来源：雪球App，作者： 西瓜博士，（https://xueqiu.com/3687812575/150586734）

公司下属五大品牌、三大产品。

占比最大的依然是火锅底料，不过自热小火锅自从2017年推出以来，增长迅猛。

产品毛利率比较稳定，综合毛利率近40%。其中火锅底料产品毛利率的提升主要因为“调整第三方定价”所致，即提高了向海底捞及其附属企业的售价。

2015年开始布局海外业务，占比由不到1%提升到2019年的3%+

向非关联方（即第三方）销售占比：方便素食（小火锅）占比最高，而火锅底料主要为向关联方销售。

不可否认，自热小火锅确实是个“杀伤力”极强的网红大单品。目前市场上该类产品的供应商主要由以下三类：传统火锅品牌、休闲食品品牌以及专营品牌。值得注意的是：颐海的小火锅可以免费使用海底捞品牌。

公司采用“产品项目制”，鼓励员工开发、领导新项目，激发员工创新能力。

销售渠道分类两大类：关联方以及非关联方。其中，关联方为向海底捞及其附属企业；非关联方主要通过经销商进行销售。

销售制度上，公司在2018年推行了“合伙人”制度（类似于海底捞的“店长制”），并在2019年推出“师父合伙人”制度（类似于海底捞的“师徒制”）。其实，这样的销售制度并不算创新，保险公司的销售就采用类似的安排，因此可以说概念成分居多。

公司上市前产能3.5万吨，上市后大幅扩大产能，目前产能约11万吨。

公司在2016年开启渠道管理改革，大商拆小商，渠道下沉到低线城市，2018年经销商数量大幅增长。

再来说一下海底捞，海底捞由蜀海和颐海分别向其供应食材和底料。与颐海一样，蜀海也向第三方销售，其客户包含 7-11、新白鹿、麻省理工等耳熟能详的餐饮企业。

随着规模的扩大，海底捞的管理体系随之更迭，到目前一共经历了4个阶段。其中，值得一提的是再2011年第三阶段中，海底捞实行的“末位淘汰制”带来了恶性竞争、加剧了内耗，为解决这一问题，2016年推出了“抱团小组”，即一个区域内相邻门店组成利益共同体，互相提供支持及共享信息和资源，以“正能量”的方式巧妙解决了内耗问题。

管理体制上，“师徒制”解决了“带出徒弟饿死师父”的利益冲突问题，为门店扩张打下制度基础。考核上坚持“底线思维”，考核“客户满意度”、“员工努力程度”、“食品安全”等，不考核利润指标。而店长的回报与利润挂钩，但如果考核不合格，也无法享受利润分成。这样可以使得员工在坚持底线的同时，努力去创造利润。

$颐海国际(01579)$ $海底捞(06862)$