㈠ 管理与管理学

重点：管理的概念、职能与性质，管理者应具备的技能

㈡ 管理思想、理论的发展

重点：科学管理理论、一般管理理论、霍桑试验和人际关系理论

了解：现代管理各学派的主要理论观点

㈢ 决策

重点：决策的概念、类型，决策的原则与程序，定性决策方法和决策树法（重点）

了解：提高决策有效性的各要素

㈣ 计划

重点：计划的概念，目标管理的基本思想，过程与特点

了解：计划的层次体系，计划的编制过程

㈤ 组织

重点：组织的概念，组织幅度与组织层次以及组织的基本形态，组织设计的任务，组织结构的特

性，各种形式组织结构的适用对象及优缺点，组织变革的过程

㈥ 领导

重点：领导的概念、领导的权力来源、管理方格伦、激励的主要理论

㈦ 控制

重点：控制的概念、作用

了解：控制的类型㈠ 管理与管理学

管理的概念

1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等职能为要素组成的活动过程。——法约尔 1916

2:管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。——彼得•德鲁克

3:管理就是决策。——赫伯特•西蒙 1978

管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。

a：管理的目的是为了实现预期的目标

b：管理的本质就是协调

c：协调必定产生在社会组织当中

d：协调的中心是人

e：协调的方法是多样的

管理的职能

(一)计划——制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。

(二)组织——根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制

度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能。

组织目标决定着组织的具体形式和特点。

(三)领导——指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实

现组织目标而共同努力。

(四)控制——控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制的标准。

(五)创新——创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的

结合中表现自身的存在与价值。

各管理职能的相互关系：

每一项管理活工作一般都是从计划开始，经过组织、领导，到控制结束。各职能之间同时相

互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。如此循环不息，

把工作不断推向前进。创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。

管理学的研究方法

管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理和方法

㈠

归纳法—应用最广额，但其局限性也十分明显

㈡

试验法

㈢

演绎法

从理论概念出发建立的模型称为解释性模型

从统计规律出发建立的模型称为经济计量模型

建立在经济归纳法基础上的模型称为描述性模型

管理的必要性

1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。

2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。

3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。

4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。

5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。人类活动的特点

目的性 依存性 知识性

管理的基本原理

管理原理的主要特征

客观性 概括性 稳定性 系统性

研究管理原理的意义

1：有助于提高管理工作的科学制，避免盲目性 2：有助于掌握管理的基本规律

3：有助于迅速找到解决管理问题的途经

管理基本原理

① 系统原理

系统的特征：集合性 层次性 相关性

系统原理要点：1：整体性原理 2：动态性原理 3：开放性原理 4：环境适应性原理 5：综合性原理

② 人本原理

一：职工是企业的主体；二：有效管理的关键是职工参与；三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展；四：管理

是为人服务的

③

责任原理

④

效益原理

⑤

伦理原理

伦理的特性

1：非强制性 2：非官方性 3：普适性 4：扬善性

管理的基本方法

法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法

管理的性质

管理的自然属性：

不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。它的出现是由人类活动

的特点决定的、是社会劳动过程中的一种特殊的职能、是生产力。

管理的社会属性：

它是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动，从来就是为统治阶级、为生产资料占有者服务的。管理是

一定社会生产关系的反映。

管理者的角色——亨利•明茨伯格

人际角色：代表人角色、 领导人角色、 联络者角色

信息角色：监督者、发言人、传播者

决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者

管理者的技能——罗伯特 •卡茨

(一) 技术技能——运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。尽管管理者未必是技术专家，

但他必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组的需要传达给其他小组以及解决

问题

(二) 人际技能——成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力

(三) 概念技能——能把观点设想出来，并加以处理及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把组织视

为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。㈡ 管理思想、理论的发展

泰罗科学管理理论

主要观点

1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率

2：达到最高工作效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法

3：实施科学管理的核心问题——要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革

主要管理制度

1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率

2：在工资制度上实行差别计件制

3：对工人进行科学的选择，培训和提高

4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能

对泰罗的评价

它冲破了传统的经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法，科学的管理方法和科学

的操作程序使生产效率大大提高。他将管理职能与执行职能相分离，企业中开始有些人专门从事管理工作。泰罗把人看

成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨。

法约尔组织理论

六个方面的职能：技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能

五项管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制

十四条原则：1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令 5：统一领导 6：员工个人要服从整体 7：人员的报酬要公

平 8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平 12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神

梅奥—霍桑试验——人群关系理论

目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经

过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控

制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验

组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的

一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。

结论：生产效率不仅受到物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。

观点：

1：企业的职工是社会人。

2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键。

3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产

生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”

