丰田汽车公司创立于1937年，至今已有82年的历史。在2018年《财富》杂志“世界500强”榜单中，丰田高居第6位，营收和利润在整个汽车行业均排名第1位。

丰田汽车与大众汽车的销售量几乎一样，但利润却几乎是大众的两倍。丰田汽车对利润成本的控制通过其独特的丰田生产方式实现，这也成为全世界学习丰田最重要的内容。

丰田生产方式被誉为世界制造业的标杆。

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走在全世界任何地方，丰田汽车的身影都无处不在。从2008年金融危机开始，丰田汽车公司开始逐渐取代美国通用汽车公司而成为全球排名第一的汽车生产厂商。

根据国际知名市调机构Focus2Move的数据，丰田汽车在2018年销量达到1052万辆，约占世界汽车产量的11.1%。在2018年全球销量最高的15款车型中，丰田公司一家就占了4款。

在2018年的《财富》杂志“世界500强”中，丰田排名第6位，这是全球所有汽车公司的最高排位。而且从利润来看，丰田公司的利润仍然排在第1位。在全球前十大汽车公司中，丰田汽车的利润几乎是排在第二位大众的两倍，比排名第6到第10的总和还要多。

2018年全球前十大汽车公司利润与营收排名

尽管就声誉来说，丰田汽车的牌子比不上劳斯莱斯、奔驰、宝马、迈巴赫等等这些豪车品牌，但丰田汽车一年的利润却比奔驰、宝马利润的总和还要多，丰田旗下的雷克萨斯等高端品牌的影响力也越来越大。

在丰田的身后，是长期位居日本四大财阀之首的三井财阀。最高峰时期（第二次世界大战结束时），三井财阀的财富规模是三菱财阀的1.5倍、住友财阀的2倍、安田财阀的3倍左右，成为日本经济工业化进程中的重要推动力量。

除了丰田，在《财富》杂志2018年“世界500强”排行榜中，三井财阀旗下的另外三家企业：三井住友金融集团、三井物产株式会社、东芝分别排在192位、246位和326位。

如果从1900年11月在纽约市当时的麦迪逊花园广场举行的美国第一次汽车展览开始算起，汽车工业已经走过了将近120年的历史。而1937年丰田汽车公司成立时，已经晚了整整差不多40年。

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在日本名古屋以东30公里处爱知县境内，有个丰田城市，是因丰田汽车而得名。这里是丰田汽车的创始地，也是如今丰田公司总部所在地。爱知县旧称“三河”，日本战国时代的三豪杰织田信长、丰臣秀吉、德川家康都生于爱知县，日本有名的三河武士也源于此。

丰田佐吉

1867年2月，丰田的创始人丰田佐吉降生，当时日本正处在明治时代的中期。只念完小学后，丰田佐吉就开始跟父亲学习木工手艺。在丰田佐吉的故乡，很多家庭都把织布作为家庭副业。从童年开始，丰田佐吉每天目睹农耕之余的母亲辛苦织布，立志要发明方便、高效率的动力织机。

原口晃所写的一篇名为《拜访佐吉老先生》的文章中有这样的一段话描述了丰田佐吉的回忆：

“当时，纺织业不像现在这样发达，不过是各家各户婆婆们在家里织一引手工条格布。在我们那个全是农民的村子里，家家户户都有一架手动织布机。可能是那种环境的影响，我的思路渐渐集中到了这种手工织布贡上。有时，甚至整天整天地站在那里看着附近的婆婆们织布。渐渐地，我清楚了织布机运转状况。织出的棉布慢慢地卷起来，觉得越看越有意思。兴趣也就上来了。”

1890年，丰田佐吉成功地发明了丰田式人力织机，将织布的工作效率提高了40％-50％，大幅度减少了织物中不均匀的部分，提高了织物的质量。1894年，29岁的丰田佐吉又开发了自动回线织布机。两年之后，丰田佐吉又发明了日本国内的第一台木铁混制动力织机，使劳动效率提高了20倍以上。紧接着，丰田佐吉又在1901年发明了经线梭子送线装置，1903年发明了第一台自动换梭装置，1906年发明了环状织布机，被誉为“织布面大王”而名闻天下。

