作者：许锋

【个人收获】

人力资源管理最终目标是要给承接公司战略规划出人才战略，再从人才管理战略进行目标和行动拆解，中间的落地步骤有一些可借鉴的方法论。

高绩效人才标准来源于公司战略目标，为后续人力资源管理流程提供目标，所以很重要。人才标准可以通过岗位画像体现，岗位画像需要数据、访谈、校准得出。

人才测评很重要，测评的结果是现状，结合目标可以得出差距，从而通过内外部的补给链条补齐差距。测评的结果可以体现为人才九宫格和继任地图。内部补给是培训，外部补给是招聘。补给需要未雨绸缪，绘制内外部的人才地图，这样便于达到JIT满足人才需求。

【一句话总结】

只有变化是不变的，现如今世界、环境充满不确定，人才管理也需要符合时代的要求。传统的人才管理模式可能使企业不再丧失竞争力，“人才供应链的人才管理模式”可以帮助企业达到高绩效均衡状态。

什么是人才供应链的人才管理模式：结合公司战略确定高绩效人才标准、通过人才盘点确定企业人才现状，按照高绩效人才标准，针对盘点后的人才能力差距提供ROI最大化的人才培养、辅以无时差的人才补给，通过内外部两条供应链为企业提供fit people，创造企业高绩效。

所以人才供应链的四支柱分别是：动态短期的人才规划、灵活标准的人才盘点、ROI最大的人才培养、无时差的人才补给。四支柱下的十项修炼如下

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【内容摘录】

人才供应链实现高绩效均衡的人才管理模式

· Volatility（易变性）

· Uncertainty（不确定性）

· Complexity（复杂性）

· Ambiguity（模糊性）

· 伴随着新的信息技术的兴起，衍生出很多新的应用技术，如人工智能、区块链等，这些技术的应用将加大未来的不确定性和复杂性。

· 挑战一：如何依据短期的企业战略进行人才规划

• 商业环境模糊多变，是否就无法做人才规划呢？人才规划需要提前多久部署？战略的短期性和人才培养的长期性之间的矛盾如何协调？人才规划需要依据哪些指标，才能在变化的环境中获得不变的、持续的人才供给，这是人才管理面临的第一个挑战。

· 挑战二：如何平衡人才管理的长期价值和短期利益

• 人才管理如何找到一个最佳的平衡策略，既能满足短期紧急的人才补充，又能建立起长期的人才造血机制，让人才持续地支持业务发展，这是人才管理面临的第二个挑战。

· 挑战三：如何应对人才短缺和人员冗余同时存在的结构性失衡

· 人才供应链理念最早由沃顿商学院教授彼得·卡珀利[1]提出

• 强调人才管理面临未来商业世界的变化，因此管理方式应该更加敏捷，以业务需求为导向，学习精益生产的理念，做到人才的JIT（Just-In-Time）——无时差供给。

• 在控制成本的基础上，让雇员、能力、职位迅速匹配，实现类似供应链管理，形成与及时制（Just-In-Time）生产方式相类似的需求—供应框架。

· 在中国，倍智作为人才供应链管理理论的先驱，提出了以数据为基础的高绩效人才供应链解决方案理念

• 直达战略所需关键人才，清晰描绘岗位人才画像，构建并落地实施人才供给机制，确保人岗匹配的及时、准确、可持续，实现组织效能倍增。

• 人才供应链理念把人才类比产品，从人才产品供应的角度打通计划（人才规划）、采购（人才招聘）、生产（人才培养）和协调（人才供给和人才数据监控）在组织中流动的全流程，在每个关键环节控制人才供给的质量和成本，以达到在正确的时间把正确的人放在正确的位置上的人才快速供给目标

·

• 以高绩效人才画像为基础，打造企业内外部两条人才供应链，开展人才供应链管理实践：灵活标准的人才盘点，ROI最大化的人才培养，人岗匹配的人才任用，输出Fit people，指导外部人才招募，实施人才融入计划，进入人才库。最后形成闭环，打造快速、稳定的人才供应链体系，从而实现最终目标——提升组织能力，打造高绩效组织。

· 什么是高绩效均衡

• 高绩效均衡指的是一种稳定均衡的状态，在这种状态下，企业能持续维持高绩效水平，同时员工的流动性低、稳定性高

· 如何实现高绩效均衡

• 第一，企业要有正确的业务方向，业务战略方向是正确的，而且能贯彻执行，也就是业务决策正确

• 第二，企业有持续的“发动机”是业绩倍增的前提，发展有动力，也就是员工敬业度高

• 第三，企业要有能力机制，能够满足组织需要的人才供给，也就是人才供应链管理成熟度

• 高绩效均衡公式

· 管理人才

· 关键岗位人才

· 人才的产品思维，产品思维的本质是洞察用户的需求，明确人才的标准。

• 第一，用户的需求

• 人才产品的用户需要了解公司整体战略发展对人才的需求

• 第二，人才产品的标准

• 人才产品的标准就是人才画像，从组织和岗位职能可以分析这个岗位需要员工具备什么样的知识、技能、性格、能力等，甚至可以给出一个人的量化指标。

· 人才的经营思维

• 经营思维就是要业务导向，要追求商业结果（绩效），和生产供应链不一样。生产供应链就是不考虑成本，不考虑库存，不考虑响应市场的速度，生产就是生产合格品。经营思维在人才管理领域的应用需要转变以往不计效率和成本的管理方式。

• 缺乏经营思维会让我们把工作内容等同于工作绩效，不分析到底哪些流程产生的结果是有价值增值的，哪些流程是需要优化的

• 经营思维关注的是持续优化：永远没有最匹配的人才，人才管理永远有可以优化的空间。管理思维一般关注守住下限、防控风险，以管理思维进行人才管理，最好的结果是能在既有的管理框架下优化人才管理的效率；但是经营思维关注的是提高上限，从人才管理对公司盈利的影响出发，不断提高人才管理的效能，帮助企业达到高绩效均衡。

