项目执行手册知识分享.docx

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项目执行手册知识分享

项目执行手册

项目执行手册

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1.目的

本手册主要是讲述了如何来执行项目，以便更好的促进“全球产品方案”的发展：

⏹产品

⏹产品附件

⏹解决方法

⏹服务

2.适用范围

此手册适用于所有的“手机领域”，以便定义，设计，生产，生产以商务为目的基本元件。

这里所阐述的方法必须应用到每一个符合的项目当中，尤其是应该和有争议的产品方案的约束条件保持一致。

与项目执行手册（PIM）一起的还有项目发展计划（PDP），有项目经理负责，并且保持最基本的（PIM）程序；它包含了程序（PIM）里面的所有改编后和精简后的内容。

3.参考

⏹质量保障手册

⏹产品质量保障程序

⏹风险评估程序

⏹Alpha和beta测试程序

⏹CRQ程序

⏹GSM项目指导组织（法语）

⏹决策表格

⏹参加者临场表

4.总则

4.1项目生命周期

项目生命周期是由下面附件组成的：

●技术层面的发展

●产品的生命周期

●产品方案的销售周期

项目的执行，基于生命周期，它由10个阶段组成。

每一个阶段，除了最后一阶段，都以所谓的“决定评审”（DR）来结束本阶段，DR代表十分正式的“做出决定”程序。

最后一个阶段，我们称之为“生命结束阶段”，也是由“决定评审”来关闭。

每一个“阶段”（phase）,因其具有不同的任务目标而不同于其他阶段，每一个阶段的执行由“项目经理”来负责。

序号阶段决定评审

1机会分析ORopportunityreview

2可行性研究DR0feasibilityreview

3产品定义DR1projectstartupreview

4原始模型发展TSRToolstartreview

MIR*mockupintegrationreview

PIRprototypeintegrationreview

DR2preserieslaunchreview

5商务启动CKRcommercialkickoffreview

6商务准备DR3commerciallaunchreview

7小批量生产DR4productreleasereview

8逐步增加产量DR5productprocessqualificationreview

9量产DR6changetoend-of-lifereview

10endoflife

（*）:

取决于无限/数字化得发展复杂程度，项目组可以自行决定是否要跳过这一模型集成阶段。

应用新的“技术砖”

“技术砖”（technologicalbrick）是产品集成模型的一个基本的组件。

它可能和硬件，软件，机械和或工业领域相关联在一起。

（比如：

无限砖，装饰砖，BGA砖）

看指定商品的性质，可能还需要其他新的但目前达不到的技术砖。

这样的情况下，第一步我们要做的决定需要符合以下条件：

⏹在第一个技术砖集成阶段取得结果之后，我们才能到DR1的阶段。

而第一个结果必须保证和确定事情的可行型，并且定制时间表。

⏹MIR/TSR必须在集成评审取得成果之后进行。

保证技术砖贴近产品，可保证我们在产品的后续工作之前就得以把一部分障碍去除。

4.2项目组织和管理

定义

PIM应和我们商务方案（产品，附件，解决方式）里基本元素的定义，设计，建造，生产相匹配。

A由阿尔卡特开发创建的产品

B采购的产品（依照规格或文件而开发制造）

C与服务器，电脑，个人数字助理的兼容性

以下是应在DR1的阶段实现的大概目标，可为项目参考。

A时间表（方向，时间评审）

B质量（FPY，返修率）

C数量（逐渐增加）

D成本（FCP，预算）

E产品性质（市场规格）

不论是合作方和或分包商，双反都应达成一致。

项目结构

项目分为多个阶段。

每个阶段以一个“决定评审”结束。

阶段

每一个阶段目标不同，有不同的任务。

把输入转为输出。

每个阶段需要完成的任务事情，分配给项目经理。

在每个阶段结束前，都会有一个“决定评审”，以便分析输出物质的有效性，并为下一阶段做好准备。

项目发展计划

在一定得环境下，适用项目运作的方法论的条件在DR1阶段中，由项目经理拟定好的项目发展计划中被定义。

立项的决定

一个项目概念的提出和公司的委任是分不开的，资源（人力，物力，财力）需拓展。

承接项目之后的决定评审被称之为“机会评审”OR.