1910年5月开始，丰田佐吉花了八个月的时间对欧美进行了考察。通过此次旅行，他对欧美各国日益普及的汽车感受深刻。日本关东大地震（1923年）后，在灾后重建中到处活跃着进口汽车的身影。当时日本汽车市场一直被福特和通用汽车所垄断，前者于1925年在横滨建立了汽车组装厂，其生产能力迅速上升到每年8000辆汽车。而通用公司则在1927年也紧跟着在大阪建厂，每年可以生产10000辆汽车。丰田佐吉因此更加强烈地感受到了生产日本国产汽车的重要性，进而决意将开发国产车的愿望委托给长子丰田喜一郎。

1929年，丰田佐吉将丰田自动织机（G型织机）的专利技术转让给当时在世界纺织业界处于领导地位的英国普拉特公司，得到了高达10万英镑的转让费。丰田佐吉把这笔钱交给长子丰田喜一郎，交代他去欧美好好学习汽车技术。次年，63岁的丰田佐吉因病去世。

在丰田佐吉63年的生命中，共获得了84项日本专利，提出了35项实用方案，在国际上也获得了9个国家的专利。创始人这种不断改进技术、创造新技术的基因实际上成为后来丰田企业文化的一种传承，影响到了丰田对技术方面的行为。丰田佐吉的精神后来被丰田喜一郎制定为《丰田纲领》（1935年），被丰田集团各公司承制至今。

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丰田喜一郎

为完成父亲的心愿，丰田喜一郎花了四个月的时间考察英国的交通，并走访了美国的汽车生产企业，弄清了欧、美国家的汽车生产情况。从1930年3月开始，丰田喜一郎便开始着手研究小型汽车发动机。他在爱知县刈谷市丰田自动织布机制作所院内一个角落的仓库里挤出一块地方，把它作为自己的研究点。1933年，丰田公司设立汽车部，拉开了汽车生产的序幕。

到了1934年9月，丰田公司第一台实用的汽车发动机——A型发动机制造成功了。这台发动机排气量为3389CC，为6缸直列式发动机，机型为A型，其燃烧室经过多次反复设计，最大功率可达65马力。至此，制造汽车的核心和关键问题被突破了。1935年，丰田汽车部分完成了载人汽车和货车的试制生产。1936年4月，AA型轿车正式开始投产。

1937年，丰田汽车公司正式成立。这一年的11月3日，丰田汽车广场举行隆重的开工典礼。作为纪念，丰田公司将这一天定为公司成立日。在丰田喜一郎成立丰田汽车的一开始，他就确立了“用低成本、大批量的生产方式生产高质量的汽车，进而加入世界第一流汽车工业”的方针。这一方针为后面丰田公司进入汽车王国奠定了重要理念方向，丰田公司后来的很多生产方式都是在这条理念基础上发展出来的。我们研究那些基业常青的企业时，都会发现创始人的远见和理念的确都起到了至关重要的作用。

到1952年病逝为止，丰田喜一郎带领公司先后研制出了A型六缸直列汽车发动机、A1型轿车、AA型轿车、AB型四门敞篷旅行车，可谓硕果累累。

不过，当时担任丰田汽车工业有限公司首任社长的是丰田佐吉的入赘女婿丰田利三郎，其中的原因，是丰田汽车当时的很多资金周转来自三井家族，而这个女婿正是来自三井家族。这是一次典型的资本与实业的成功联姻，此后丰田家族和三井家族便交替管理丰田汽车。丰田喜一郎后来成为丰田汽车第二任社长，庞大的汽车帝国在他们手中被正式搭建起来。

丰田公司成立的时间，刚好处在二战期间。受战争订单的红利，1940年，丰田公司的汽车产量达到了15000辆，但战后却下降到了仅有3275辆。二战后，日本转入战后经济恢复期，丰田喜一郎提出了三年赶超美国汽车工业的口号。面对差距，当时担任制造系第二机械工场主任的大野耐一认为：日本和美国汽车工业的差距，是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象造成的。只要消除这些浪费和不合理现象，劳动生产率就应该会得到大大的提升。这种理念，最后形成最具有革命性的生产管理方式——丰田生产方式的出发点。