· 人才的敏捷思维

· 动态短期的人才规划：需要建立一种能够快速响应变化和要求的组织能力。要紧密链接企业的业务战略要求，动态地反映到人才供给和管理的要求中。

• 企业在进行人才规划时，不应当把企业的战略目标当作唯一的变化因素来考虑，还需要考虑外部市场人才的竞争状况，了解外部获取人才的难度，以及应对这些问题需要如何设置人才梯队等。

· 灵活标准的人才盘点：基于体现战略发展要求的人才规划，从更现实的角度出发，企业首先需要关注的是如何最大化地利用已有的存量人才资源，因此，对现有人才能力、结构、数量的盘点成为关键要素之一

• 人才盘点类似于供应链管理的库存盘点，它是一种针对供需关系对现状进行的清点和了解，及时掌握现状和需求之间的匹配程度，帮助做出相应的决策和调整人才盘点包括对数量配比的盘点、人员技能的盘点，以及人才结构和利用率的盘点

· ROI最大化的人才培养：符合供应链管理思想的人才培养模式应该是关注投入回报率的，即企业人才培养的每一分投入都应该最终反映在组织业绩和效能提升上。

• ROI最大化的人才培养关注两个问题

• 第一个问题是“业务化”。在关注个人能力提升的同时，关注对公司业务问题、员工绩效问题的有效干预，有效衡量培训、培养给公司经营带来的收益。

• 第二个问题是人才培养的成本。人才培养的成本不仅来自于培训费用，还来自于培训之后相应的薪酬和福利的增长；培养后人员流失的风险主要来自脱离工作参加培训的成本，以及培养失败所造成的成本损失。如何实现最大化人才培养的投资回报率成为人才管理的艰难课题。

• 问题解决方案

• 由学了再做转向在做中学，关注轮岗和行动学习

• 小批量、多频次的培养，缩短培训周期

• 提前培养通用技能，JIT培养岗位专业技能

• 由“培养后再提拔”转为“先提拔再提供培养以匹配新岗位的要求”

· 无时差的人才补给：这是基于人才规划（要求）和人才盘点（现状）之间的差距所规划的短期策略

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· 三图一表是做好人才供应链管理的基础和保障，通过战略地图的梳理，我们可以看到组织需要什么样的人才（人才地图）、在哪些能力上是有问题的或者缺失的（技能矩阵），并且具有针对性地去加强、补足（学习地图）。企业战略的实现，需要人才地图、学习地图、技能矩阵作为支撑。

· 具体内容

• 战略地图

• 战略地图含义和作用

• 战略地图可以让企业用通俗的语言来描述或用图标出与战略相关的目标、行动计划、衡量指标、目标值，以及这些因素之间的逻辑关系。

• 对于人才供应链管理而言，战略地图是HR用来管理绩效落地、达成共识的一个重要工具首先，通过战略地图对绩效指标达成共识；其次，战略地图告诉我们工作重心及如何层层承接的问题，让人才规划能够将企业战略落地到关键岗位及核心组织能力上。

• 通过战略地图进行人才规划示例

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• 战略地图标准模板

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• 人才地图

• 人才地图含义

• 人才地图就是告诉我们企业需要的能力是什么，需要的人才在什么地方。企业所稀缺的能力项，以及需重点培养和发展的能力项分别是什么，这些能力所附着的岗位是什么，针对这些岗位，企业可以从哪些地方找到对应的人

• 绘制人才地图

• 绘制人才地图的过程，本质是围绕公司、岗位和人有针对性地开展信息收集和整理的过程。目前信息收集的方法非常多，如线上可以通过企业信用公示系统、公司官网和招聘网站、搜索引擎、专业的人才mapping软件，线下可以通过招聘面试、行业论坛、人脉网络等方式开展。

• 人才地图的分类

• 外部人才地图

• 外部人才地图的主要价值是帮助企业系统了解和掌握关键人才所在的行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机等信息，有效制定外部的人才供给策略。

• 示例图

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• 内部人才地图

• 内部人才地图的主要价值是帮助组织明确内部关键人才的整体优势、劣势、发展现状，通常用九宫图，用绩效+能力或者潜能+能力两个维度，用高中低来进行人才定位，从而构建不同层次的人才梯队，有针对性地构建培训和发展体系，提高组织效能和业绩

• 学习地图

• 含义

• 战略地图和人才地图都是站在组织的视角来规划人才供应链建设，目的是为组织能力的提升明确方向，而学习地图则是站在员工的视角，帮助员工找到与组织发展相匹配的学习成长路径。

• 构建学习地图的核心步骤

• （1）确定核心岗位序列/队伍成长路径。（2）分解核心岗位能力素质模型。（3）解析绩优人员关键能力差距。（4）形成岗位/层级能力学习卡。（5）绘制岗位学习地图。（6）确定关键能力培养手段。（7）注重培训评估，形成岗位人才培养制度。

• 示例图

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• 团队技能矩阵表

• 含义

• 技能矩阵表是一种团队建设工具，目的在于弄清楚某个角色和/或小组为了达到团队要求的工作成果需要掌握的知识、技能和胜任素质，是进行技能需求评估的基础，根据当前及将来的工作需要，决定所能完成的任务及由谁去完成。