定义项目以及建立项目组的过程，相关预算，这些都和市场分析和规格相关联。

预算线开始于OR阶段。

公司确定要成立一个项目由“项目启动评审projectstartupreview”DR1正式启动。

在OR和DR1之间，在项目组或管理会成立之时，会组织一个具体的称之为PAC会议（productapprovalcommittee产品认可委员会），以便可以解决具体碰上的新的问题和完成任务。

成立项目组

在OR阶段时，会确立一个以项目经理为首的项目小组，由他/她确定一个多学科的“项目中心小组”来准备DR0阶段的工作。

具体在DR0阶段要准备的资源应该被指定和规划好。

按照项目要求，项目组由永久的或委任成员组成，如果有必要，可邀请专家加入以满足具体需要。

大概由以下组成：

项目经理PJM

产品经理PDM

技术项目经理TPM

硬件项目经理HPM

软件项目经理SPM

结构项目经理MPM

认证项目经理VPM

工业化项目经理IPM

采购项目经理PPM

质量项目经理QPM

项目范围内变更控制

从DR1阶段起，任何变更都会影响到产品的定义和引起基本功能的性能的转变，不管是什么原因，做出此类变更都应该经过项目经理的同意。

依照因做出修改或变更而带来的影响来定，项目组人员可以：

A直接接受，前提是此种变更对项目预估成本没有什么大影响，风险很小。

B向领导呈上变更要求，商讨解决办法（充分分析过项目预估成本和风险）

C在评估和剖析了变更所带来的影响之后，拒绝变更。

这样的情况下，要求做变更的人员可把其变更要求向更上一级提交。

在任何情况下，做出变更的申请都应该被记录到“决策清单”中。

如果有必要的话，应更新DR1阶段形成的文件。

分配和巩固（资源和预算）

在DR1之前的OR阶段，就应该把资源和费用分配好，在DR0阶段来审核，包括事业部的预算。

分配到项目中的最后预算在DR1阶段生效。

它必须涵盖了从DR1到DR5阶段所有的花费。

至于一些专用工具，在TSR阶段由委员组授权，除一些例外之外。

预算必须依照工作明细来确定和巩固。

不同的工作任务分配到每个项目组成员当中，其相关的成本预估应由相应部门经理来审核通过。

通过预算的情况应该发布并定期重新审定。

不论是合作方还是分包商，双方应达成一致。

时间安排和跟进

大致的项目参考时间表应在DR1阶段确定生效，不论是合作方还是分包商，双方应达成一致。

应每周或每个月由项目经理主持一个项目进展会，以便固定、调整时间表。

应该记录所有此类性质的会议，更新其动作要点，拟定风险跟进清单。

从DR0至DR5阶段，应每月向领导提交一份正式的，简明的，相关的进度报告。

这样做的主要目的就是报告关键的主要的项目风险。

报告应包括以下内容：

A上月所发生的重大事件

B在全球产品方案里面最大的5个项目风险。

C其他项目风险/项目主要遇到的问题（如果有必要的话）。

DQ/C/T项目指示（计划，预算，预估成本，质量）。

E上个月做出的主要决策或者在报告中做出的重大决定（如果有必要的话）。

F其他指示（如果有必要的话）。

应形成一份正式的项目进展报告，依照综合采取的动作和评审时做出的确定将其发送至管理部门。

另外，每个“决定评审”都应由项目组来做一个任务汇报，汇报给所有相关该项目阶段的项目组，如果可能的话，把领导加入。

所有项目组的成员应互相监督（硬件，软件，结构，工业化，营销，采购，认证…）并每周或每个月做一次项目进度报告和动作要点清单。

项目组成员的使命

⏹项目经理（PJM）

项目经理负责DR1阶段时贯彻和确认“委任”的有效性，包括所有项目预算。

在工作组中，他扮演的角色是冲裁者，以达到Q/C/T目标的最优化。

他、她的职责是：

●核心工作组的管理（每周例会，解决问题。

。

。

）

●定义并把项目发展计划应用到项目中去

●项目动作的协调，包括产品方案的开发，工业化，商务准备

●项目报告（指示等等）

●DR1阶段的目标和任务，比如逐渐增加生产，这关系到第一批货盈利和损失（P&L），并且会在DR3阶段做出调整（FOPDI）。

对能对盈利和损失造成重大影响的所有方面，他都必须负责并做出相应决策，或当必要的话，向其领导反映。

不论是合作方或分包商，在质量项目经理的支持和帮助下，项目经理应和在合作方和或分包商和手机部门（包括不一致问题，警报问题，客户问题，防御措施）把所有的资料集中起来。

