与王亚锋同行的还有科麟医药的总经理以及另一位同事，公司完全从零开始。当时，复星医药在非洲市场推广的产品是一款治疗重症疟疾的注射用青蒿琥酯（Artesun），当地市场一片空白。公司发展的初始阶段，他基本一肩扛起了销售、财务、仓管、运输的全部责任。

在加纳工作一年后，王亚锋被调往乌干达，开始独立管理一个团队。2013年年底，他回到上海汇报工作，与领导交流了自己对于非洲业务和市场的看法。彼时的王亚锋并没有太高的预期，甚至在筹划回国发展的事宜。不曾想，这次谈话给他带来了一次职业上的飞跃——升任GPSC加纳公司总经理。

“当时我才只有25岁，没想到公司会让我一个年轻人担此重任。”王亚锋回忆道。

面对公司抛出的橄榄枝，王亚锋欣喜之余，也意识到了职位背后的重重挑战，但他并没有退缩，“如果公司都敢试，我有什么不敢的呢？”

做生意的关键是“人”

谈起开拓非洲市场的经验，王亚锋称自己经历了“三重境界”。

“刚到这里时，觉得遍地都是黄金；过一段时间，又感觉什么都不好做；再过一段时间，真正沉下心去，发现有些事情是能够做成的，但要按照当地的方法来做。”

他认为，这尤其体现在对当地人的认知以及双方的沟通上。“做生意最关键的就是人，”王亚锋强调。

坚信只有本地人最了解本地人的理念，本地化是复星医药多年开拓非洲市场用人战略的核心，GPSC加纳公司从设立之初，就开始组建一支以当地员工为主的业务团队。

初到非洲时，当地员工的直率给他留下了深刻印象。他们从不掩饰自己的想法，甚至会直接表达希望涨工资的意愿。商业环境也比较简单，没有太多的欺诈。

但是，与非洲员工相处下来，王亚锋发现，他们的时间观念要弱一些，在撰写报告、销售产品等方面，相应的经验也会有所不足。

“产品再好，如果找了一个错误的人用错误的理念来销售，也不能卖出好的价格，更体现不出产品的价值来。”王亚锋说，“很多在非洲的中国公司最后都死在用人上，他们只能依靠自己。”

针对当地员工普遍存在的一些问题，王亚锋逐渐摸索出一套应对之策。

首先，他建议不要招聘薪资期望特别低的员工。“很多人认为非洲劳动力成本低，这其实是误解。真正高素质的、有经验的员工，对薪水都会有一定要求，指望用低薪去招到符合期望的员工是不可能的。”

王亚锋说，他在招聘员工时，会评估候选人的教育背景、性格等因素，而不是简单地用薪水要求去衡量他们。“很多时候，你选择什么样的人，就会遇到什么样的人。”

其次，要理解和尊重非洲员工。他说，非洲员工和中国员工的思维不同，要去理解他们的逻辑，不能简单地将中国思维套用在他们身上。

当然，王亚锋补充说，尊重当地文化的同时，也要展示出自己的原则和底线。比如，当员工迟到时，一定要表明态度，必要时做出一定的惩罚，让对方知道迟到是不允许的。

“但是你不要带着情绪去斥责他。情绪化在当地是个贬义词，要理性地处理问题。当对方心服口服时，下次就不会犯同样的错误了。”

被赶出诊疗室 也不放弃努力

除了内部管理带来的诸多问题，外部的市场挑战同样艰巨。

GPSC在加纳的主打产品注射用青蒿琥酯是复星医药集团旗下桂林南药的原研药。2010年，这款药物正式成为首个通过世界卫生组织药品资格预审（WHO PQ）的重症疟疾治疗药物，也是目前国际上救治重症疟疾患者的金标准药物。值得一提的是，这一认证标准非常严格，目前还没有其他中国公司的抗疟药产品通过此项认证。