• 示例

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• 解释：我们以个人能力整体达标率指标为依据，Andy的达标率为83%，可以给予晋升；对Bill而言，沟通协调能力还没达到目标能力水平，可以制定个人IDP计划进行有针对性的提升；从部门的达标率分析来看，“项目管理”的部门能力达标情况只有25%，可以就此设计团队学习发展计划。表中的“技能所有者”明确部门中有该项技能的掌握者，确保团队工作任务的有效完成，同时可以基于能力状况合理地分配任务。比如Andy适合项目管理技能要求较高的工作，他的沟通协调能力也能帮助他做好这类任务；Bill有较强的Office技能，他可以独立或帮助团队的其他成员完成一些相关工作。

· 如何结合三图一表进行人才规划

• 用人才规划的三大关键策略、核心实施步骤及五项重点工作分析如何以系统的方式构建动态短期的人才规划

• 动态短期的人才规划三大关键策略

• 紧密链接企业战略和外部人才市场，绘制人才地图，动态更新用人标准人的规划和策略终究是为企业的战略和组织能力最大化服务的。以往传统的人才管理和规划是静态的模式，以流程为导向，按照规划周期按部就班运行。随着经济环境、人才环境的快速变化，一成不变的静态规划模式已经不能满足业务快速发展的诉求，需要建立动态的、紧密链接企业战略和外部人才市场的规划模式。企业在进行人才规划时，不应当把企业的战略目标当作唯一的变化因素来考虑，还需要考虑外部市场人才竞争状况，了解外部获取人才的难度，以及为应对以上问题需要如何设置人才梯队等。

• 以业务部门为主导，短期预测人才需求

• 基于战略地图对风险的全面评估来选择供给策略，最小化“不匹配成本”

• 动态短期的人才规划核心实施步骤

• （1）围绕组织发展愿景，定期（建议半年）复盘发展战略，有效分析组织关键成功因素，推导组织关键能力。

• （2）根据组织核心关键能力，动态分析和跟踪企业所需要的不同层级、不同种类的关键岗位与核心人才资源，预测各类人才资源的数量、结构与质量。

• （3）季度或半年度实施关键人才盘点，掌握组织现有人力资源状况。

• （4）动态分析内外部人才供给变化情况。

• （5）及时分析人才资源缺口，灵活制定和调整平衡所需要的人才策略。

• 人才管理组织机制动态监控指标体系

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• 企业HR开展人才规划的五项重点工作

• 深入理解企业经营战略

• 识别落地战略所需的组织能力

• 全面诊断和评估落地战略可能的人才风险

• 制定解决风险及差距的人才策略

• 建立组织保障和指标监控体系，追踪计划实施情况

• 动态监控指标体系表

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· 人才画像定义

• 建立清晰的人才标准是人才规划的重要环节，清晰的人才标准在企业中称为岗位人才画像，是对能在关键岗位上产生高绩效的员工的精准描述，包括能够直接被观察到的显性特征（如性别、年龄、知识、历练等）和无法被直接观察到的隐性特征（如性格、学习力、动机等）

• 画像的特征

• 画像是通过系统化、指标化、数据化的方式，精准定位人员和有效预测人的行为。系统化指画像的构建不是分散的、偶然的、随意的，而是聚焦的、有目的性的、有计划的。

• 画像的意义

• 用户画像通过精准分析和预测客户需求，预测什么样的客户会购买什么样的产品，以便持续地进行产品售卖

• 岗位人才画像通过对能产生高绩效员工特征的分析，保证组织的持续高绩效。

• 冰山模型

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• 高绩效医药代表人才画像

· 如何构建岗位人才画像

• 以人才数据分析为核心，以关键人员访谈调研为验证，以画像研讨会为校准的完整构建方法

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• 岗位人才画像构建流程有四步

• （1）组织分析：组织发展阶段、组织成熟度。

• 组织目前的发展阶段是什么？不同发展成熟度的组织对关键岗位（比如领导）的要求是不同的

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• 用财务、客户、内部运营、队伍建设四个维度来评估不同组织的成熟度情况，不同成熟维度需要的领导干部也不同

• （2）人才数据分析：岗位人才画像的数据量化建模。

• 人才数据分析之前需要做的第一件事是挑选合适的榜样

• 筛选出绩优人员和绩差人员进行测评

• 筛选出绩优人员和绩差人员，各组人数不少于15人，进行人才测评，测评的内容主要是大五职业性格[16]、能力倾向[17]和职业驱动力[18]，它们都属于潜能，是冰山下不易改变、不易观测的部分

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• 提取他们的差异性特点和共性特点。差异性特点是指岗位上绩优人员和绩差人员之间存在巨大差距的能力倾向，这些特点可能是取得优异表现的关键。共性特点是指在这个岗位上，无论绩优人员还是绩差人员都表现得好的能力倾向，是从事该岗位的门槛

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• （3）关键人员访谈调研：结合企业、领导和员工三重视角验证修订画像。

• 以访谈或问卷调研的方式获取企业、领导及绩优员工对该岗位显性因素、行为因素及隐性因素的看法，通过访谈调研和数据分析的交叉验证，获得更客观、立体的人才画像。

• （4）画像研讨会：与业务部门对画像确认、共创并达成一致。

• 前三步创建的岗位人才画像要想在公司落地使用，需要获得业务部门的认可，符合战略、文化的调整，还要满足高管对岗位的期待，对于HR来说既是很大的挑战，又是一个校准的过程

• 首先邀请岗位代表、岗位上级、HR一起组成画像研讨小组，然后带领大家对信息进行回顾与分析、关键任务及历练确认，结合数据分析、访谈的结果，利用能力卡片通过反复讨论挑选合适的能力指标，最后结合企业的文化对模型进行包装，确认优化成果。

