就会管理学知识要一定的基础性学习。

另外，我要强调一点，不要试图靠押题来准备应对。重要的是学会分析问题的思路和构建回答逻辑框架。如果能把下面这些真题类型都能一一进行分析训练，我想一定能够大有裨益。

1、观点现象类

1）在职场上，你如何看待“没有功劳，但有苦劳”这个说法？

2）你认为企业家是天生的呢，还是后天培养的？

3）企业是不是需要特立独行的人？如果需要，怎么平衡？

4）厉以宁教授在光华新年论坛上说：老话说失败是成功之母，但是我认为成功才是成功之母。你怎么看？

5）你认为家族企业的优势何在？在发展过程中常会遇到哪些问题？

6）雷军在很多场合都说过“不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”这句话你如何理解？

7）马云曾发邮件给全公司员工，说＂工龄 1 年以内的员工不要给我发关于对公司战略的建议＂。谈谈你的看法？

8）你认为刘备和曹操谁更适合做现在的企业领导？为什么？

9）彼得·德鲁克认为：“长时期保持高速增长绝不是一种健康现象…目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司”。请你对此观点谈点看法。

10）佳能总裁小泽秀树先生曾在中山大学发表演说，提出员工管理要靠形成 “自发、自治、自觉”“三自”精神的企业文化。谈谈你的理解。

2、工作情景类

1）如果工作中同领导产生分歧，他不认可你的观点，但你又觉得自己是对的，怎么办？

2）你感觉你同事的能力不如你，但他（她）却得到了提拔，对此，你会怎么

想？怎么做？

3）你的下属向你抱怨，公司的薪水太低，没有个人发展机会，你如何处理？

4）在领导跨部门协作的项目中，如何看待来自其他部门团队成员不服从管理的问题?如果你是项目领导，如何处理?

5）作为管理者，该如何管理能力比你强的下属？

6）如何管理品高才低和品低才高的员工？

7）如果你要给自己找一个创业合伙人，你最看重对方哪些品质？

8）如果你是一个创业公司的 CEO，你的财务总监跟你说我们公司现在钱不够，要节约，然后你的销售总监说，我们现在销售不出去，必须多打广告，他们两个都很能干但是意见不统一，你怎么办？

9）你是如何减少团队成员流失的？如果核心成员要辞职你怎么办？

10）如果你是一个食品厂的副厂长，你们厂生产的某种食品被登上了质量不合格食品的黑名单，厂长让你处理这件事，你该怎么办？

3、商业案例类

1）特斯拉宣布在中国降价，同时在世界范围全面启动线上销售，请问特斯拉的 优势是什么，此系列举措对中国车企的冲击有哪些？

2）在阿里以95亿美元收购饿了么之后，饿了么CEO王磊说：在过去，饿了么对美团是一楼看二楼，而随着阿里的价值，饿了么正在逆转成六楼打二楼。那么你 认为阿里的收购给饿了么带来哪些价值？

3）对于工作期间，谷歌采取弹性工作制，在谷歌发展过程中，其自由时间的管 理方式也给公司带来了诸多好处，该管理方式允许员工使用20%的工作时间自由 发挥创造。谷歌许多优秀的产品和服务，都是员工利用20%的个人时间设计完成 的，这些产品都非常成功。如谷歌广告、邮箱、新闻等。请讨论哪些企业或岗位 适合于采用弹性工作制，哪些企业在自由开放的企业文化中更利于创造价值？ 哪些企业更适合于严格的管理制度

4）对于像通用汽车这样的传统汽车巨头转向进入电动汽车市场与特斯拉竞争，你认为其优势和劣势分别有哪些？

5）简要说明罗永浩团队是通过怎样的营销方式使其抖音号在一周内吸粉 300 万的？

6）在京东 21 年的发展史上，自建物流是最受争议之一的一个决定。有人视之为京东得以胜出的杀手锏，有人称之为京东长期亏损的累赘，试从利弊两方面对其评价。

7）戴森的热销，成了浙江两会的热点话题，众多优秀的企业家反思“为什么中

国没有戴森？”试分析，戴森到底做对了什么，能让消费者们如此青睐？戴森的成功实践，给我国的产业升级又带来哪些启示？

8）针对美国商务部工业与安全局(BIS)将华为列入了所谓“实体名单”，全面实施技术和产品封锁一事，华为海思总裁何庭波女士发公开信表示，华为长期研发的备胎芯片将“全部转正”，以确保公司大部分产品的战略安全和连续供应。华为将在极限施压下挺直脊梁，奋力前行。你从中有哪些启示？