尽管如此，在王亚锋初到非洲时，当地几乎没有人愿意使用这款药。在他们心中，“中国制造”与“美国制造”完全被区分开来对待，“中国制造”仍然是“质低价廉”的同义词。

为了改变当地人对中国产品的固有印象，王亚锋从本地的专家学者切入，试图通过说服他们来提高大众对于注射用青蒿琥酯的认可度。

然而，这一过程却是艰辛的，很多人一听说中国产品就将其拒之门外。其中一次，王亚锋向一位老专家推广这款药物，但是对方称他早在20年前就用过了。而实际上，他说的是另外一个产品。当王亚锋向他展示注射用青蒿琥酯的真实数据和疗效时，对方又不以为然，因为数据不是在加纳得出的。最后，王亚锋竟被赶出了诊疗室。

虽然老专家不给情面，但王亚锋没有因此放弃，他决定换个时间重新拜访一次。第二次，他带着一份加纳本地的样本数据，再次敲开这位专家的门。这一次，他的诚意和真实的数据终于让对方的态度发生了转变。

“虽然过程很曲折，但是通过这样的过程建立的关系，反而更加牢靠一些。”王亚锋说。

说服专家学者的同时，王亚锋的团队还在政策层面进行推动，并且举办大量的市场活动，有针对性地进行产品推广。慢慢地，复星在加纳市场打开了局面。越来越多的人开始认可这款产品，认可这家企业。

“很多客户仍然对‘中国制造’持有偏见，但是他们会认为复星医药是不一样的。如果有越来越多这样的公司出现，改变他们的观念就指日可待了。”王亚锋说。

甚至有一位客户直言，说“中国制造”不好是不公平的，首先，很多人确实从中受益了，其次，“日本制造”也经历了一个类似的过程，但是如今日本产品非常受欢迎。他认为，将来中国制造的产品也会如此。

2017年底，注射用青蒿琥酯的全球销量累计已突破1亿支，帮助全球2000多万重症疟疾患者重获健康，其中大部分是5岁以下的非洲儿童。这是令王亚锋最有成就感的事情。

非洲大陆：碎片化 vs 文化融合

如今，复星医药已经在尼日利亚、科特迪瓦、坦桑尼亚等国设有多个子公司，随着复兴医药在非洲的业务版图不断拓展，王亚锋时常往返于不同国家，对各个国家的文化差异也更有体会。

在他看来，非洲是个严重碎片化的大陆，每个国家的国情都不一样。因为国土面积小，很多国家容易受到外来文化的冲击，在思维和文化层面的国际化上，程度远高于中日韩这些亚洲国家。

以加纳为例，在当地能明显感受到土著文化与西方文化的融合。虽然表面来看，总统议会的权力最大，但其实酋长才是本地最有影响力的领导者，这个位置是世代相传的。

王亚锋说，加纳和尼日利亚跟中国有一定的相似之处，当地人对于家庭、长幼尊卑等都非常看重。但是这两个国家又有很大的不同，尼日利亚因为面积更大，更具多面性，心态上会认为自己是一个大国，而加纳就更加开放一些，会主动吸取外来的一些文化。

“在非洲做生意，越大的国家越难打交道。”他感慨道。

学习之路 永不停歇

8年过去，王亚锋的团队已经从最初的3人扩大到30多人。如何更好地带领团队，创造更高的业务价值，成为王亚锋下一阶段面临的主要挑战。

这也是王亚锋选择重返校园的原因所在。2017年，他来到中欧国际工商学院就读Global EMBA课程。对他而言，这无疑是最佳选择。首先，Global EMBA课程为学生们提供了企业走向海外所需的全球视野；其次，中欧在欧亚非三大洲均设有校区，他在加纳就可以上课学习。

“中欧的课程让我收获颇多。教授们深入浅出地阐述一些重要商业理论，极大地丰富了我的知识面。同学们的组成也非常多元，各有性格，彼此的交流非常能开拓视野。”

王亚锋说，自己正在将课堂所学运用到实际业务中，用新的思维方式来解决问题，比如他现在希望在非洲推动一个医药互联网的解决方案。

“将来，我还是希望自己做一个技术型的管理者，拥有更全面的商业管理能力，包容更多元的文化。”他说道。

文| 中欧Global EMBA

编辑| 张响

▼ 一分钟了解中欧Global EMBA▼

返回搜狐，查看更多