• 示例

· 案例

• 构建岗位人才画像框架

• 从人-岗匹配（P-P）与人-组织匹配（P-O）两大方面切入，通过访谈、研讨、测评的方式构建岗位人才画像

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• 6个维度

• 铁律要求：年资、年龄、绩效、处罚记录、亲属回避。●专业资质：专业认证、资格证书等。●关键经验：总部工作经验、大中小型机构副手经验、大中小型机构一把手经验等。●核心能力：基础胜任素质（学习领悟、创新突破……）；岗位胜任素质（商业敏锐、风险应对……）。●发展潜力：未来发展的空间（快速学习、多维思考、人际敏感……）。●发展意愿：发展、调动的意愿。

• 2项原则

• ●一票否决原则：不满足铁律要求、专业资质要求和关键经验要求的干部，一票否决。●好钢原则：优先将能力水平高的干部推荐到大型和战略型机构中，即好钢用在刀刃上。

• 岗位人才画像与人才画像

• 岗位人才画像的应用

• 以岗位人才画像为标准，帮助企业进行人才筛选。

• 人才画像样例

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• 依据岗位人才画像绘制个人人才画像

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· 依据倍智2018年人才供应链调研的结果，中国企业目前呈现的是结构性缺员的问题：大多数行业存在人才冗余，同时又出现人才供应不足的矛盾。

• 人员冗余，简单来说就是人员不匹配，包括人员投入跟战略和业务发展不匹配、人员与岗位要求不匹配、人员投入与价值产出不匹配等。

• 在界定哪个部门、哪个员工是否为冗余人员的问题上，我们需要跳出编制管控的表面，回归本质来评估人员冗余问题。最简单的办法就是分别站在组织的业务视角和人员的个体视角评估人员是否匹配。站在业务的视角，主要是看人员投入产出比是否匹配的问题。而站在员工的视角，主要是评估人员是否与企业的用人标准或者人才标准相匹配的问题。

• 业务视角

• 绩效考核

• 如果没有员工的绩效考核数据，还有一个简单有效的方法评估和找出冗余人员，也就是按照正态分布规律，定期对存在冗余的组织和部门强制要求进行人员排名，且定期淘汰或调整排名靠后的10%～15%的人员。

• 员工视角

• 从员工素质层面评估员工是否冗余的时候，在人力资源管理实践中，往往倾向于评判员工是否与企业的用人标准相匹配

• 如果我们发现组织人效越来越低的时候，企业高层就必须反思自身的人才价值观是否与组织发展相匹配。

• 通常情况下，企业可以通过建立员工胜任素质能力模型体系（图6-1企业胜任素质能力体系模型图）、岗位任职资格标准（图6-23D+E岗位任职资格标准），或者针对核心关键岗位，明确岗位高绩效人才画像的方式，对人才标准达成共识，为人员的任用、选拔和淘汰提供科学的决策依据

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· 人员冗余对组织的危害

• 人员冗余组织的特点

• 人员规模越来越大，组织架构变得越来越复杂

• 人员冗余组织的第一特征表现在人员规模的增长速度超过了企业经营规模的增长速度，组织的管理架构变得越来越复杂

• 人均效能的正增长缓慢或者降低

• 官僚主义盛行，“办公室政治”严重

• 沟通协调会议多

• 老员工越来越稳定和新人流失越来越严重同时存在

• 人员冗余对组织的危害

• 人员冗余除了直接增加企业的经营成本，造成人力资源的浪费外，会同时加速组织“大企业病”的发生。人员冗余与组织机制僵化、流程烦琐复杂、架构臃肿虚胖等相伴而生，互为因果，让企业进入恶性循环的怪圈，最终削弱组织能力。

• 定期检视你的组织是否存在人员冗余现象

• 冗余形成的原因

• 1．组织战略及人员规划之间不合理、不同步导致的人员错配；2．组织业务模式或者业务流程调整导致的人员投入与实际产出之间的不匹配；3．组织各业务模块为追求单一部门或职能模块工作的精深完美而引发的大量人员投入与组织整体绩效产出之间的不匹配；4．企业管理者和人力资源部门缺乏人员动态盘点调整导致的人员配置组合与产出之间的不匹配；5．企业缺乏人员激励和考核机制不合理导致的人员成本投入和人才价值产出之间的不匹配；6．企业文化及用人价值观导致的人员冗余。

• 业务原因引起的人员冗余

• 一种类型是业务模式调整导致的人员冗余。

• 另外一种类型是每个业务单元都是从本部门的角度出发，考虑本部门的业务如何更加深入、快速地推进和提升，忽视了整个组织的经营目标或者战略重心

• 管理者原因引发的人员冗余

• 《帕金森定律》一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。第一条路等于自杀；第二条路给自己培养对手；第三条路最适宜。两个助手无能，就上行下效，再为自己找两个更无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

· 人才盘点能解决什么问题

• 在人才供应链的整体运作中，人才盘点通过揭示人才现状，为人才培养和人才补给指明方向，进而保证培养和补给工作的有效性

• 归纳起来，中国企业人才盘点实践的短板主要集中在：企业进行人才评价的能力缺乏、人才数据的管理缺乏、人才盘点结果应用的有效性不足。换句话说，要对这些薄弱环节进行有效改善，需要聚焦以下三个问题：

• （1）如何从经营及业务的角度厘清企业开展人才盘点的目的，以便人才盘点的成果能够为最终目标服务。

• （2）如何根据不同的目的匹配盘点流程和评价工具，准确有效地反映人才现状，并积累人才数据。

• （3）如何通过人才盘点提供有效的人才管理依据，促进结果应用，打通最后一公里。

· 为什么要开展人才盘点

• 在人才盘点的过程中，一方面要知道现有的库存状况（即人才数量、能力等的分布状况）；另一方面要了解未来可能的需求（如业务的发展对人员能力提出的新要求）才能根据现状盘点和短期预测之间的差距，有依据地采取相应的人才管理策略，如人才招募、培养、储备等相关工作。