9）星巴克以加盟+直营为商业模式：。第一，招募加盟商，由它承担店铺选址、投资与运营。第二，加盟商必须签署回购协议，如果店铺经营三年后赚钱，必须允许星巴克进行溢价回购，将加盟店变为直营店。试评价这种商业模式的优劣势？

10）隆力奇有一个特殊的管理方法“揭短管理”。通俗地说,“揭短管理”就是隆力奇希望,每个员工要善于反省,勇于揭自己的“短”。同时,要敢于指出同事(包括上级)的“短”,以利于同事进步。另外,还要多揭企业的“短”,为企业发展献言献策。

你认为隆力奇的揭短管理是否与中国传统的“和为贵”有冲突。你是怎么看待这种管理方式的?

4、社会热点类

1）中美贸易战对两国公民有哪些影响，对你所在行业有什么影响？

2）传闻华为辞退 35岁以上程序员的事件，随后虽经官方辟谣，但还是 引发热议。有人说，人到中年，不能再拿技术标榜自己，要学会转型。你是否认同，为什么？

3）现在许多招人单位声称非 985、211 毕业生不要，赞同者认为这样可以以 最小的成本招到最优秀的人，反对者认为英雄莫问出处，招募中不应该有学历 歧视，你怎么看？你认为公司选人的依据是什么？

4）垃圾分类”可以说是现在上海人民最关心的热门话题，从七月一日起，上海就将进入强制垃圾分类的时代。同时，北京、广州、深圳也相继就生活垃圾管理进行立法或者修法，预计垃圾分类很快会全国大面积进行实施。在你看来，垃圾分类的意义以及其产生的商业价值有哪些?

5）互联网发展到今天，一个不好的苗头需要警惕：各种网络谣言频频出现，论 坛的开放，博客的普及，微博的运用，互联网技术的革新使世界进入到人人都有 麦克风的时代。但人人都有麦克风，绝不等于人人都可以乱放风。你认为网络谣 言为什么有市场，该如何整治。

6）十年前，高等名校的学子毕业后往往能以进入外企工作为荣，而从近几年来 看，每年的应届生应聘的第一选择常常都是国内知名的互联网科技公司。你认为 BAT这样的企业，为什么夺取了微软、GOOGLE、亚马逊等这样企业的光芒？