⏹产品项目经理（PDM）

他是下游部门的项目代表。

产品和解决方式，销售和营销，通讯和设计，包装盒翻译—

产品项目经理主要负责：

A核心小组的管理（和其团队每周例会，解决纷争。

。

），就是主要像功能分化规格，设计，翻译，包装，用户手册，商务准备以及市场分析这类工作的协调。

B项目方案的定义，包括设计，包装，功能分化和图像显示选择，满足客户需要。

C定义UK-FR信息，用户手册和产品发布

D准备产品发布的商务事宜

E业务计划里的产品信息（价格战略，销售，广告）

⏹技术项目经理（TPM）

技术项目经理的任务就是在项目中的全球产品方案中，结合Q/C/T标准，负责技术方面的选择和确定产品的性能。

他需要保证在硬件，软件，结构方面的选择都能保持一致。

主要负责：

●系统规格

●发展计划中的技术部分以及技术文件

●产品中心/认证/产品及解决方法的技术界面

●所有和开发/集成相关的技术方面事宜（技术协调：

硬件，软件，机械）

⏹硬件项目经理（HPM）

硬件项目经理协调由硬件工程部或合作方或分包商做出的设计，验证事宜。

主要职责有：

●其核心小组管理（每周与其团队的例会，解决问题）

●包括与附件的界面硬件开发和优化（无线通讯，数字化，ASIC，系统集成，印刷电路板）

●DSP软件集成

●在电子与电磁方面的印刷电路板平面图限制的定义

●实验室以及产品测试设备的发展，优化，供应问题（下载软件，嵌入式测试软件，OPC软件，LAD…）

●附件的系统集成

●参与机械建造，优化主要设置（内置天线，音频，显示器，shellding，ESD…）

分配到此部门的，用来做以上事件的资源，由硬件项目经理控制和负责。

⏹软件项目经理（SPM）

负责产品的软件部分的发展情况，他、她协调由软件部门或其合作方或分包商为项目用途而制作的软件规格，设计，集成事宜。

此外，软件项目经理主要负责以下工作：

●核心项目小组的管理（与其团队的每周例会，解决问题。

。

。

）

●建立软件开发计划，以及项目实施手段和设计发布

●保持软件发展，集成，优化与包括附件的产品功能规格以及端到端的解决办法的一致性，并满足最后目标。

●制定客户化程序，它必须和应用软件和用户要求保持一致。

●软件发布，维修。

所有由软件部门分配用于以上用途的资源，都有软件项目经理负责并控制。

⏹结构项目经理（MPM）

结构项目经理负责项目的机械，机电，PCB方面的发展，并与附件连接，他，她负责协调由机械工程部门和/或其合作方或分包商执行的设计和验证方面的事宜。

他的主要工作有：

●核心小组的管理（与其团队每周例会，解决纷争。

。

。

）

●保持机械设计和设计定义，工业，硬件，和营销限制的一致性，保证达到环保要求

●具体的、包括用户化配件的工具开展，验证

●PCB平面图的执行和有条不紊的发展

所有由结构部门分配用于以上用途的资源，都有机械项目经理负责并控制。

⏹认证项目经理（VPM）

●负责制定验证计划，他的主要工作有：

●核心项目小组的管理（与其团队每周例会，解决冲突。

。

。

）

●指导项目小组确定必要的环境，建立测试和情景规划

●执行以上计划，获取反馈和跟踪校正

●组织“问题报告分析会议”（CEA），如有需要，请PJM,PDM,QPM,TPM,SPM,HPM,MPM参加会议。

项目经理是团队的决策者。

●取得与全球产品方案相适用的各种证书/通过验证，标签，测试报告，

●执行场地（国家/运营商）运营测试

●参加开发部门的规格评审，合同评审，测试计划评审（ergo,modop,非定制的附件）

所有由验证部门分配用于以上用途的资源，都有认证项目经理负责并控制。

⏹工业化项目经理（IPM）

在工业部门，工业化项目经理管理生产过程中产品的工业部分，包括多种组件的工业验证。

IPM要确保技术解决方案和生产工序的一致性，并实现符合数量，时间表，质量，生产成本的目标。

他来跟进主要的工业花费，工业工具花费，产品增值成本。

工业项目经理的主要任务职责有：

●核心小组的管理（与其团队每周例会并解决问题）

●负责编制工业计划，项目工业目标任务

●监督使生产成本在控制之中，采取正确有效的手段来减少由质量低劣造成的成本浪费

●促使供应商完成磨具制作，然后是生产工具原始模型（PTP），再是预批量生产