在大野耐一不断努力地改进下，丰田汽车的劳动生产率直线上升。到了1982年，美国通用公司人均生产6辆汽车，而丰田公司却达到了人均生产55辆的水平。从人均创利来看，这年通用公司人均利润为1400美元，而丰田公司人均利润为14000美元，整整是通用公司的10倍。

与此同时，丰田喜一郎早就意识到造出了好汽车，如果卖不出去也就没有意义了。于是，他下决心要建立丰田的销售网络。经过几番周折，他终于找到了当时美国通用汽车公司大阪分公司的销售公关部副部长神谷正太郎。在丰田喜一郎“三年赶超美国”的口号感召下，神谷正太郎决心加盟丰田公司。此后，他运用其丰富的经验，提出了“一个府县建一家销售公司”的设想，并且脚踏实地使之成为现实。制造和销售相辅相成，相得益彰，这正是丰田得以长盛不衰的秘诀之一。

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在丰田公司发展历史上，丰田喜一郎的堂弟丰田英二是一位必须谈及的人物，丰田汽车在他的手上正式开始了大规模的生产和销售，转变成了一家真正的大企业。

丰田英二

丰田英二从1967年开始担任丰田公司社长长达15年之久，在他就任社长第二年的2月份，丰田公司累计生产汽车已达300万辆，并在当年实现了年产100万辆的目标。1969年实现了在日本国内年销售100万辆的目标；1972年实现了累计生产1000万辆的目标；1973年实现了在日本国内销售累计1000万辆的目标；1980年确立了年产300万辆汽车的体制。

在丰田英二担任社长期间，汽车行业遭遇到限制废气排放的强硬规定。这个事情在当时看来，是丰田公司的巨大危机，但是现在回头来看正是这次危机，才让丰田汽车公司开始花大力气研制汽车在省油、尾气排放等方面的技术，并达到世界最顶级的水平。在1973年到1974年全球石油危机的环境下，丰田公司的利润不仅没有下降，还创造出了近千亿日元的利润，从而使丰田公司名声大振。

为了培养具有开拓精神的核心技术人材，丰田英二在1981年创办了丰田工业大学。其目标是培养“有益于国家的人才和开发型技术人才”，为那些有求学精神但又没能升入大学的年轻人打开了求学的大门。学制4年，学生全部住校。这所独具特色的大学实行“一对一教育”，注重“在大学学习的基础上，到实际的工厂中去抓住现实问题进行研究”，因此，教学效果显著。之后，又继而成立了丰田工大的研究生院，专门为那些从其他大学毕业后进入丰田公司工作，但仍希望深造的人而设置。

因为日本资源有限，且市场不大，丰田很早就开始了全球拓展的计划。早在1959年，丰田公司就在巴西建立了首家海外合资汽车制造企业，开创了海外生产的先河。不过，丰田公司的全球化战略相对而言，非常谨小慎微，在1995年以前对进入海外市场一直采用保守态度。

丰田汽车能大举进军美国市场，得益于1973年和1979年的两次石油危机。这两次石油危机在极大程度上改变了美国的汽车需求结构，人们的选择热点开始由大型车转向节省燃油的小型车，缺少小型车生产技术的美国汽车厂家逐渐地失去了往日的竞争优势。

丰田章一郎

1982年7月份，丰田喜一郎的儿子丰田章一郎接替丰田英二担任社长。了解到美国汽车消费的需求转变，他上任伊始就飞往美国，与通用汽车公司总裁罗杰、史密斯谈判一项在世界两大汽车公司历史上堪称空前绝后的合作事宜。

当时的通用汽车公司在提高产量、省油、尾气排放等方面做了很多尝试，但均未奏效。公司决策者想通过丰田公司合资的方式，深入分析研究丰田的生产经营方式。对丰田公司而言，通过这样一个合资项目，可以直接进入美国的劳动力市场。经过几个月的谈判，两个公司在1983年2月原则上同意在美国联合生产小轿车。次年，丰田与通用各出资50%的合资公司经美国联邦贸易委员会核准成立。