• 本质上，人才盘点是一个检视性的动作，其核心目的是为人才管理决策提供充分、到位的诊断依据

· 人才盘点的分类

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· 如何实施人才盘点

• 流程

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• 准备

• 人才盘点的内容核心为人才的结构（年龄比例、层级比例等）、人才的数量和人才的质量。其中，从不同的目标出发，对人才的质量的要求又可以分为面向当下的岗位胜任要求和面向未来的发展胜任要求。因此，并非所有的人才盘点都要对上述的内容进行评估，根据盘点目标的不同，盘点内容可以有所侧重。图7-6是不同场景下人才盘点内容侧重点，大家也可根据其内在的逻辑，在人才盘点实践中进行有针对性的设计。

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• 人才盘点的实施

• 确定标准

• 目前企业在人才管理中使用的人才标准有多种形式，最具代表性的是岗位画像、任职资格、能力模型及硬性条件

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• 人才标准达成共识

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• 评估现状

• 实施人才评估的时候，除了人员数量和结构的评估外，最昂贵、对质量要求最高的部分就是如何结合测评工具实施人才质量的评估

• 3C/R人才评价模型

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• 结果输出

• （1）测评矩阵

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• （2）人才九宫格

• 人才九宫格最常见的是由能力、绩效两个维度交叉构成，基于在能力和绩效所处的水平

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• （3）继任计划表

• 在安排继任计划的时候，主要候选人是九宫格里第一梯队的人才，并按其准备度进行划分（现在可接任、短期培养后继任、长期培养后继任）。

• 人才校准

• 它的目的在于对人员评估的结果进行校正，避免人事决策失误，营造公平公正的用人氛围及制度，最终对人才盘点的关键结果达成共识。一般情况下，人才校准会的筹备、流程、角色分工如下

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• 盘点结果的应用

• 人才数据积累

• 定期的、规范化的人才盘点将会为企业沉淀大量的人才数据，人才数据的有效管理和应用大家可以从两个方面思考：一是岗位画像的更新迭代，二是人才数据库的建立。

• 我们建议人才数据库从人才个人档案的建立开始，逐步整合成组织的人才数据看板。人才档案的内容应该除了人才基本信息、履历等要素，还应积累了人才的盘点评估结果，直接链接人才标准

• 人才档案

• 人才数据看板

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• EDS人才盘点实践分享

• 人员继任

• 企业可以根据人才盘点所得出的继任人选情况，通过内部选拔及外部补充，建立对应的继任梯队人才池，开展必要的继任人才培养工作。

• 人员补给

• 对于盘点中发现的明显有人数缺口和能力缺口的岗位，企业可以根据盘点结果明确招聘需求，进而启动相应的人才补给工作。

• 人员调整

• 针对人员调整或人员优化目的进行的盘点，企业需要根据盘点得出的人岗匹配度，把胜任人才进行适合的匹配，并对后进及冗余员工（主要集中在九宫格的第三梯队）进行优化

• 人才规划

• 作为人才供应链中重要的检视动作，人才盘点的结果为企业的人才规划提供了重要的信息输入，协助企业从数量、结构、质量等方面进行人才规划，最终实现健康、高效的人才供应

· 组织为什么建立人才梯队

• 它解决了企业产生关键少数、确保人才无断层、营造积极的人才文化三大问题

· 组织需要什么样的人才梯队

• 理想的人才梯队要在数量、结构、质量、流动性四个维度上处于良好水平，即有足够数量可供调用的胜任人才

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· 高潜人才

• 高绩效不等于高潜，高潜人才所具备的两大特征：高潜因素及高潜驱动力

• 高潜因素指的是个体的潜质水平，在这些指标上得分越高，越有机会胜任更高阶段的岗位

• 高潜驱动力指的是个体是否具备迎接挑战的意愿及意愿的强度

• 高潜因素和高潜驱动力对企业成材率的影响

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· 如何搭建高潜人才梯队

• 人才梯队建设的误区

• 有名无实

• 质量参差不齐

• 人才梯队的组建没有把控好甄选环节，甄选标准缺乏，识别因素不明朗，或者是选拔工具效度不足，最终导致入选梯队的人员虽然数量充足，但质量参差不齐

• 产能失调

• 成才不足

• 高潜人才梯队搭建体系

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• 甄选入池

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• 人才池管理

• 协助高潜人才蜕变成下一层级的胜任人才。在蜕变的过程中，培养是核心，但人才保留和人才流动的措施依然不能忽视

• 考察出池

• 晋升：准备度优秀，可以接任下一层级的岗位。回炉：准备度不足，继续接受培养跟踪，然后重新考察。落选：因为业绩交叉或发展意愿不符等原因离开人才池，不再接受培养。

· 为什么要测训一体化

• 传统的人才培养方式的问题

• 问题一：在培训定位上，对培训的作用定位不清晰

• 问题二：在培训内容设定方面，缺乏系统的培训需求调研

• 问题三：在培训课程的选择方面，单纯上大课，或者过分依赖老师，对学员缺乏学习内驱力的引导

• 问题四：在培训的规划方面，缺乏系统性的规划，没有后续的跟踪和考核

• 什么是测训一体化的培养模式

• 集建标准、做评价、精培养于一体的培养模式，特点在于整体连贯，过程即时反馈、环环相扣。优秀的测训一体的人才发展项目通常具备以下特点

• 倍智的测训一体化的培养模式是如何设计的-9D模型

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• D1-D4的部分是确定培养重点的过程

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• D5-D9的部分是混合式学习项目设计的过程

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• 测训一体可以解决人才培养的什么问题

• 测评与培训的关系

• 测评的最大作用是提供一把科学、公正、客观的尺子，用这把尺子可以进行员工诊断，安排针对性的培训项目

• 同时作为评估培训效果的工具

• 测评系统可以帮助员工分析自己的能力、动机、个性等特性，进而协助员工解决职业适应、定位及发展等问题，帮助其进行职业生涯规划

• 其次，测评对培训的促进作用，不仅体现在结果上，还体现在测评实施的过程中。测评构建的模型就是一个标准，是培训成功后员工应该达成的状态，即“成功时候的样子”