7）你认为在宠物行业爆发的当下，该行业有哪些潜在的需求和机会？

8）你认为此次疫情会如何影响本届 MBA 项目的报考人数？

9）你所在的公司适合996 吗，为什么？如果需要在你所在的公司实现 996可 以怎么策划和执行？

10）职场贪腐几乎是每个公司都存在的现象，近期不少国内知名互联网公司也

开始了重拳整治贪腐行为的行动，从京东，阿里，360，小米、百度，滴滴，小

则数千元，多则几百万元的巨额贪腐，都受到了对应的处分。

你认为互联网公司高调反腐究竟是公关套路还是发展所需？

1）你认为团队中实行严格的绩效考核有什么优缺点？

2）按罗伯特•卡茨的理论，管理者需要具备三种技能——技术技能、人际技能和概念技能。对于不同层次的管理者，这三种技能的重要性如何？

3）请结合自身情况谈一下群体决策的利与弊。

4）HRBP（HumanResourceBusinessPartner）的职责和定位是什么？为什么越来越多的企业设置这个岗位？

5）计划是在管理工作中很重要一环。你怎么看待为制定计划而制定计划的现象。

6）作为一名职业经理人，请根据马斯洛理论讲一讲应该怎样管理 95 后员工？

7）请对“企业文化是就是老板文化”进行简要评述。

8）根据你的理解谈一下企业的社会责任一般有哪些？

9）简述你最后悔的决策是什么？如何做的决定？你从中学到了什么？

10）请结合自身工作经历谈一谈工作满意度与员工绩效的关系。你认为影响工作满意度的因素有哪些？

我认为回答随机问题的最高境界是不需要回答套路，根据问题内容本身，见招拆招。

① 首先分析问题本身是什么？

② 回答问题本身。

③ 透过问题表面提升高度做总结。

当然，在极短时间内回答除有逻辑并且有深度的随机问题是十分困难的，此时一些答题技巧就能起到关键作用。

1、分类思维，引入前提或标准。

2、由果推因，思考能够影响结果的原因（由现在推过去）

3、由因推果，思考事件带来的后续影响（由现在推未来）

4、指出不同，对影响结果的多个因素进行比较。

1、分类思维发（分情况讨论）

分类要点

①找到一个关键标准，分类尽量平衡。

②尽量覆盖所有可能。

常见简单通用分类标准

① 外部因素、内部因素

② 正面影响、负面影响

③ 国家、社会、企业、个人

更高阶的分类方法可见下方的分析模型工具介绍，参考GE/麦肯锡金字塔思维模型，SPACE战略分析矩阵。

举例：

① 如果你是销售经理，下属要求晋升，怎么办？

参考回答思路：按员工类型分情况作答。

② 选拔经理，到底是内部晋升还是外部招聘？

参考回答思路：按企业类型分析积极影响消极影响分析

③ 如何看待996？

参考回答思路：按不同人群工作诉求分类分析。

2、多角度思维法（多角度思考）

从不同角度对问题进行分类分析，从而更精准细致的找到问题答案。

更高阶的分类方法可见下方的分析模型工具介绍，参考波特五力模型，4Ps模型、、波士顿分析矩阵等。

举例：

① 行为标签：活跃过的应用、近期去过的场景

② 属性标签：性别。年龄、消费水平、职业、地域

③ 场景标签：机场、商圈、电影院、景区

④ 情趣标签：购物。教育、影音、游戏、金融理财

⑤定制化标签：规则A、规则B

3、对比思维法（指出不同，指出相同）

对比思维的核心在于看出与结果相关的原因所在。

可参照学习SWOT分析

外部因素：机会和挑战

内部因素：优势和劣势

举例：

企业跨界战略是否正确？

参考分析思路：

① 品牌价值能被认同和品牌价值不能被认同

② 公司现金流健康和公司现金流不健康

③ 进入行业门槛高和进入行业门槛低

1、怎么选问题

（1）（按主题或者目的分情况讨论）对两种选择进行比较

（2）确定主题和明确目的（增加条件或者统一标准）

（3）得出结论，个人意见该怎么选（有利有弊）

2、怎么办问题

（1）找到核心目的或者矛盾（主题分类讨论）

（2）找到影响目的的几个方法或者几个角度

（3）思考同时带来的利与弊（扬长避短、取其精华、去其糟粕）

（4）得出结论，个人建议怎么做。

3、怎么看问题

（1）问题发生的原因是什么，为什么会有这个现象？

（2）该事件带来的有利影响或机遇是什么，有什么值得借鉴？如何发扬？

（3）该事件带来的不利影响或挑战是什么，有什么值得警惕？如何规避？

下面我给大家介绍几个分析问题的模型。

首先我先说下这些工具的用途，对于没有学过MBA课程或者接受过相关专业培训的同学想在短时间内熟练掌握运用这些模型来解决问题是非常困难的。

那么，我列出这些分析模型工具有什么意义，其实更多的是让大家了解一下这些经典的实战模型，看看他们的思维角度，以此借鉴过来构建自己的回答逻辑框架。让你在面对一个陌生问题时，也许你能够突发灵感，从以下工具中的某个角度去入手分析。

当然，这些实战模型不只是在去应对面试问题，在解决实际工作中的问题也是大有裨益。想进一步深入学习，可以持续关注本账号，我会把每个模型的深入介绍链接附在对应标题下面。

战略规划和竞争情报的经典分析工具，经常被用于 企业战略制定、竞争对手分析等场合。

即强弱机危综合分析法，也称态势分析法，又称道斯矩阵。

SWOT四个英文字母分别代表优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和 威胁（threats）。

优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。 SWOT 分析实际上就是将与企业内外部条件进行综合和概括，密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。运用这种方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确地研究，有助于管理者和决策者制定较正确的发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。