4：企业应采用新型的领导方法。新型的领导方法，主要是要组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，使

企业的每个成员能与领导真诚持久合作。

影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步

研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。“行为科学”学派的主要理论

需求层次理论—亚布拉罕•马斯洛

a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为

b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现

生理需要——安全需要——感情和归属需要——尊重需要——自我实现需要

缺点：它只是说明了需要与激励之间的一般关系，没有考虑到不同的人对相同的需要的反映方式往往是不同的。此

外，这一理论也没有考虑到工作和工作环境的关系。缺乏客观实际性。

双因素理论—雷德里克•赫茨伯格

调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关

系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素

(1) 保健因素：当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满;当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，

但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。

包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全个人生活、工作条件等

(2) 激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。

包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任

结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。

而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。

X、Y 理论

⑴ X 理论和 Y 理论——道格拉斯·麦戈雷格

X 理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因

此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完

成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。而不喜欢具有压迫感的创造性的困难工作。

Y 理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。在正

常情况下人愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。

结论：X 理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y 理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦格雷戈认为 Y 理

论比 X 理论更实际有效，因此他建议让员工参与政策，为员工提供富有挑战性的工作，建立良好的群体关系。

⑵超 Y 理论——乔伊•洛尔施

主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定。不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组

织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以 x 理论来指导工作。有的人则需要

更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用 y 理论来指导工作。

Z 理论——威廉•大内

主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。

管理的主要内容：

a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的；

b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作；

c：实行个人责任制；

d：上下级之间关系要融洽；

e：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验；

f：相对缓慢的评价和稳步提拔；

g：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。“决策理论”学派——赫伯特•西蒙

“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。

“决策理论”学派主要观点

1：管理就是决策

2：决策分为程序性决策和非程序性决策

程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的

非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。

“决策理论”学派的主要内容

1:管理就是决策

2:决策包括搜集情报、拟定计划、选定计划和评价计划四个阶段

3:在决策的标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则

4:决策类型可分为程序化和非程序化决策

“管理科学”理论的主要观点

1：生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准

2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律

3：依靠计算机进行各项管理

4：强调使用先进的科学理论和管理方法

系统管理理论的应用

系统的 6 要素：人、物资、财、任务、信息、设备。

新经济时代的特征

信息化、网络化、知识化、全球化㈢ 管理伦理

影响管理伦理的因素

（一） 道德发展阶段

（二） 个人特征

人们发现 2 个变量影响个人行为：“自我强度”和“控制中心”

自我强度：用来衡量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大

控制中心：用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们自己控制自己，具有外在控

制的人则认为生命中发生的任何事都是由运气和机会决定的。

从伦理角度看：具有外在控制的人不大可能对自己的行为负责。

（三） 结构变量 （四） 组织文化（五） 问题强度

伦理行为的具体表现

一：企业环境的伦理行为

1：保护环境 2：以“绿色产品”为研究和开发的主要对象 3：污染治理

二：企业对员工的伦理行为

1：不歧视员工 2：定期或不定期的培训员工

3：营造一个良好的工作环境 4：善待员工的其他举措

三：企业对顾客的伦理行为

1：提供安全的产品 2：提供正确的产品信息

3：提供售后服务 4：提供必要的指导

5：赋予顾客自主选择的权利

四：企业对竞争对手的伦理行为

不压制竞争，不搞恶心竞争，不通过不正当的手段搞垮对手

五：企业对投资者的伦理行为

为投资者带来有吸引力的投资报酬；应将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者

六：企业对所在社区的伦理行为

企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区作出贡献。有关伦理的几种观点

一：功利主义伦理观

这种观点认为决策要完全依据其后果或结果作出。功利主义的目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。

例：他们认为解雇 20％的员工是合理的，因为这样剩下 80％的人的工作更有保障，而且符合股东的利益

1：功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则 2：会造成资源配置的扭曲

二：权利至上的伦理观

认为：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。

例：当雇员揭发雇主违法时，应当对他们的言论自由加以保护

1：积极的一面：保护了个人的自由和隐私

2：消极的一面：接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。

三：公平原则的伦理观

认为：管理者应该公平的实施规则。接受公平理论观的管理者可能决定向新来的员工支付比最低工资高一些的工资。

四：综合社会契约的伦理观

主张：把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。

这种伦理观综合了两种“契约”