合资生产的“雪佛兰·新星”8个月后下线，其成本大大低于福特和克莱斯勒生产的同类美国车型，轰动了汽车界。此后，丰田又于1986年在位于肯塔基州北部的斯科特建立了丰田肯塔基汽车制造公司（TMMK）。1998年12月，丰田印第安纳汽车制造公司（TMMI）开始投产。

为了进入欧洲市场，丰田汽车早在1962年就开始向丹麦出口汽车，1971年授权一位葡萄牙制造商在葡萄牙生产汽车，1987年同法国企业MANITOU合作生产丰田叉车，1989年同大众汽车公司联合生产皮卡，1992年12月丰田汽车英国制造公司开始投产。

1995年8月，奥田硕就任丰田汽车公司社长，之前他全面负责丰田的国际业务。在他的带领下，丰田汽车开始全面进军全球路线。以此为起点，公司已先后在世界25个国家和地区建立了40余家海外生产企业。这些公司遍布世界各大洲，从经济不发达的第三世界国家开始，到加拿大、英国、澳大利亚、法国等经济发达国家，甚至在全球汽车工业首屈一指的美国也建成了5家汽车零部件、发动机和整车制造企业。

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丰田的发展受到了全球企业界的关注。早在上世纪八十年代，美国学者麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克就对丰田模式进行了系统研究，其代表作《改变世界的机器》直接促发了精益生产风靡全世界。麻省理工学院的研究小组历时5年进行大规模汽车产业调查后指出：丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方式”。与福特的大规模生产方式相对应。精益生产方式在兼具手工生产与大规模生产方式优点的同时，着眼于克服两者的不足（手工生产的成本较高，而大规模生产的灵活性较差）。

丰田精益制造方式即丰田生产方式，它被誉为世界制造业的标杆，是减少浪费、降低成本、提高品质和利润的流程化生产能力的代名词。实际上，丰田的生产主要的核心层次在三个方面：一是2001年丰田内部命名为“TOYOTA WAY 2001（丰田之道）”；二是在2002年提出的丰田工作法（Toyota Business Pratices,TBP），作为丰田全体人员处理各类问题的行动套路与思维模式；三是在应用层面的各种丰田精益生产工具。

丰田之道的核心思想是“生产更好的产品，为社会做贡献”，围绕这个核心思想，丰田又提出了两大支柱：智慧和改善、尊重人性。为了落实两个支柱，丰田又进一步提出了五条原则：勇于挑战、持续改善、现场现物、尊重他人、团队协作。这五条原则也被外界称做是“丰田的真北”，因为丰田碰到任何困难，管理者或责任人都从这五条原则出发，反省自己，以求真正解决问题。

丰田工作法（TBP）大体上是遵循PDCA管理循环的结构，把工作分解成四个阶段与八个步骤，但实际上两者之间还是很有区别的。比如一般的PDCA管理循环是由管理者或改善专家主导，制定出一套完善管理方案，再交付员工执行；而TBP的主体则是丰田各级员工发现改善点，持续改善。丰田公司有这样一个原则：做出决定的应该是对现场了如指掌的人，而不是外部的专家。

而且对于很多公司而言，PDCA管理循环本质上是一套控制方法，而TBP则是一套在实践中思考与学习的方法。TBP在帮助员工不断成长的同时，有效地解决了企业发展中的各种问题，让个人成长与公司发展进行完美结合。因此，TBP工作方法不但可应用于质量管理与流程管理的改善，同样非常适用于大型的创新活动。

丰田生产方式的诞生是为了杜绝浪费，从新车型设计、原型打造，到最后组装加工、成品上市的整个过程都实行无缝式流程。多数汽车厂商推出一款新车需要两年多时间，但丰田却不到一年。丰田在1990年时生产规模只有通用的一半，但投向市场的车型却和通用一样多。这就是丰田精益生产的魔力。

大野耐一

丰田生产方式的创始者来自我们前文提到的“穿着工装的圣贤”——大野耐一。这位出生在中国大连市的丰田功臣，一开始并不懂汽车生产，但他是一个非常注重实践的现场主义者。他曾说：“坐在生产管理部大房间一角的坐位上，比起在副社长室沉思冥想来，既能直接听到活生生的经营信息，又能有一个好心情。”