从整体上看，SWOT 可以分为两部分：第一部分为 SW，主要用来分析内部条件；第二部分为 OT，主要用来分析外部条件。

战略外部环境分析的基本工具，用于分析客户所处的宏观环境对于战略的影响。

一般而言，任何一个组织的宏观环境是指该组织所共同面对的政治、经济、 社会、教育、文化、科技、法律等人文环境。这些因素将对区域内所有的组织均 适用。不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但 一般在战略宏观环境分析时，应对企业所处地的 Politic(政治)、Economics(经 济)、Social(社会)、Technology(科技)等因素分析从总体上把握宏观环境，来 确定这些因素的变化对组织战略管理过程的影响。简单而言，称之为 PEST 分析 法或 STEP分析法。

进行PEST分析时，首先考虑哪些环境因素的影响在过去对组织是很重要的， 并且考虑这些影响在未来对组织和它的竞争者重要性的变化趋势。然后通过将有 关在环境中发挥作用的关键影响因素的问题进行总结和列示，来对这些因素进行 评价，从而确定企业所面临的机会和威胁。 PEST 分析是管理决策者和政策制定者的理想工具，帮助他们分析驱动工业 的力量和这些因素如何影响他们的商业和整个工业。

制定公司层战略最流行的方法之一。

波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)是第一流的管理咨询公司，它制定 并推广了“市场增长率—相对市场份额矩阵”分析方法，所以又称为波士顿矩阵， 波士顿咨询集团法。也称四象限分析法、产品系列结构管理法等。 波士顿矩阵法是由波士顿咨询集团在上世纪 70 年代初为美国米德纸业进行 经营咨询时开发的。波士顿矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一 种 2 维的矩阵图上，从而显示出哪个 SBUs 提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs 是组织资源的漏斗。波士顿矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公 司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构 成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG 的实质是为了通过业务的优化组合 实现企业的现金流量平衡。

作为企业集团分析事业组合、决定各战略 业务单元发展战略的分析工具。

GE 矩阵相比BCG 矩阵，GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了 中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使 GE 矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

GE矩阵由两大类因素构成,一是行业吸引力，二是经营实力。行业吸引力是指由影响企业生存一系列外部因素组成,经过判断决策,把行业吸引力可以分为高吸引力,中等程度吸引力和吸引力比较低。经营实力是由影响企业生存和发展的一系列内部因素组成,经过判断决策可以定出企业的经营实力是高是中还是低。

GE 矩阵根据各因素对市场加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，可以调整产品结构，确定企业发 展方向。GE 矩阵分析为市场竞争环境分析提供了详细的结构框架，它一方面使 用指示图测算了细分市场吸引力的大小，另一方面，估算了企业的竞争实力，为 企业进入细分市场及制定相应的细分市场营销战略提供了依据。

分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合

SPACE 矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix）即战略地位与行 动评价矩阵，主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。 SPACE 矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种 战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势 （FS） 和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。

（1）财务优势(FS) 通常财务优势可采用投资收益、杠杆比率、偿债能力、流动资金、现金流动、 退出市场的便利性、业务风险指标来衡量

（2）竞争优势(CA) 通常竞争优势可采用市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞 争能力利用率 、专有技术知识、对供应商和经销商的控制的指标来衡量

（3）产业优势(IS) 通常产业优势可采用增长潜力、盈利能力、财务稳定性、专有技术知识、资源利用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率指标来衡 量

（4）环境稳定性(ES) 通常环境稳定性可采用技术变化、通货膨胀、需求变化性、竞争产品的价格 范围、市场进入壁垒、竞争压力、价格需求弹性的指标来衡量 这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。以确定企业的战略地位 和每一项业务的战略地位，进而能够从多方面确定企业的具体战略，并选择适合 的行动方案。

行业竞争战略最流行的分析工具，不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。

该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键在于企业所处行业的盈利能力(行业的吸引力)和企业在行业内的相对竞争地位。因此．企业战略管理的首要任务是通过分析供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本，差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战 略。

波特五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一 个行业的基本竞争态势。波特五力分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应 商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、 以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先 应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同 而变化。

经典的营销战略管理模型

大前研一是竞争战略的鼻祖。早在20世纪70年代中期，大前研一就鲜明的提 出，“经营战略就是如何实现竞争优势”，“如果没有竞争对手，就没有必要制 定战略”，“制定战略的惟一目的就是使公司尽可能有效的比竞争对手占有持久 的优势”。为此，大前研一构建了通向战略竞争优势的四条途径，建立了包括公 司自身、顾客、竞争对手的“战略三C”分析框架。