●监督项目生产线的发展或适应情况（机器，测试，维修工具）（从SAQ到CCS，通过OCO）

●向工业部门介绍产品，并保证一直到DR4阶段，供应计划和FOPDI的一致性

●在开工阶段，准备逐步增加生产

●在项目时间表允许的范围之内，保证质量（试运行，详细的机械分析，统计）

⏹采购项目经理（PPM）

●负责项目的采购部分，采购项目经理有以下职责：

●核心小组的管理（与其团队每周例会并解决问题）

●准备，管理采购计划

●建立PPQA（产品质量保障），并跟进其执行情况

●监督项目外部花费（物资，外部工具），产品材料成本，确保采购计划进展良好，保证物资能满足需求（DR1,FOPDI）

●向采购部门介绍项目情况，采购硬件配件和子系统，采购非定制的和特别设计的软件。

●催促模具，具体的部件情况，直到可以直接通过正规供应渠道直接下单。

⏹质量项目经理（QPM）

在项目组中，质量项目经理代表着客户的意志。

他负责产品的质量，监督项目存在的风险和质量/方案部分。

质量项目经理主要有以下工作职责：

●核心小组的管理（与其团队每周例会并解决问题）

●建立测试或使用的反馈信息

●指导FMEA（失败模式和结果分析）

●Bata测试反馈（有产品营销经理负责BETA测试）

●设计复制品的有效性检测（和相关的产品设计师一起合作完成装饰功能测试）

●和所有项目部门合作，负责内、外部元件的综合一致性，检查产品和工序的质量

●参加PPQA，并注意质量合同条款

●和项目经理一起，更新重大决定和项目重大风险

●负责项目风险指数（RPI，riskpriorityindex）

4.3决定评审/原理、原则

监督

项目经理的职责是制定计划并审批决定。

在DR阶段，项目经理就应该指定各项目组的代表。

在DR阶段，以下事件待解决：

●主要事件的评审

●库存（预算/规格/计划）

●主要风险—行动方案

●待解决的问题/决定

●主要行动步骤

●针对DR阶段项目组的意见（接受，拒绝）

不管是接受，拒绝，推迟一个决定评审，这都是由项目组，结构项目部管理代表，客户（基于风险分析的基础上）的意志来决定产生。

在DR阶段，如果不能达成一致意见或作出大家都认同的决定，那么将参考下面表格再做出决定：

-D：

强制通过

-M：

由必要代表出席，经营者意见作为强制性决定

Responsibilities

职责

OR

DR0

DR1

TSR

MIR

PIR

DR2

CKR

DR3

DR4

DR5

DR6

DirectionMPD

D

D

D

D

D

D

D1

D1

D1

Product&solutions

M

M

M

M

M

M

Purchasing

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

Quality

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

Projects

M

M

M

M

D

D

M

D（3）

M（3）

M（3）

M

Qualifiedprojects

M

M

M

Sales&marketing

M

M

M

M

M

M

M

Mechanical

M

M

M

M

M

M

Hardware

M

M

M

M

M

M

M

M

Software

M

M

M

（1）

M

M

M

M

Validation

M

M

M

M

M

M

M

M

Design

M

M

Manufaturing

M

M

M

M

M

M

M

（2）

M

（2）

D2

D2

D2

（1）取决于软件集成评审的状况

（2）生产加工物流

（3）出席，包括项目支持

通过评审的决定

接受

可行性行动计划，在PIM和DR状况之间没有大的问题或大的分歧。

没有Q/C/T冲突（没有终端用户风险，没有收益/损利的风险，和DR4没有冲突）

按着项目进展正常步骤跟进。

推迟

如果是项目，产品或进度有很大问题，对产品方案没有影响，但是产生了严重性能上、成本上（收益/损利影响）、时间构架上（对DR4的影响）的问题（潜在的终端用户风险），或者在PIM和DR阶段中有重大分歧。

