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一、缩略语 MM:market management MPP:marketing Plan Process 营销计划流程 OR:offering Requirement 交付需求 IPD:Integrated Product Development SP:Strategic plan BP:Business Plan 二、流程架构 marketing主流程:MM+OR+MPP MM:从宏观角度分析市场、分析对手,得出战略规划,年度规划,产品开发路标,具体版本的任务书(chart),为IPD提供录入 (1)SP/BP是公司各体系战略ugih和年度商业规划的流程 (2)Roadmap是CDP对产品进行规划的流程 OR:收集长短期需求,对需求的不同属性进行持续的分发,跟踪和验证。长期在MM规划,短期需求在产品开发过程中注入。 (1)是一个日常运作,不是一次性的项目 MPP:伴随产品开发,对产品的营销的规划准备,比如上市资料、测试准入、对外品牌宣传等 (1)通过市场代表将市场信息传递到PDT(维护和完善chart) (2)在产品推向市场之前,让产品具备可交付条件 IPD:产品开发流程 三、OR需求管理 什么是需求(OR)? 需求=问题+解决方案 需求分层架构 (1)问题+特性+包需求 (2)客户问题-》产品特性-》包需求 (3)包需求:功能,配合一些限制与质量管理 需求管理的流程 (1)收集:高价值需求、外部的、内部的,还有一些客户说不出来的需求,挖掘需求。这个是目前的薄弱环节 (2)分析:解释、过滤、分类、排序(选择roi最高的需求,我司最大价值获取的核心方法) (3)分发: SP/BP:长期需求 路标:中期需求 chart:近期需求 在研版本:紧急需求 (4)实现:实现需求、需求跟踪、变更控制 (5)验证:验证需求 支持需求管理的组织结构 RMT/RAT负责对需求进行日常处理 (1)C-RMT(corporate Requirement Team,公司级的需求管理团队):协调跨产品线的需求 (2)PL-RMT(Product Line Requirement Management Team,产品线需求管理团队):协调跨产品线内跨产品的需求 (3)PL-RAT(Product Line Requirement Analysis Team,产品线的产品族需求分析团队)公司级的需求管理团队:协调跨产品线的需求 支持需求管理的组织构成 (1)PL-RMT的构成:各RAT Leader (2)PL-RAT的构成:RAT Leader(产品管理部),行销、PDT市场代表、产品资料代表、产品SE、技术服务、整机代表、合作代表、其他代表 需求管理各阶段对应的组织 (1)收集:Marketing、销售人员、技术服务、研发、UCD专家、OM专家、法律法规专家、标准化研究专家、其余华为员工 (2)分析:RMT、RAT (3)分发:IRB、IPMT、PMT/BMT、RMT/RAT (4)实现:PDT (5)验证:需求收集者、需求分析者、实现者 IRB:Investment Review Board IPMT:Integrated Portfolio Management Team PMT:Portfolio Management Team BMT:Business Management Team UCD:User Centered Design OM:Operate Maintenance 需求收集的范围 客户需要的不仅仅是软硬件,而是一个完整的交付 例如:核心产品、服务、无形影响 (1)功能、价格、包装、性能 (2)售前、售中、售后、可获得性、保修建议、融资发货 (3)感知的力量、其他客户的评价、企业形象、品牌 需求收集 所有人都应该收集需求 Marting应该是主导地位,Marting为需求质量负责 需求分析-解释 各种源头来的需求,需要进一步提炼,以正式的语言描述 来源:访谈纪要、高层纪要、投标需求、问题报告、准入标准、标杆对比 需要做来源做正式的需求陈述 需求分析-过滤 收集到的需求,有可能不是需求 例如: 一线向总部提出的要人要货的请求、商务法律方面的请求 这些需要过滤出来 需求分析-分类 按时间:短中长 按类型:功能、性能、可靠性、可维护性、保证 按层次:产品特性、包需求、设计需求、设计规格 需求分析-排序 20:80原则,无处不在 (1)75%的成本可以实现95%的价值 (2)去掉哪些投入大,产出小的需求,虽然没有实现100%的功能,但是达到了投入产出的总体最优 需求分发 PL-RAT做需求分发 (1)当前产品的单产品需求:直接分发到PDT (2)长期需求:转入PL-RMT,纳入产品、路标、chart (3)跨产品的需求:PL-RMT协调 (4)跨产品线需求:由C-RMT协调 需求实现 需求链:包需求(产品管理)-》设计需求(SE)-》设计规格(SE)-》软件硬件规格(软硬件PL) 需求确认和验证 验证:后一个环节保证是前一个环节的所要求的 确认:让客户确认,包需求与GA环节必须找客户确认 需求决策机制:分层分级的决策的机制 PL-RAT:日常需求处理 BMT审核:重大需求决策 PMT审核:BMT上升 IPMT审核:PMT上升 IRB审核:IPMT上升 需求收集的方式 任何人都可以提交需求,提交一个需求电子流,有专门的需求分析团队负责处理‘ 需求提交质量 杜绝一句话需求 需求三段论: (1)需求陈述:要什么? (2)价值说明:为什么要 (3)应用场景:怎么使用 四、MM(市场管理) 1.MM方法论(六步方法论) (1)理解市场 (2)进行市场细分:作为制定战略的基础。制定愿景,使命和目标、市场细分、市场评估、SWOT分析 (3)进行组合分析:战略地位分析、规划差距(收入/利润)、$APPEALS分析、ANSOFF评估(战略目标) (4)制定业务战略和计划 (5)融合和优化商业计划:评估其他投资选择 (6)管理商业计划并评估绩效:规划差距、SPAN分析、ANSOFF替代方案 支持MM的组织结构:PL-PMT,产品线的组合管理团队,是MM的执行主体。涉及的团队可能是公司的所有团队了。 五、SP/BP SP/BP说明 (1)SP是0-5年的战略规划 (2)BP是下一个年度的商业规划 (3)SP侧重解决长期问题,BP侧重下一个年度的运营,需要将预算、运营计划等都准备好 SP/BP流程框架 (1)战略方向:从上而下的指导、业务组合分析、跨产品线趋势,形成深入研究的创意想法 (2)战略分解:深入研究/跨产品线的行动举措、产品线的SP、地区的SP、职能部门的SP (3)制定公司中长期发展规划(CSP):公司业务组合战略,整合产品线、地区、职能部门和深入研究 (4)年度计划BP:根据战略规划制定部门的BP和预算,如KPI详细的行动计划、销售预测、费用和资本支出预算、人员总数规划、部门的指标 SP/BP规划日历 (1)战略规划是春季开始、年度规划是秋天开始 (2)涉及的部门方方面面 SP/BP的EMT会议的主要决策点 M1:战略指导 M2:产品线/GTS中途检查点 M3:产品线/GTS和职能SP批准 M4:公司年度计划(CSP)批准 年度计划 M5:预算指引 M6:预算批准 六、CDP(chart开发流程) CDP charter 任务书的目的 (1)支撑投资决策 为什么需要新产品?如何赚钱?如何保证成功? (2)指导研发做正确的事情 产品做成什么样?什么时候做出来? 术语 CDR:CHART development Review CDT:CHART Development Team PR:PMT Review CRB:chart Review board CDP流程-阶段主要输出 (1)CDT立项准备 输出:初始构想 (2)市场分析 输出:市场评估和市场需求分析报告、竞争评估报告、市场需求描述 评审:CDR1 PR1 (3)需求定义 输出:初始OR包 评审:CDR2 CRB (4)执行策略 输出:开发实现策略 评审:CDR3 PR2 (5)CHART移交 移交到IPD流程了 CDP-市场评估和需求分析报告 (1)宏观市场分析 (2)细分市场分析 (3)典型客户和重点客户分析 (4)需求总结 CDP-市场需求 (1)来源:客户交流、竞争对手分析、自主研究 (2)描述:获取途径、原始材料描述、市场背景、客户价值、竞争价值、商业模式、时间窗 CDP-竞争评估报告 (1)重点竞争对手1:总体战略与目标、市场策略与市场地位、目标客户、解决方案竞争力 (2)重点竞争对手2:。。。 (3)竞争分析总结 CDP-包需求 (1)CDP阶段和IPD阶段包需求工作中心的区别 (2)CDP阶段的只是完成了需求的20%-30%,剩下的由IPD阶段侧重补充完成 (3)CDP解决核心竞争力问题,IPD解决完备性问题 (4)包需求的模板一致 CDP-实现策略 实现策略模板: (1)自行开发部件:当前状况、里程碑建议、跨部门需求、风险 (2)合作开发的部件: CDT的构成 (1)leader:产品线的产品管理部 (2)包括:产品管理、系统工程师、技术服务、商业模式、营销运作、业务发展、片区需求工程师、行销、财务、MQA 七、MPP MPP包括 (1)理解市场:基于chart,定期审视市场变化,确保产品是市场所需 (2)管理业务盈利计划:定期审视盈利目标的达成,根据市场的变化调整策略,确保盈利目标的实现 (3)产品上市:制定新产品上市计划,落实新产品上市工作 理解市场的工作 描述市场概况、确定市场策略和目标、市场环境分析、确定目标市场&细分概况、确认E2E产品包需求表、确认客户wants&needs分析、产品包概述&定位、竞争分析、价值定位 盈利计划 盈利概述、市场份额分析、市场机会分析、确定假设条件、成本&费用分析、价格分析和定价、销量预测(短中长)、盈利计划跟踪 产品上市 上市概述、制定上市策略、beta找局、ESS局点和交流、管理ESP、演示局点、渠道管理、行业准入测试 早期拓展、营销宣传、产品培训、服务&支持计划、产品发布、客户迁移、风险规避 上市团队 leader:市场代表,产品线的营销运作部 成员:MQA、产品数据、产品管理、商业模式、网络设计、行销工程师、整合营销传播、定价、片区营销迟迟、服务营销、营销支持 MPP流程是对应IPD团队同时展开的 (1)IPD的PDCP过程要完成MR1 IPD: 更新理解市场、管理盈利计划、制定上市策略、开发早期资料 MPP: 参与制定营销计划 (2)IPD的TR5要完成MR2 IPD: 营销计划、拓展宣传资料、投标支撑资料、刷新营销计划、刷新营销资料、开发配置器、完成定价 拓展、宣传、beta、培训、准入 MPP: 拓展、宣传、beta、培训、准入 片区营销计划 (3)IPD的ADCP要完成MR3 IPD: 刷新营销资料、更新配置器、刷新价格 MPP: 无 (4)GA IPD: 全套资料、SPL MPP: 按照SPL销售 MPP主要是三个大的评审点 (1)理解市场 市场策略和目标、市场环境、目标市场&细分市场概况、客户wants&needs、E2E产品包需求、竞争分析、产品包概述&定位、价值陈述 (2)管理业务盈利计划 市场份额分析、市场机会趋势分析、假设、成本&费用分析、价格点、收入&销量预测、未来展望 (3)上市 早期拓展、教育&培训计划、地区&渠道计划、服务&支持计划、客户迁移计划、准入、上市准备评估、营销宣传、早期客户项目概述、发布、风险、beta、ess、esp、demo MPP输出的营销资料 (1)MR1->MR2 对应IPD流程:PDCP->TR5 投标支持类: 产品概述(TD)、系统概述(TD)、特性描述(SE)、特性清单(SE)、配置原则(营销支持)、lisence指导书(营销支持) 宣传拓展类: 主打胶片(市场代表)、宣传彩页(IMC)、软文(IMC) (2)MR2->MR3 对应IPD流程:TR5->ADCP 投标支持类: 配置手册(SE)、标准协议顺从表(SE)、可靠性报告(SE)、技术指标参数(SE)、硬件描述(硬件经理)、销售指导书(市场代表) 版本价值说明(市场代表)、市场技术问题集(营销支持)、技术白皮书(营销支持)、网络规划指导书(营销支持) 宣传拓展类: 内部发布新(IMC) (3)MR3 对应IPD流程:ADCP->GA 投标支持类: 刷新投标支持文档 宣传拓展类: 外部发布信(IMC)、广告基础材料(IMC)、顾问白皮书(IMC) 说明: (1)研发输出的投标支撑资料,将纳入IPD-SE流程进行监控 (2)marketing输出的投标支撑资料和宣传拓展类资料由MR检查 MR评审的关注点 (1)MR1(进行PDCP的先决条件) 细分市场、总体策略 需求确认、竞争分析 盈利分析 上市策略和计划 营销资料计划 (2)MR2关注点(进行TR5的先决条件) 目标细分市场衔接 上市计划的执行进展 培训进展 营销资料写作进度 定价、配置器、准入、品牌宣传进展 (3)MR3关注点(进行ADCP的先决条件) 完成全套营销资料 上市活动质量评估 目标细分市场衔接 完成目标市场培训 完成定价、配置器、准入认证、品牌宣传 MR的基本原则 (1)MR1、MR2、MR3评审分别为PDCP、ECDP、ADCP的启动前提、以便IPMT决策时充分参考MR评审结论 (2)PL-marketing部长代表marketing领域在MR评审报告上最终签字确认,给出明确意见,保证MR质量 (3)PDT经理和市场代表必须对MR评审内容的及时性和质量最终负责 |
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