大前研一在《战略家的思想》一书中写到“在构架任何企业战略计划时，都必须允分考虑到企业自身(corporation)、顾客(Customer)和竞争(Competition) 这三种主要参与者。”

大前研一认为：“根据战略三角内容，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略可能将处于危险之中。但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。一个成功的战略必须确保公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。根据三个关键角色的观点，所谓战略，就是透过这种方式，一个公司运用自己的有关实力来更好地满足顾客需求的同时，将尽力使其自身有效地区别于竞争对手。

现代营销战略的核心分析工具

市场细分（Market S egmentation）的概念是美国营销学家温德尔·史密斯 (Wended Sm ith) 在 1956 年最早提出的，此后，美国营销学家菲利普·科特勒 （Philip Kotler ）进一步发展和完善了温德尔·史密斯的理论并最终形成了成熟 的 STP 理论（市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位 （Positioning））。它是战略营销的核心内容。由于 STP 中也有一个市场定位，所以人们很容易把它和杰克.特劳特(Jack Trout)的定位理论相混淆。

STP理论是指企业在一定的市场细分的基础上，确定自己的目标市场，最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上。具体而言，市场细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场划分为一系列细分市场的过程。

目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是对企业最有利的市场组成部分。而市场定位就是在营销过程中把其产品或服务确定在目标市场中的一定位置上，即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。

根据 STP 的概念，市场是一个综合体，是多层次、多元化的消费需求集合体，任何企业都无法满足所有的需求，企业应该根据不同需求、购买力等因素把 市场分为由相似需求构成的消费群，即若干子市场。这就是市场细分。企业可以 根据自身战略和产品情况从子市场中选取有一定规模和发展前景，并且符合公司的目标和能力的细分市场作为公司的目标市场。随后，企业需要将产品定位在目标消费者所偏好的位置上，并通过一系列营销活动向目标消费者传达这一定位信 息，让他们注意到品牌，并感知到这就是他们所需要的。

市场营销人员用于制定市场战略的一个有效工具。

产品（Product）：是指现有产品本身及其特征(商品，质量，包装，品牌， 售后服务等)，另外也指要重视产品的更新换代与开发创新。要求产品有独特的 卖点，把产品的功能诉求放在第一位。

价格 (Price)：是指企业制订价格的方法和竞争定价的策略，也是企业出售产品追求的经济回报。根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价 依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。

分销 (Place)： 在于根据产品的性质，市场的细分和顾客的区隔研究，所 采取的分销渠道、储存设施、运输设施、存货控制等，它代表企业为使产品进入 和达到目标市场所组织和实施的各种活动。

促销(Promotion)：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为 （如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消 费者或导致提前消费来促进销售的增长，包括广告，人员推销，营业推广与公共 关系等。

4Ps 提示企业经营者：做好营销工作，其实就是找到下面四个问题的答案：

(1)我们提供什么样的产品是市场最需要的?

(2)什么样的定价是最适合的?

(3)通过什么样的渠道推广我们的产品最好?

(4)采取什么样的手段促销能达到销售目的?

安索夫矩阵 —应用最广泛的营销分析工具之一

安索夫矩阵是以 2 X 2 的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻 辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

（1）市场渗透（Market Penetration）

以现有的产品面对现有的客户，以目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗 透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产 品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

（2）市场开发（Market Development）

提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和 销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

（3）产品延伸（Product Development）

推出新产品给现有客户，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

（4）多角化经营（Diversification）

提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等 know-how 上取得某种综效（Synergy）， 否则多角化的失败机率很高。

有效实用的决策与沟通工具

六顶思考帽（Six Thinking Hats）是英国学者爱德华·德·波诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。六顶思考帽一反西方建立在分析、判断和思辨基础上的“垂直思维”的传统，提出了与之对立的“横向思维”的理念。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间 浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求 一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。

运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的 争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。其特点是从不同的角度思考同一个问题，每次只思考一个方面，这样做的效果是便于思考。