• 测评为培训提供标准和评估现状，培训是缩短差距，达成人才标准的路径

• 真正的测训一体

• 真正的测训一体是集建标准、做评价、精培养于一体的连贯整体

• 三个前提

• 第一个前提是测训一体的培训模式适合企业中的核心关键岗位和管理岗位

• 第二个前提是测训一体的培养模式是结合个人充分自我认知和行为改变的理论而设计的，它的理论基础是人才发展的3A理论及领导力发展通道理论。

• 人才发展的3A理论认为，个人在充分认知自我的基础上，才能基于自身能力现状针对性地实现能力提升

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• 领导力发展通道理论认为，一项能力的提升，需要在充分觉察的基础上针对能力短板进行补充学习和有针对性的发展实践，而后才能内化为外显能力

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• 第三个前提是测训的标准要以高绩效人才画像为依据，结合能力现状不断细化

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• 关键行为也是我们进行胜任力模型能力指标萃取的依据之一

• 萃取画像的因素

• 某金融公司管理岗位人才画像

• 测训一体总结

• 建标准的过程是厘清战略发展、组织绩效对员工所提出的要求的过程，而人才测评的过程是盘点员工能力现状与战略、绩效间差距的过程，且差距的查找不是落在能力项上，而是落在明确该项能力在组织内提升的具体方向上。即测训一体的整个作用过程为：能力短板——场景化聚焦到行为点——着眼于具体的业务场景——找到核心任务场景无法开展的挑战点和困难点（困难点即为阻碍能力提升的关键所在）。

• 测训一体怎样解决现有培训模式中存在的普遍问题

• 第一，在培训定位上，三位一体解决对培训应用的定位不清晰问题。

• 测训一体目标更明确，即基于企业关键核心岗位用人问题而展开的建标准、做评价、促发展于一体的过程，会帮助企业解决存在于组织中用人问题背后的根本原因，帮助员工找到个人能力提升过程中存在的问题及未来的发展方向

• 能够三位一体解决组织、个人、利益相关者核心诉求点的，而不像很多企业把培训这个单一的知识输入过程当成救命稻草。测训一体的培养模式可以让人力资源管理者以三位一体的模式形成一套标准化的识人、用人、培养人的模式，以及从组织角度解决用人问题，对组织绩效改善提出合理化建议

• 第二，在培训内容设定方面，多调研手段解决系统的培训需求调研问题

• 测训一体开端是建标准，建标准从战略视角、专家视角、标杆视角、绩效视角、岗位视角所构建的企业未来对岗位人才的要求，是培养成功时候的样子，而通过人才测评所得到的是待培养人群的能力现状；缩短现状和成功时候的差距，培训就是其中的路径之一

• 第三，在培训课程的选择方面，基于人才发展的3A理论和领导力发展通道理论助力解决学员的内驱力问题。

• 第四，在培训的规划方面，进阶式培养和跟进全面解决培训体系的系统性规划问题。

• 培养方案

· 案例

• 建标准

• 人才闭环培养链条

• 总经理能力素质模型

• 运用两重漏斗，分三轮进行筛选

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• 通过兼顾潜能和能力的人才九宫格对总经理后备人员进行全面盘点，将后备干部分为3个梯队，进行差异化培养方案设计，保证后备干部的无时差补给

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• 依据人才九宫格后备干部的划分，对三类干部设计不同的培养方案，按照混合式学习项目设计，明确不同类型干部的培养方式

· 通用能力和专业技能。通用能力的培养周期比较长，需要前置性、预测性培养；而专业技能培养周期短，实践性强，是在人才进入某类岗位之后再进行Just-In-Time培养。两者都是从内部人才供应链建设的角度出发，保障人才培养ROI最大化的关键方式

· 通用能力和专业技能

• 在能力素质模型的理论中，通用能力指的是适用于全体员工的胜任能力，它主要来自于企业文化和价值观，是公司对全体员工的行为要求。但是本书对通用能力的界定更广泛，它指的是适用于“某一员工群体的胜任能力”，不仅涵盖对全体员工的能力要求，还包括对各层级管理者的领导力要求

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• 专业技能指的是运用知识和经验执行某特定岗位活动的专业能力，它比通用能力更好习得，可以通过对知识的实践和不断练习进行提升

• 对于专业技能的培训，在传统的人才培养方式中通常是集中进行岗前培训，再集中上岗。这样做的后果往往是学习和实践脱节，使得培养效果不佳，或者受训人还没有机会真正上岗施展技能便已离职，造成企业培养成本极大的浪费

• 因此更加符合人才供应链理念的模式是将不同岗位的专业技能要求拆分成不同的“技能矩阵”，再对不同的技能矩阵要求进行小批量、多频次的在岗培养

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• 这种在进入岗位之后Just-In-Time的培养方式，目的性更强，能够确保专业人员第一时间获得岗位所需要的技能。另外，培训的受益很容易在工作中得到证明，从而强化了员工的学习动力，提升专业技能培训的效果。

· 预测性和Just-In-Time的人才培养

• 预测性地培养通用能力

• 通用能力的特点是重要、稀缺、培养周期长

• 小批量、多批次地培养专业技能

• 小批量的培养方式针对性强，结果可验证，能够帮助员工快速取得岗位所需的专业技能。同时，培养周期短，成本低，能够有效提升企业人才培养的投资回报率，是ROI最大化人才培养的有效方式