要做出一个有明确时间规划的行动计划，另外，当问题解决之后或找到了其他可代替的解决方法之后需要再做一个评审。

在新的评审过程中，必须明确和确定计划。

DR的另一种要延后的情况是：

相对于项目进度报告、任务或影响DR的事件，如果决定做的太早，那么也需要推迟。

按照常规方式发展。

拒绝

如果项目、产品、进度存在十分严重的问题，几乎会给产品方案造成反效果的情况。

必须有明确行动计划，来改变产品要求或目标。

那么需实行新的决定评审。

后续所有或部分的项目发展，全由经营的情况来决定。

计算风险的原则

一个项目，从开始到结束，尤其是在决定评审时，有产品风险，生产风险甚至是项目本身也存在风险。

评估风险有以下3大标准:

Aseverity（严格）

Bfrequency（频率）

Cdetection（探测）RPN=S×F×D

由RPI值（风险指数）来判别风险。

从产品本身和制造过程当中的风险因素来看，可预估RPN-P（产品）或RPN-M（加工，制造）的值、

项目风险，包括产品发展中遇到的困难，可参考下面3个标准：

Aseverity:

依据项目/产品/发展的成本、计划来看，如果发生风险

Bfrequency:

风险影响项目的可能性，或减慢项目进度的可能性

Cdetection:

相比项目的关键途径而言，消除风险的日期，比如：

当重大风险消除之后，或对关键途径的有影响之前，可保持多长时间，或多长时间能寻找到别的解决方法。

在每一个DR阶段，都需做一个项目主要风险评估（包括产品，和进度风险，如果必要的话），找出解决问题的方案和做出行动。

A消除已明确的风险（可以找出一个别的可替代的解决方法）

B转移风险（比如时间框架—>成本）

C尽量减少风险所带来的影响

D接受风险

另外，细化风险，采取行动，尽快消除风险。

不需采取特别行动的风险为“可接受风险”。

RPI值和风险级数：

ARPN>300:

严重风险

B100

主要风险

CRPN

小风险

5.术语

5.1缩写

英语缩写全写

Reviews:

O.R.opportunityreview（机会评审）

D.R.0feasibilityreview（可行性评审）

D.R.1projectlaunchingreview（项目启动评审）

C.K.Rcommercialkickoffreview（商务启动评审）

T.S.Rtoolstartreview

M.I.Rmockupintegrationreview（模型集成评审）

P.I.Rprototypeintegrationreview（原始模型集成评审）

S.R.4softwarereviewN°4（软件评审）

D.R.2preserieslaunchingreview（预批量生产评审）

D.R.3marketingpreparationreview（营销准备评审）

D.R.4productreleasereview（产品发布）

D.R.5productprocessqualificationreview（产品质量评审）

D.R.6endoflifereview（项目关闭评审）

Others:

P.P.Q.Aprocessproductqualityassurance产品质量保障

F.P.Cforecastedproductioncosts预计生产成本

D.R.decisionreview决定评审

OEMoriginalequipmentmanufacturer原始设备制造商

P&Lprofitandloss收益与损利

P.T.Pproductiontoolingprototype生产夹具原型

M.M.Imanmachineinterface人机界面

FMEAfailuremodeandeffectanalysis失败以及造成的影响分析

PCBprintedcircuitboard印刷电路板

Q/C/Tquality/cost/timetomarket质量、成本、上市时间

PCpersonalcomputer个人电脑

PDApersonaldigitalassistant个人数字助理

FOPDIforecastordersproductionplandeliveriesinventories

预计订单生产计划库存发货

S.Q.Asupplierqualityassurance供应商质量保证

C.C.Scustomercareservice客户服务中心

F.P.Yfirstpassyield

O.C.Oordertocustomeroperations

5.2专业术语

产品方案

方案包括客制化设备产品（硬件，软件客户化，智能语言输入），其附件，端对端解决方法。

每个项目发展计划都必须描述清楚。

模具与原始模型：

最小数量为300件

“prototype”是一个完整的，有功能