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宁波（中国）供应链创新学院是宁波市政府和麻省理工学院合作共建的中国第一家供应链管理科研教学机构，也是麻省理工学院全球供应链与物流卓越网络成员。在这里你将了解到学院新闻、招生信息、行业动态。

什么是供应链韧性？它的重要性体现在哪些方面？在新冠疫情爆发的大背景下，企业如何构建并保障韧性？

什么是供应链韧性？

“供应链韧性”（Supply Chain Resilience）这一概念于2003年首次提出，在2004年被定义为“供应链受到干扰后能够恢复到原状态或者更加理想状态的能力”。通俗一点来讲，供应链的韧性就是当企业面临巨大冲击时，其供应链仍旧能够：转的动，产的出，送得到，帮助企业扛过危机！

供应链，要韧性！

纵观过去二十年，在全球化大背景下，供应链愈来愈复杂，影响供应链韧性的因素也层出不穷。自然灾害、贸易冲突、政治冲突、区域局势、流行病、全球经济危机等无一不给供应链带来了巨大隐患，它们每时每刻都在影响着供应链的稳定性。面对大环境的突发状况，若是在供应链上被卡住喉咙，即便是实力雄厚的大企业，也有可能承受巨大的经济损失，甚至是濒临破产、面临倒闭等严重后果。

就拿去年的新冠疫情来说，由于全球中间产品占全部货物贸易量的比例已经超过一半，全球供应链也早已紧密地结合在一起，疫情的出现对产业链形成了巨大冲击，尤其是对全球价值链融合程度高的行业，例如汽车、电子和机械设备等，疫情甚至导致了某些产业链的瘫痪。那么，疫情是如何影响到供应链的稳定性呢？

通过观察消费品领域，我们可以发现在此期间出现了成品库存缓冲区减少、交货延迟、生产线终端受阻、收入减少等一系列问题。在经济全球化的时代，采购，加工，零售等一系列商业活动分散在世界各地，他们会通过物流，资金流，信息流等渠道互相联系和影响。因此，例如新冠疫情等一系列突发情况会根据传导效应影响到全球的供应链。以北京奔驰为例，由于只储备了1天的安全库存，加上停工，疫情导致的经济损失每日高达4亿元；相反，虽然新冠病毒在美国迅速传播之前就对男装品牌Alton Lane造成了冲击，但总部位于弗吉尼亚的零售商在其供应链中建立了备援机制，避免了疫情对其造成严重后果。

Resilinc

疾风知劲草，变革即机遇

自2020年新冠疫情爆发以来,全球突发性事件持续发生，这些突发性事件一次次的造成全球范围内的供应链中断。极端天气肆虐,苏伊士运河发生了历史上第一次堵塞；洪水和火灾造成全球各地工厂的生产中断；全球芯片持续短缺、集装箱持续供给不足、海运费持续高涨不下。在自然灾害频发的同时,地缘政治也愈发不稳定,给供应链的稳定性笼罩了一层厚厚阴霾。韧性、供应链韧性这些词语,开始频繁出现在主流媒体当中。韧性也逐步成为企业供应链管理的必修课。

BindiyaVakil女士作为Resilinc的CEO及创始人、MITCTL顾问委员会委员以及SDCE供应链年度获奖者，首先给大家分享了她对“如何构建供应链韧性”的观点。Bindiya表示：要了解供应链韧性问题,供应链的从业者要清楚地知道自己的定位。她强调供应链的目的是持续性地支持公司创造利润和价值。因此,除了去节省采购开支之外,如何更好地搭建公司的供应链(包括和供应商建立稳定的关系)，从而支撑企业的持续盈利更具有战略意义。Bindiya结合自己在高科技领域的从业经验指出，在构建供应链韧性中最关键的是对信息的精确把握。这里的信息大概可以归纳为两类：

1）第一类信息：全面的供应商的图谱信息；

2）第二类信息：在图谱下的各级供应商的运营信息。

Bindiya还结合GM的案例，分享了该企业如何通过对这两类信息的管理从而规避巨大的经济损失。她强调所有风险都是有成本的，比如，疫情后的许多公司不得不通过空运在全球调配物资。这里除了缺货所丧失的机会成本外，仅物流上的额外支出就已经达到数亿美金。为了进一步阐明如何搭建供应链韧性，Bindiya也介绍了基于事件响应和主动进行预判来保障供应链韧性的工作流程。她表示，正是因为有这一类信息，在2020年武汉疫情刚刚爆发之后，大量公司得以在第一时间对疫情造成的供应链中断危机采取积极的应对手段。