大野耐一所创造的丰田生产方式，道理其实很简单：生产上强调“准时化”和“自动化”，严格按照流程按时完成各道工序的生产任务。而准时化和自动化的思想其实分别来自两位早期的创始人丰田佐吉和丰田喜一郎。

其中，根据丰田佐吉发明自动织机的思路，大野耐一将机械设备赋予类似人类的智能，以提高效率、保证质量，探索了自动化的思路。不是一般意义上的自动化（automation），丰田人把它称为“带人字旁的自动化”。所谓带人字旁的自动化，在丰田是指尽量少依靠专门质验员检查，而用自动制造工序确保高质量的控制手段，也就是人和机器自动控制加在一起最大限度地减少不合格率。

根据丰田喜一郎构想“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件非常准时地集中到装配线上”，大野耐一形成了一套严谨成熟的“准时生产（JIT）”体系。而实现准时生产需要一个与之配套的信息手段——看板管理。看板通常是一张塑料袋里的长方形卡片，上面详细记载着零部件的名称、存放地点、领取或生产数量等信息。通用看板把生产线与生产线之间、总装厂和零部件厂之间以及丰田公司和它数以百计的外协厂家之间联系起来，形成一个自律运转的准时生产系统。

由于实现了准时生产，丰田公司1980年的流动资金周转次数达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4天，在资金运营上创造了业内的奇迹。

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丰田生产方式的成功，除了自动化和准时化外，还有两个重要的关键词很重要：最低成本和最高品质。

丰田汽车在价格亲民、质量上乘的前提下，还能做到很高的利润，就是在成本控制上下足了功夫。丰田公司认为，为了降低成本，必须彻底消除企业中的一切浪费，实现“零浪费”。

实际上，有一句至理名言被很多人忽略：减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额。比如商品的利润为10%，若想把销售利润提高一倍，就必须把销售额也增加一倍。但是如果把商品的成本减少10%，销售额不增加，同样可以实现利润提高一倍的目标。

丰田所说的浪费实际有两层意思：一是一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，因此要消除那些不增加价值的活动；二是即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果没有做到极致，也是浪费。

由此，丰田公司辨识出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的浪费，包括生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、过度处理或不正确的处理、存货过剩、不必要的移动搬运、生产出瑕疵品或必须返工的东西。在七种浪费中，大野耐一认为其中第一种浪费——生产过剩的浪费是最大、最严重的浪费。这里所指的生产过剩有两种：一种是在规定的时间内生产了数量过剩的产品，一种是比规定的时间提前完成了生产任务。从市场角度考虑，就是在一定的时间域内产品的生产速度超过了商品的销售速度。按传统的生产经营观念分析，这可能是求之不得的好事，但是在丰田人看来，生产过剩却是万恶之源。

为了杜绝浪费，丰田做了五个方面的措施：一是提案制度。每个员工提出合理化建议，领导每月进行专项审批，发动员工改进。二是杜绝浪费的12项改进，利用正反思维、立反思维，打破常规的思考，对错误进行不断地追根究底。三是零库存，低成本。为了实现产品价值的最大化，丰田以JIT（Just in time）为宗旨指导整个生产制造，以整合供应链体系做到零库存、准时化生产，以生产流程管理来保证产成品质量，做到了消除所有生产环节上的各种浪费，来缩短高品质产品从生产到客户手中的时间，最终实现全公司的低成本生产、销售和经营。四是“三现”主义，现场、现实、现物，在需要的地方做需要做的事情。五是在理念上，在行为上，在措施上，坚决杜绝浪费。做到了这些，杜绝了浪费，反过来就是节省了成本，就是提高了效率。

世界上没有任何一个企业不想把自己的品质做好的，但是真正能够将品质控制在业界优秀水平的，绝对是凤毛麟角。为了杜绝质量问题，丰田生产线上的每一位普通员工都有让整个生产线停下来的权力，直到问题得到解决。