· 为什么选比育更重要

• 人才培养的本质是发挥员工的效能，解决企业的用人问题。而员工效能的发挥是以人的主观能动性与能力素质等因素为基础的，这些方面都难以依靠短期的培训而获得显著提升。因此，优秀人才应该是选拔出来的，企业必须投入时间和精力去选拔和评价人才，早一步瞄准有潜质的种子，辅以适当培训，事情便会水到渠成。倍智2018年人才供应链调研报告显示，79.2%的企业反馈人才培养成才率的关键影响因素在于后备选拔

· 如何确保选对

• 企业在选拔中高层管理者和关键岗位等核心人才时应优先考虑内部选拔，因为他们认同企业文化、价值观念和行为规范，对企业的忠诚度更高，对管理团队的信任度更高，能够更好地进行协作配合

• 而处于快速扩张期、转型期、变革期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业发展的节奏，同时也不允许坐等企业内部人才培养成熟。在这种情况下，外部招聘人才成为企业的不二选择

• 人才选拔双匹配管理体系

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· 有备无患——绘制内外部人才地图

• 外部人才地图

• 外部企业人才库实际上是一种虚拟形式，指企业根据自身需要，及时定点掌握外部人才的信息，包括人才所在的地理位置、行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机等

• 案例

• 首先，万科通过平衡记分卡分析、价值驱动分析、核心流程分析、对标和宏观分析及高管访谈五种方法，从未来稀缺的组织能力入手，推导出需要从外部引进的17类社会精英角色来补充组织能力的建设

• 万科对这17种能力进行了分阶段和战略主题的划分，明确每个阶段重点关注的组织关键能力，以及承载这些组织关键能力的社会精英的主要来源

• 接下来的工作就是要明确将要引进的社会精英相关职位的市场价值，根据人才的稀缺度与重要度，精英人才的市场价值为40～180万元。因此，要对社会精英相关职位薪酬的市场信息进行了解

• 与此同时，万科根据马斯洛的五个需求理论向社会精英传达的关键点是万科企业文化

• 最后，在人才留用环节，万科采取软着陆策略来克服精英“水土不服”的问题，比如让一把手当导师，所有精英都要从副职开始做起，保留薪酬结构、自主选择等

• 人才地图

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• 内部人才地图

• 内部人才地图能够帮助组织明确内部关键人才的整体优势、劣势、发展现状等，通常包括九宫格、继任地图等。以有效的工具为载体，协助企业摸清人才现状，发掘高潜人才并形成人才发展规划，是内部人才地图的构建方式

• 九宫格

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• 继任计划

• 继任地图是继任计划的可视化呈现形式，可以直观地显示组织关键岗位的继任人选。在倍智干部管理系统（TDS）中，为了更加直观地显示继任地图，开发了“干部继任图谱”这一核心功能，主要模块包括继任候选人管理和继任人员预警等。图11-7为TDS系统继任地图的样例。

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· 你的校园招聘做对了吗

• 作为人才供应链的源头，校园招聘是企业给自己增强造血机能的最佳途径。

• 校园招聘的对象中，90后成为绝对主角，不管是从企业、HR还是学生的角度来说，品牌化、数据化、体验式、一站式的校园招聘需求都更为强烈和清晰，这些需求都脱离不开五大框架，即校园招聘面临的主要挑战依然是策略、雇主品牌、代言人、技术和体验[26]。

• 校招存在的问题

• （1）针对人才定位混乱、人才策略错误的问题，企业需要回答校园招聘在企业的人力资源战略中的地位。

• 进行校园招聘时，需要明确我们要招的到底是管培生还是专才

• （2）针对过度包装雇主品牌、价值主张不清晰的问题，企业需要回答自己的价值主张，注重宣传推广与实际的一致性。

• 当然，相比价值主张的内容，更重要的是企业宣传与企业一以贯之符合实际的程度，避免陷入过度包装、虚假承诺，或者只讲优点、回避问题的误区。只有通过雇主品牌，积极向学生传递企业关于价值观、企业文化、雇佣关系等真实的、全方位的信息，才能够吸引到真正认同企业文化的人才，避免人与组织不匹配的风险。

• （3）针对HR唱独角戏、代言人错位的问题，企业需要找到最佳代言人。

• 根据《2018应届生能力画像白皮书》中的观点，积极性、成长机会、多样性、商业和灵活性是应届生的强驱动因素，这意味着和我们主观意识上认为应届生更看重薪酬福利、工作环境不同，这个群体更偏好充实忙碌、能够提供个人发展平台、丰富有趣、能够创造商业利润且灵活的工作

• 通常HR是公司政策的最佳代言人，企业创始人、高管是企业愿景文化的最佳代言人，校友是发展路径的最佳代言人。

• （4）针对技术手段有限，既无效率也无效果的问题，企业需要学会利用各种技术手段、工具方法来提高招聘效率和质量。

• （5）针对以自我为中心，忽视用户体验的问题，企业需要思考如何设计校园招聘产品，提升应聘体验。

· 如何通过技术手段做到精准识人

• 对于企业来说，精准识人并非找到最优质的人才，而是找到属于自己的fit people，即能支撑甚至引导企业健康发展且愿意留任的同道者。

• 流程

• 标准

• 测评

• 应用测评结果

· 案例

• 安踏

• （1）定位清晰

• 安途生计划在启动之初就明确了其选拔、培养和储备能够支撑安踏未来走向千亿征途的零售系统管理层级力量的定位

• （2）价值主张明确

• （3）代言人正位

• （4）测评技术加持

• Step1：数据收集与分析：选取往年快速成长的高潜“安途生”，完成大五人格职业性格测试，把高潜“安途生”和普通“安途生”的数据进行对比，选出最具代表的关键差异点，如图12-13所示。

