Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen decken komplett unterschiedliche Bereiche des Menschen ab. Persönlichkeitseigenschaften nehmen auf Grundstrukturen des Menschen Bezug, unabhängig davon wie das Persönlichkeitsmodell im Einzelnen beschaffen ist, ob es eher ein Schichtenmodell (wie bei den meisten aus der Psychoanalyse hervorgegangenen Modellen, etwa dem von C. G. Jung), ein verhaltensorientiertes Modell (Verhaltensstile) oder ein sprachorientiertes Modell (wie der Big 5) ist.

Kompetenzen gehen dagegen unmittelbar vom beobachtbaren und beschreibbaren Handeln der Menschen aus. Insbesondere dem selbstorganisierten und kreativen Handeln, wie es heute immer mehr auftritt, gefordert und gefördert wird. Persönlichkeitseigenschaften sind relativ langfristig stabil und werden in der Regel nur durch kritische Lebensereignisse grundsätzlich verändert. Insofern sind auch der Persönlichkeitsentwicklung (wenn man darunter nicht auch die Kompetenzentwicklung fasst!) enge Grenzen gesetzt. Kompetenzen können sich bei neuen Anforderungen, bei neuen Lebens- und Arbeitsumständen sehr schnell ändern, sie können überdies entwickelt werden.

Da Persönlichkeitseigenschaften eng mit der Individualität von Menschen verwoben sind, widerspricht ihre Ausforschung prinzipiell dem EU-weiten Grundsatz des Schutzes der Persönlichkeitsrechte und der Individualsphäre. Deshalb lehnen in der Regel Arbeitnehmervertreter in Deutschland den Einsatz von Persönlichkeitstests in Ihrem Unternehmen ab. Kompetenzerfassung bezieht sich hingegen auf sichtbare und messbare Handlungsergebnisse. In den USA wird das in den Unternehmen teilweise anders gesehen und gehandhabt. Deshalb ist dort ein Test wie der MBTI Gang und gebe, während er in Deutschland nur selten eingesetzt wird.

Aber es gibt auch ganz prinzipielle wissenschaftliche Gründe, Persönlichkeitstests und Kompetenzerfassungsinstrumente voneinander abzuheben, ja sogar dafür zu plädieren, sie nebeneinander einzusetzen, wenn man Persönlichkeitstests zulassen kann. Man kann von Persönlichkeitseigenschaften niemals direkt auf Handlungsfähigkeiten schließen. Ein extrovertierter Mitarbeiter kann einen hervorragenden Verkäufer abgeben, weil er Produkte nach außen hin überzeugend darstellt, weil er direkt auf den Kunden zugeht und ihn für sich einnimmt. Er kann aber manchmal auch Abwehrreflexe erzeugen, den Kunden nerven.

Aus der Persönlichkeitseigenschaft Extraversion kann man bestenfalls statistisch auf die Kompetenz Akquisitionsstärke schließen. Damit ist aber dem Personalverantwortlichen, der letzten Endes die Einstellung vornehmen muss, wenig geholfen. Kompetenzen integrieren Persönlichkeitseigenschaften, lassen sich aber niemals direkt von Ihnen ableiten. Sie können sich jedoch als nützlich erweisen, wenn man gewissermaßen hinter die Kompetenzen schauen will. Aus welchen persönlichen Gründen hat dieser Mensch so hohe sozial-kommunikative Kompetenzen? Was steht hinter seinen Aktivitätskompetenzen? Persönlichkeitseigenschaften haben also durchaus eine erklärende, aber keine determinierende Funktion.

Einer der bekanntesten Persönlichkeitsforscher, Rüdiger Hossiep, der selbst mit dem BIP (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung) einen bekannten und relativ häufig eingesetzten, Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen zusammenbindenden Test, entwickelt hat, schreibt in der 2. Auflage seines Buches zur Personalauswahl (2015) sehr treffend über Kompetenzmanagement und den Einsatz von persönlichkeitsorientierten Verfahren: „Mit dem Begriff Kompetenz sind dabei die ‚Fähigkeiten einer Person zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in für sie bisher neuen Situationen …’ gemeint (Heyse, Erpenbeck & Ortmann, 2010,15 f)“.

Nach Behandlung unterschiedlicher Kompetenzmodelle bei Grote und Heyse wird in einem gesonderten Abschnitt die Integration von persönlichkeitsorientierten Verfahren in das Kompetenzmanagement behandelt. Genauer gesagt beschreibt Hossiep, an welchen Stellen des Kompetenzmanagements ein persönlichkeitsorientiertes Fragebogenverfahren sinnvoll einzusetzen ist. Er sieht es besonders als ergänzendes Instrument in der Personalauswahl und als ergänzendes Instrument in der Personalentwicklung. Kompetenzmodelle beinhalten Handlungs- bzw. Verhaltensanker. Dazu schreibt er: „Mithilfe dieser sogenannten Verhaltensanker kann der Vorgesetzte der Führungskraft eine Rückmeldung geben. Soweit der Vorgesetzte die in den Persönlichkeitsmerkmalen begründeten Ursachen allerdings nicht klar erkennen kann, fehlen ihm unter Umständen auch Anhaltspunkte für die individuelle Weiterentwicklung des Mitarbeiters. Deshalb sind völlig unterschiedliche persönlichkeitsbasierte Ursachen die Defizite im Bereich Kundenorientierung, Hilfeleistungsmotivation, Sensitivität oder anderes. An dieser Stelle kann das persönlichkeitsorientierte Verfahren eine Klärungshilfe sein, die den Beteiligten vom Personalmanagement zur Verfügung gestellt wird. Führungskraft und Vorgesetzte erkennen aus einem geeigneten Persönlichkeitsprofil, inwieweit einzelne Persönlichkeitsmerkmale zur gering ausgeprägten Kompetenz ‚Kunden erfolgreicher machen’ beigetragen haben. Gegebenenfalls unter Hinzuziehung von Personalentwicklern und/oder externen Beratern kann auf dieser Grundlage eine zielgerichtete Weiterentwicklung diskutiert und geplant werden. Es wäre jedoch in diesem Beispiel nicht grundsätzlich und in jedem Beurteilungszeitraum erforderlich, für jede Führungskraft des Unternehmens ein umfangreiches persönlichkeitsbezogenes Profilbild zu erstellen. Hier ergänzt der Fragebogen das Kompetenzmodell im Bedarfsfall.“ – Hossiep, R., Mühlhaus, O. (2.Aufl. 2015): Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitstests. Göttingen, Bern, Wien (Hogrefe), S.23f.

Fazit: Das Kompetenzmodell ist ohne Psychometrik. Der Persönlichkeitstest macht bestenfalls statistische Aussagen über vorhandene Kompetenzen. Diese lassen sich nur durch Persönlichkeitseigenschaften erschließen. Im Bedarfsfall eignet er sich hervorragend als Ergänzung zum Kompetenzmodell.