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丰田公司经历80余年的历史，如今成为世界汽车行业中取得最佳效率、最富有竞争力的企业。丰田生产方式愈来愈为世界各地专家、学者、经济界人士特别是制造业的企业经营者们所瞩目，人们正在积极致力于研究、引进这一具有革命性的生产方式。丰田生产方式的观念、思路和方法不分国界、不分行业、不分经济发展阶段的差别对一般制造业乃至所有工业企业都有普遍的指导意义。

——延伸阅读——

日本机械称霸世界30年的秘密，师夷长技以制夷！

产业机械是用来制造机器的，所以又被称作“机械之母”。世界产业机械最先进的国家是哪个国家？在日经商业出版亚洲有限公司董事长山口健看来，自然是非日本莫属了。

“1982年，日本从美国手中夺得了产业机械世界第一的地位，在2009年之前的27年里，日本的产业机械生产一直保持世界第一，但是受2009年金融危机的影响，世界第一的位置让给了中国”，山口健表示，“中国产业机械的产值之所以快速增长，是因为各国产业机械厂家都开始在中国进行本地化生产”。

企业是投资，也是“孩子”

那么27年位居世界第一的日本产业机械，其长处究竟在哪里呢？山口健先生个人总结了以下四点原因：

第一是为满足以汽车为代表的日本先进企业的需求，产业机械厂商的技术力量得到了很大提高。很多日本产业机械厂家结合大型汽车生产厂商的工厂生产需求，开发加工设备，从而开创事业。山口健认为，经常倾听客户的心声，为实现客户需求进行开发设计，就能自然而然使开发设计力量得到提高。

第二是完善的服务体系。山口健说：“产业机械并非销售出去就可以结束业务的，对买家进行售后服务非常重要。”此外，由于加工技术要求高而且复杂，经常会有客户因缺乏技术经验造成设备故障甚至损坏机械。对于这样的客户，日本产业机械厂商都可以迅速提供服务解决相关问题。

第三是很好地将技术传承下去。产业机械对精度要求非常高，为实现高精度，就需要长期的技术经验积累。山口健介绍说，产业机械厂商因为受到经济不景气的冲击，反反复复经历了多次沉浮。有许多企业都忍辱负重，坚持让企业处于不倒的地位，使得很多技术得以得到很好的传承。山口健说：“这些企业的经营者将企业视为自己的孩子，为培养企业技术力量做出了很大贡献。”而对于美日产业机械的不同，山口健也发表了个人的看法，他说：“美国产业机械厂商的经营层大多将公司当作一项投资对待，一味追求经济效益而忽视了技术的传承，结果导致了企业的衰退。”

第四是积极摄取数控技术。“二战后，日本的产业机械厂几乎为零，但一直在学术方面推进数控技术操作，在上个世纪70年代中后期得到了世界的认可。”山口健的语气中透着骄傲。现在，日本的生产机械设备九成以上都搭载了数控装置，控制水平也在逐年提高。

优势何以重要

对应日本产业机械长胜不衰的四点原因，山口健分别介绍了这些优势所对应的重要性。

山口健说：“用户对产业机械的第一要求是效率，如果能缩短1分钟甚至1秒钟也是好的。”据山口健介绍，利用高速切削技术可以减少加工部位的损耗量，降低加工负荷，同时提高工序的转速和送料速度，从而大大提高加工效率。在上个世纪90年代，日本产业机械厂商的技术力量有了很大的飞跃。

此外，一台机械如果可以同时处理多个工序的话，就可以减少工序更换的时间，从而缩短整体加工时间。如果连工位都无需变更的话，还可以使精度得到更大的提高。

近年来，通过厂家的努力，加工机械的操作更加简便化，同时加工机械的价格也比过去便宜，所以更加容易投入使用新的先进机械。

另外，车床上边进行复合加工的技术也正在推进，可以方便地进行切削和钻孔加工，甚至可以进行齿轮加工。

客户在选择产业机械厂商的产品时，必然要考虑生产商的服务支持能力。如果客户自己的公司没有技术熟练工，就必须委托生产厂家，此时最看重的是生产厂家反应是否迅速。山口健说：“日本产业机械厂家发展的重点之一就是培养优秀的营业技术人员，可以解决细微部分的技术问题。因此，健全的服务体系是选择加工设备的重要因素。”