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• Step2：优化模型：根据优秀“安途生”与普通“安途生”能力关键差异点，结合企业的战略和文化，构建安途生模型

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• Step3：落地应用：下一年的校园招聘中，基于绩优画像，设定管培生的选人标准，生成更具有高级店长潜能的安途生画像

· 什么是无时差的人才补给

• 起源于丰田

• 丰田喜一郎1937年成立“丰田汽车工业株式会社”，当时缺乏资金，无法像美国汽车一样，先造出一堆汽车然后慢慢地销售，所以丰田喜一郎提出一个特殊观点：只有在需要的时候，才生产刚好满足客户需要数量的产品，并称之为Just-In-Time

• 1948年，丰田汽车因生产过剩、产品（卡车）滞销，资金链断裂，被迫将生产和销售分拆经营（产销分离）。这个事件让丰田体会到“局部优化”（只考虑生产的效率提升，未考虑到销售能力与资金周转能力）的后遗症、“站在全局的角度来实施改善活动”的重要性，让丰田汽车公司副社长大野耐—坚定了“全局思维”的理念。

• 经过30年的不断改进，丰田建立了以拉动为精髓的精益生存模式。所谓拉动，就是信息指令是从客户端发出，按照从后往前的顺序下达生产指令的方式生产，保证在规定的时间生产客户需要的规定数量的产品。为了保证拉动，设计了“自动化”的生成运作方式，“自动化”体现的就是一处停，处处停，要么平准化地生产，要么就不生产。其实是为了保护拉动生产的状态

• 1973年，丰田这套系统通过石油危机的考验之后，终于宣告其JIT已大体实现。用这套系统能够以最少成本达成保证质量、降低库存、减少批量、节省时间的目标，应变能力变强，柔性更好。

• 对于无时差的人才补给，也是以需要的时候再生产为指导，在公司有人才需求的时候，我们期望以最少成本快速地实现人—岗匹配，没有人员冗余，也没有人员短缺无时差的人才补给是实现由人才需求拉动的快速人—岗匹配。

• 什么是正确的人？正确的人就是高绩效的人。杰克·韦尔奇曾说过：“公司前20%的员工是真正为公司发展创造奇迹的人。”同时，他也说过：“即使自己把50%以上的工作时间都花在选人、用人上，选人的成功率也不超过60%

• 什么是正确的时间？正确的时间就是岗位需要的时间，当一个岗位产生了人才需求，最正确的时间是越快越好，但是不同的岗位有不同的重要紧急程度。从整个公司层面上来说，只要人才的供给时间考虑到优先顺序，由人才需求拉动，快速地供给，这就是正确的时间。

• 什么是正确的位置？正确的位置就是人—岗匹配。人才的供给能够满足岗位所需的人才标准（高绩效岗位人才画像）

· 如何达成未来的无时差

• 要建设未来的无时差，需要分步骤、分策略地构建人才供应链体系，构建高绩效人才供应链体系建设全流程

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• 人才供应链管理成熟度按照在人才供应链体系中人才标准的清晰度、管理人员的成熟度、数据化程度和资源整合程度可划分为五个等级

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• 其次，梳理组织中的关键岗位的高绩效人才画像，制定高绩效人才画像的人才标准（详见第五章岗位人才画像）。依据人才画像制定人才供应链策略，包括内部人才供应链建设和外部人才供应链建设。内部人才供应链建设包括人才的选拔配置、人才培养和人才评价，这三方面依据的是关键人才的高绩效人才画像；外部人才供应链建设包括整合外部资源，实现无时差人才补给，包括以外部人才地图为依据的人才招聘或外部合作等。

• 最后，在内外部人才供应链的实践过程中记录人才数据，包括人才的画像数据、选拔数据、培养数据、评价数据等，分析数据，为人才供应链体系规划和高绩效人才数据提供数据迭代的基础

· 可借鉴的公司

• 不同组织的人力资源的信息化程度不一样，有些公司的人才管理信息化已经非常成熟。比如承载了平安集团30年人力资源管理经验的HR-X系统，包括招聘、薪酬、绩效、培训和员工服务五大核心模块，通过人岗画像及业务场景数据底层的打通，以智能算法支持五大使用场景。本来就具备信息化基础的科技公司——百度，充分发挥在AI和大数据上的优势，创建了基于大数据的智能化人才管理系统（TIC），在人才选拔和匹配、舆情掌握及人才挽留预测等方面提高了人才管理的效率和准确度。

· 我们必须依据自身的现实条件分析如何踏出数据化的第一步。要想踏出第一步，我们首先需要了解公司的数据化基础如何，是不是进行人才数据构建的合适时机。

· 人才供应链和一般的人才管理最显著的区别是人才供应链是基于数据构建的

· 进行人才数据构建的合适时机

• （1）企业内部已经达成共识，认为企业内部存在分散在各个环节没有被很好利用的人才数据。

• （2）企业中其他业务流程已习惯于用数据做商业决策。

• （3）企业鼓励实践和创新。

• （4）对高质量的数据有追求。

• 标准化

• 精确性

• （5）公司负责人认可人才数据的价值。

· 如果把人才供应链当作一个生产环节，那么人才供应链的计划、协调、控制、财务都有一些相应的量化指标去衡量这条人才供应链是否处于比较健康的状态

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· 第一步，我们需要梳理并整合管理人才分散在人才供应链中四个流程环节中的信息。从人才供应链四大支柱角度来说，就是人才规划、人才盘点、人才培养和人才补给；从管理者（干部）管理的角度来说，就是干部的选、育、管、用

• 第一，围绕数据统合，建立完整的人才档案。

• 第二，运用系统打通人才供应链的核心流程。

• 第三，在实际管理场景中重复使用，不断迭代。

· 第二步，数据的分析和决策建议。

• 干部管理人才数据分析仪表盘