最后，Bindiya也结合在当前全球性突发事件频发的背景下来自于半导体、医疗产业专家的调研反馈，旗帜鲜明地表达了她的看法：中国是当今全球供应链不可或缺的部分，供应链的成功，就是中国的成功。我们生活在一个充满机遇的变革年代，这一代的供应链从业者拥有更多的机会，来构建面向未来的供应链竞争力。

P&G

构建外部合作伙伴关系的科学与艺术

在Bindiya为我们描绘了一个充满变革也亟需韧性的时代主题后，我们回到企业的运营层级：在构建企业供应链韧性的基础上，和外部合作伙伴的关系又会对企业的供应链产生怎样的影响呢？宝洁公司采购高级副总裁ChandraVaddadi以“建立外部合作伙伴的科学与艺术”为主题为大家分享了他的经验与心得。

Chandra告诉大家，需要充分认清现实，才能沉着应对。他通过零售业的采购图谱，为大家勾画了四个象限的采购种类；也强调了在供应链当中需求的复杂性与不可预测性。同时，他表示：在供应链管理当中，即使在最正常的情况下，供应链本身也足够复杂，复杂到足够可以造成供应链中断。

在这个基础上，他进一步分享了P&G构建外部合作伙伴关系的科学与艺术。在科学方面，Chandra分别分享了“供应链智能”、“供应链风险监控”、以及“情景模拟”的方法；在构建韧性合作伙伴关系的艺术方法上，Chandra从社会学的方向，强调了我们必须要要有“己所不欲，勿施于人”的合作心态；在品类管理方面，企业需要有一个优化的品类管理策略；最后，Chandra表示，一个有危机意识的头脑是供应链韧性所不可或缺的。

Lenovo

洞察环境，赢在拐点

当下全球中间品贸易已占货物贸易总量的一半以上，全球性的产业分工对供应链提出了更高的要求。新冠疫情的爆发对产业链造成巨大冲击，而这对产业链融合程度最高的IT行业冲击尤其明显。疫情后，某些产业出现了大范围瘫痪。

联想全球供应链风险管理委员会负责人樊星(Wesley Fan)结合“联想在疫情后的韧性供应链策略”的话题开宗明义，为大家阐明了什么是供应链韧性。他强调，供应韧性是组织在危机之后恢复到常态化运作的一种能力。而这种能力，需要从风险的识别以及供应链的脆弱性的两个方面着手构建。

同时他分享了近年来整个商业环境的变化，以及面对这种变化，联想如何从“战略、组织、流程、技术”四个方面展开了持续性的供应链韧性的打造。而他所任职的联想全球供应链风险管理委员会，正是践行这个策略的中坚力量。他表示：联想能在疫情后迅速复工复产，得益于联想长期积累的数字化转型和供应链风险识别能力，以及对供应链发生冲击时的有效管理经验。供应链是复杂的系统，企业只有把控好供应链的各个环节才能在危机出现时迅速调整恢复。

圆桌派对

多维度探讨供应链韧性

在线上线下结合的圆桌环节，嘉宾们回到研讨直播间与听众进行更深入的交流。宁波（中国）供应链创新学院助理教授Pascal Wolff、宁波大学海运学院学院俞海宏教授也随后加入到研讨中。在几位演讲嘉宾分享的基础之上，Pascal与俞教授，分别从近期的海运中断、中国中小企业的应对策略、中东欧多式联运、双循环发展策略等多个维度探讨了企业如何应对危机、构建韧性。

在当前疫情状态下，企业必须要有一套策略来应对供应链的不确定性。构建并维护具备韧性的供应链将会成为企业面对风险时激流勇进的利器，而不断增强的供应链风险应对能力，也会助力企业在充满变革的时代中，乘风破浪，扬帆起航。

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THE END

编辑：雨辰

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原标题：《供应链要韧性，不要“任性”》

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