Gartner开发的这个DDVN模型，已经广泛应用于国外，但是在国内很少提及，甚至你在百度上都很难搜索到相关的中文介绍，尽管这个概念已经提出好几年了。我个人接触到之后觉得是一个很实用的工具，因此摘抄部分内容分享给各位。由于英语能力有限，可能翻译有误，如有了解的人欢迎指正。另外，此文是对Paul Lord，Michael Dominy与2014年4月30日发表于Gartner的文章，如有侵权，请和我联系删改。

什么是DDVN（Demand-Driven Value Network）成熟度模型

DDVN是一个全局设计的商业网络，旨在

（1）价值最大化

（2）风险最小化

它通过一系列延伸的供应链流程和技术来捕捉和整合近乎零延迟的需求信息。这些信息是通过整合公司的利益相关者及贸易伙伴错综复杂的供应链网络来实现。（笔者注：看着像爬虫技术，只不过是在上下游多家公司的内部系统进行爬虫。）

许多供应链组织已经根据Gartner的DDVN成熟度模型来协助

（1）评估自身的能力

（2）指导供应链转型的成果。

供应链管理者可以用这个模型来理解DDVN的研究是如何帮助他们制定战略和驱动改善的。

DDVN提出的背景是：

由于只追求自身的资产利用率，成本优化，部门流程效率和对客户前景的看法不一，许多公司的内部和外部变得十分割裂。一些组织为了满足客户需求不惜一切代价（如销售部门），而另外一些则更看重自身部门的效率（如生产部门）。从来不考虑发挥信息技术的杠杆效应和取得产品研发部门的支持来提升敏捷性。

DDVN模型提供的是一个21世纪供应链战略的全面框架。它是建立在企业自身及上下游网络的流程之上来提升整合能力，使得供应链的规划和执行得以优化的商业支持策略。

对于那些已经具备了供应链专业职能部门（计划，采购，生产，物流）的公司来说，DDVN模型提供了一个参考框架给管理者用以制定和贯彻他们的供应链战略。

DDVN的五阶段成熟度评估模型

DDVN模型给出了如下五阶段来告诉参与其中的供应链管理者如何评估公司当前的现状，下一阶段的目标和状态是如何的。

从“只关注团队”，“只关注部门的绩效”到以“需求驱动”，“端到端思维”的文化转变是非常困难的。五阶段模型详细地描述了每个阶段成熟度的一些里程碑式的特征。它强调在打造需求驱动的能力前应该先建设和优化内部供应链。

很多研究显示，五阶段模型的演变路径始终都没有变过，无论是产品的提供，客户群或区域市场。在各种各样的困难和阻碍面前，也许每个公司提升的速度不一样，但是从来没有一个公司可以走捷径，即跳过一个或多个成熟度阶段。需求驱动模型描述的是一个服务，体验和关注结果的商业模型。这个商业模型需要供应链组织学会如何推广标准化，同时整合客户价值需要协同内部各部门和外部的合作伙伴。

五阶段模型的演变路径遵循C型轨迹，如下图：

*词汇翻译：

Ouside-In：由外到内

Inside-Out：有内到外

Mindset：思维模式

React：反应型 Siloed goals：部门间的目标是孤立的

Anticipate：参与型 Scaling supply chain functions：供应链部门能实现规模化

Integrate：初步整合型 End-to-end supply chain process：端到端供应链流程

Collaborate：深度整合型 Outside-in external view：由外而内的外部视角

Orchestrate：完美合作型 Optimize shared value：价值共享优化

1.从阶段1（React）到阶段2（Anticipate）：建立标准化，消除混乱

各组织受成本影响因素的复杂和反应问题的减轻等影响，作为战略管理者，可以通过服务共享的架构来强化供应链的各个职能。

一些主要的机会包括消除过多的浪费，建立绩效评估标准和共享最佳实践等来降低成本和增加绩效。

这个结果十分强调通过建立标准化来简化事务。

标准化方面的改善结果可以用成本的降低数据来评估。可视化的提高可以减少过剩的库存。这个阶段各业务部门或许还是各自为政为主，但是一些统一的认知以及建立。

2.从阶段2（anticipate）到阶段3：标准化的得与失

随着成本降低工作的逐渐深入，各部门的管理者们开始在诸如库存，及时交付和需求准确率上建立一些跨部门的标准来协作达成目标。

各部门开始协作努力在提升流程的顺畅，统一的标准和各部门利益兼顾的决策机制上付出努力。

各供应链部门的整合从设计和规划供应网络开始。

随着管理者们全力关注整个工作流，那些曾经分割各部门的行为开始逐渐减少，而团结各部门的行为开始变多。

最终，对于成本和库存改善的各自为政，变成了供应链和合作伙伴的联合行动。

在这个阶段，供应链各部门开始意识到标准化能带来的规模效应，但是标准化也在某种程度上降低了满足所有客户要求的能力。

3.从阶段3到阶段4：思维的转变

建立关键的端到端流程可以为建立需求驱动的原则打下基础。

在这个阶段，会出现很多相关讨论如何成为一个以客户为中心的供应链组织，但少有切实有效的行动。

重回对量化指标的重视，能够改善被收入增长的目标，客户满意度的提升和边际利润的追求割裂的供应链战略。

如果客户说“你们反应太慢了”，第三阶段的公司可以有效的将客户的感性语言转化为理性的供应链量化指标，诸如周转时间，前置时间，有效性和柔性。“繁琐的”“缓慢”和“僵化的”等词汇现在可以被量化成供应链部门能够理解的数据从而知道如何提升绩效。

端到端供应链的建立使得思维模式发生了质变。采购，生产和物流部们为了完成同一个目标，相互合作，使得各单位和供应网络整个过程顺畅有序。

这种合作还将供应链延伸到销售部门，市场部门和产品部门，通过建立端到端的供应链体系来支持不同客户的细分需求，使得可以满足差异化需求。

长期计划会议开始关注供应链战略以及如何将供应链完成的一些工作转换为数据信息来支撑做出更优化的决策。

同样的，供应链和产品部门之间的合作开始逐步建立，诸如产品组合管理和新产品上市计划。

4.从阶段4到阶段5：把好的东西教授给你的合作伙伴（主要是上下游）

投资建立全面的合作能力体系是否通常收益大于成本？

几乎所有组织都异口同声的say no。

建设这种能力是一个战略性的选择，需要额外投资专业的技能和技术来打造世界级的流程才能实现将需求，产品开发和供应能力完美整合。

DDVN的七维度能力评估模型

供应链战略是通过将执行团队的目标拆解成运营模型驱动业务来实现价值。

对于那些已经部门间已经达成一些基本认知，即至少达到第二阶段成熟度的供应链组织来说，这个研究提供了七个维度的能力模型来配合DDVN框架的实施。

一方面，它旨在提供系统性的，通用的方法来评估供应链当前的能力水平。另一方面，它也为战略性的方法来改善继续提供了基础。

这个架构，如下图，一方面，是基于这样一个观点：达到需求驱动的成熟水平需要一个用来转型的工具以实现实质性的改变。另一方面，必须在完美的规划下谨慎实施。

这个架构提供了科学的方法来将需要的改变的地方细分成几个模块，这能帮助我们更好地诊断和减少缺陷以及达成目标。

*词汇翻译：

product life cycle management：产品生命周期管理

supply network design：供应网络设计

supply chain governance：供应链管理

supply operations：供应运营

customer fulfillment：客户需求的满足情况

demand management：需求管理

strategy and organization：战略及组织架构