产业机械由很多要素构成，在很多要素组合的同时，追求的是精度，在一个加工点上，有时要达到几微米的精度。近几年，产业机械大规模推进模块化生产，即买进零件后进行组装就能做成一台产业机械。在很多零件组装好后，要使其充分发挥预期的性能，磨合的技术非常重要。山口健说：“很多长年进行产业机械制造的厂家，在技术传承上做得非常好，所以在磨合部分也能很好地传承下去。用机械加工无法实现的，需要人工操作，这种人工操作只有通过良好的技术传承才能做到。日本机械厂家的优势就是这种操作人员并未消失。同时，加工数据库也得到了良好的技术传承，并一直在得到扩充。”

由于加工条件稍有不同，加工结果便完全不同，因此生产商需要对用户进行适当的指导，尽可能设置完备的加工条件，而日本的产业机械厂家在这一点上也能充分满足用户的需求。

日本产业机械的发展，可以说是数控设备的发展。他们一直以来持之以恒地向用户介绍数控技术的优越性，这种发展至今未变，比如通过数控系统可以事先发现造成加工机械缺陷的因素，从而防患于未然。

QCD为环保的牺牲

日本产业机械厂家一直走在世界的前列，是因为他们自始至终近乎痴迷地不断满足客户的需求。山口健说：“迄今为止，客户的需求莫过于精度更高（Q）、更便宜(C)、更迅速(D)，简称QCD的提高。所有的技术开发都是为了实现以上的客户要求进行开发设计的。”他表示，近年来，随着环保意识的提高，有很多客户反映，为了达到环保要求，可以牺牲QCD因素。而针对过高的高性能化，有客户反映，真的需要那么多性能吗？是否有些过度呢？

对日本机械厂商为环保所进行的技术开发，山口健作了简单介绍，他说：“从减少原材料的观点看，可以从最接近成形形状的原材料开始加工。虽然这些企业为环保进行了很多技术开发，但整体考虑的话，最重要的是拒绝不良品，修改或丢弃不良品，都会造成浪费，造成不必要的资源消耗。”

在考虑工厂绿色化的时候，最重要的是加工设备的绿色化。山口健特别提到了日本独创的“节能诊断”活动。据介绍，日本节能中心实施的工厂节能诊断服务，是将锅炉及工业用炉等耗能最多的设备记载下来，做好事前调查，由节能专家进行诊断并提供解决方案。节能诊断没有地域限制，整个诊断过程也不收费。

他说：“1997至2007年，节能中心对2398家工厂进行了节能诊断，并且出具了诊断结果。虽然产业不同，结果会有不同，但基本上都可以提出节能5%~10%的方案。例如，对于一家拥有15名从业人员进行基础治理制造的厂家，节能诊断提出了4个改善项目，大约可以节约15%的能耗，每年可以降低成本660万元人民币。正是这样的节能行动，引领了日本技术的先进性。”

延伸阅读：中国精密机床95%依赖进口

近年来，由于外企开始在中国生产和本土化配套、服务，成本大大降低，中国机床企业的竞争压力更大了。

中国工业迫切需要升级，而高档数控机床的自主化问题，扼住了中国先进制造业的喉咙。比如，中国数控机床的高档数控系统和关键功能部件仍然主要依靠进口。2012年国内高档系统的自给率不到5%，约95%依赖进口，其中日本是主要的进口来源国，约占三分之一；国产产品中高档数控系统总和不到20%。

2009年国家启动“04专项”，即“高档数控机床及基础制造装备”国家科技重大专项，是国家16项科技重大专项之一。“04专项”改变了中国的机床产业状况，提升了国产数控机床的自主创新能力和核心竞争力，迫使国外同类产品的价格大幅下降。

很多国内工程师们呼吁，国家要大力支持提高“04专项”产品的市场占有率，“否则一旦发生战争，国家就会受限，还是要扶持国产装备。”一位总工程师说，“这个行业要有点奉献精神，因为付出远远大于回报作为基础战略性物资的机床，需要更多人的关注、扶持和参与，中国制造业的安全才会有保障。”