白色思考帽：白色显得中立，代表客观的事实与数据，具有处理信息的功能。

白帽的思维原则：你不能任意提高一件事实的层次，除非你有能力去证明它；在使用白帽思维时，你的态度必须是中立的；白帽的使用应该成为一种习惯；防止过度使用白帽。

白帽思维的难点：每个人都需要说出一个观点；让每个人意识到有责任而不是尽义务的提供正确的信息。

白帽的用途：白帽思维的目的之所在，提供单纯信息的途径和方式。

红色思考帽：红色是情感的颜色，代表我们的直觉和预感，具有形成观点的功能。

红帽的使用原则：正确认识和运用直觉与情绪；不要证明或解释自己的感觉；认可预感，但非凭预感作决定；避免争辩；须在 30 秒以内作出回答，避免过度使用红帽。

红帽使用的难点：红帽思维如何让那些隐蔽的情感暴露出来？建立安全感，不用担心后果，不问原因。

红帽思维的用途：承认情感是思维的一部分；让背景情感现行，以便观察可能带来的影响；可以让情感得以发泄；直觉和预感发挥优势。

黑色思考帽：黑色是阴沉的颜色，意味着警示与批判，具有发现事物消极因素的功能。

黑帽思维的原则：黑帽思维是一种强势思维；可以用黑色思考帽应付黑色思考帽；

黑帽思维应该提出应对方式。

黑帽思维的用途：对事实和数据提出质疑；指出不符合经验的方面；合理的提出自己的个人经验；指出未来的危险与可能发生的问题；对黄色帽子的制衡。

黄色思考帽：黄色是乐观的象征，代表正面的思想，具有识别事物积极因素的

功能。

黄色思维的用途：探求事物的优点；证明为什么某个观点行得通，但必须符合逻辑；当未来不确定的时候，黄色思维通过一些问题建立可行性的基础。比如寻求

线索，预测趋势和其他可能性。

绿色思考帽：绿色是草地的颜色，代表着创造性的想法，具有创造性地解决问

题的功能。

绿色思维的使用用途：产生初试想法；产生进一步的想法或更好的想法；产生新想法。

如何利用绿帽思维进行创新？改变思维层次；诱因的操作；去掉基本特征的联想。

蓝色思考帽：蓝色是天空的颜色，代表着思维过程的控制与组织，它管理其他

思考帽的使用。

蓝帽思维的使用原则：在蓝色思考帽下，我们不再思考讨论的主题，我们考虑的是那些与主题有关的思维。蓝帽经常使用在思维的开始、中间和最后阶段。会议主席一般都有蓝帽思考功能，但也可以是指定另外的人。蓝帽思维有一个重要的工作就是打断争论

蓝帽思维的用途：我们应当从哪里开始？我们的目标是什么？议程是怎样的？应该用那些帽子？我们应该怎样去总结？下一步应该怎么做？

一种调查研究和思考问题的有效办法。

5W2H 法又称七何分析法是二次世界大战时美国陆军兵器修理部首创的，后

来广泛运用于组织管理的各个领域，是一个非常简单而又实用的工具，它提供解

决问题的基本思路，并有助于弥补考虑问题的疏漏。

提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想

象力。发明者在设计新产品时，常常提出：为什么（Why）；做什么（What）；

何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How）；多少（How much）。

这就构成了 5W2H 法的总框架。如果提问题中常有“假如……”、“如果……”、

“是否……”这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。

该方法是以 5 个以 W 开头的英语单词和 2 个以 H 开头的英语词组逐一提问，

并逐一思考回答，从中发现解决问题的线索，发现新思路，然后在此基础上设计

构思，从而达到解决问题或者实现发明创造的目的。我们可以把这一方法理解为

“发现问题，解决问题”。

(1)what?——（什么？目标与内容）完成了什么?这项工作是干什么用的，目的是什么? .....

(2)where?（何处？地点）—— 何处做?从何处入手，何处入手最适宜? .....

(3)when?（何时？时间）——何时做?何时完成?何时做最适宜? .....

(4)Who?（谁？人员）——谁来承担?谁去完成？由谁来做最合适? .....

(5)Why?（为什么？原因）—— 为什么需要做?为什么要这样做?为什么要做成这

个样子? .....

(6)How?(怎样？方式、手段)——如何做?怎样做效率最好?怎样实施? .....

(7)How much?（多少？定量指标）要完成多少数量?？成本多少？；利润多少？......

这七问概括的比较全面，时间上把要做的事情可能遇到的问题都包括进去了。

分析问题的模型工具有非常多，给大家介绍了一些比较常用实用的一些。如果能把这些模型进行更加深入学习，我想回答面试问题是就不必担心没有回答思路。

可以持续关注，后面我会继续更新更全面的关于分析模型的介绍和MBA备考相关知识。