1：经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了做生意的程序

2：一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。

研究表明：大多数人在做生意时，对伦理行为持功利主义态度。

伦理管理的特征

合乎伦理的管理具有以下 7 个特征

1：把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任

2：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发

3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系

4：不仅把人看作手段，更把人看作目的

5：超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就

6：具有自律的特征

7：合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向

改善伦理行为的途径

1：挑选高道德素质的员工

2：建立伦理守则和决策规则

3：在伦理方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）

4：设定工作目标

5：对员工进行伦理教育

6：对绩效进行全面评价

7：进行独立的社会审计

8：提供正式的保护机制㈣ 组织文化

组织文化的概念

广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，

狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。

组织文化指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意

识、行为规范和思维模式的总和。

组织文化的基本特征

组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它

们的共同属性和自己的不同之处。

1：组织文化的核心是组织价值观 2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化

3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主 4：组织文化的重要任务是增强群体凝聚力

组织文化的功能

一：自我内聚功能

二：自我改造功能

三：自我调控功能

四：自我完善功能

五：自我延续功能

组织文化的基本要素

一：组织精神

经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的

思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对

本组织的的特征、地位、形象等

例：日本松下电器公司的“七精神”

美国国际商业机器公司的精神“IBM 就是服务”

二：组织的价值观

组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、

总体观点和选择方针。

它具有⒈调节性、⒉评判性、⒉驱动性。

组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会

追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。

例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”

三：组织形象

组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与

组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社

会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度

其中对组织形象影响较大的因素有 5 个：

1：服务、产品形象

2：环境形象

3：成员形象

4：组织领导者形象

5：社会形象㈤ 决策

决策的定义

决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

1：决策的主体是管理者

2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成

3：决策的目的是解决问题或利用机会

决策的类型

(一) 长期决策和短期决策

1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向选择

2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配

置等问题。

(二) 战略决策、战术决策与业务决策

1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，

2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。

3：业务决策：日常生活中为提高生产效率工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。

(三) 集体决策与个人决策——决策的主题

集体决策的优点：①能更大范围地汇总信息②能拟定更多的备选方案③能得到更多的认同

④能更好地沟通⑤能做出更好的决策等

集体决策的缺点：花费时间较多、产生群体思维以及责任不明确

(四) 初始决策和追踪决策——决策的起点

初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策

(五) 程序化决策与非程序化决策——决策所涉及的问题

1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”

2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”

(六) 确定型决策、不确定型决策、风险型决策——环境因素的可控程度

1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一

个方案取决于对方案结果的直接比较

2：风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每

种结果发生的概率已知。

3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知

道每种结果发生的概率如何。

决策的特点

1：目的性：任何决策都含有目标的确定

2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性

3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策

4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”

5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合

b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程

6：动态性：决策的动态性与过程有关

决策的过程

1：诊断问题，识别机会 2：识别目标 3：拟定备选方案 4：评估备选方案 5：作出决定 6：选择实施战略 7：监督和评估决策的影响因素

（一） 环境

1：环境的特点影响着组织的活动选择

2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择

（二） 过去的决策

一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变

（三） 决策者对风险的态度

决策者对风险的态度影响其对方案的选择

（四） 伦理

决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策

（五） 组织文化

组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施

（六） 时间

美国学者威廉把决策分为

1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策

2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策

决策的方法

一：集体决策方法

(一) 头脑风暴法——比较常用的决策方法——创始人：英国心理学家“奥斯本”

方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言

4 项原则：

1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么

3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好

4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力

时间 1——2 小时;参加者 5——6 人为宜。

(二) 名义小组技术

方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选

方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案

(三) 德尔菲技术——兰德公司提出

当企业面临一个重大问题时：

步骤：1：设法取得有关专家的合作

2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计

3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。

4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案

运用该技术的关键：1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质

2：决定适当的专家人数，一般 10～50 人较好 3：拟定好意见征询表

二：有关活动方向的决策方法

(一) 经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出

⑴. BCG 矩阵：横轴代表市场份额份额;纵轴表示预

计的市场增长

⑵. 金牛：低增长，高市场份额

明星：高增长，高市场份额

幼童：高增长，低市场份额

瘦狗：低增长，低市场份额(二)政策指导矩阵

三：有关活动方案的决策方法

(一)确定型决策方法

1：线性规划 2：量本利分析(二)风险型决策方法——决策树法

(三)不确定型决策方法——1：小中取大法—悲观 2：大中取小法—乐观 3：最小最大后悔值法—使后悔值最小

古典决策理论

行为决策理论㈥ 计划

计划的概念

5W1H——

what 做什么?目标与内容；

why 为什么做?原因；

who 谁去做?人员；

where 何地做?地点；

when 何时做?时间；

how 怎样做?方式、手段

计划与决策

决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择

计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排

1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续

2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织

计划的性质

㈠

计划工作是为实现组织目标服务

㈡

计划工作是管理活动的基础

㈢

计划工作具有普遍性和秩序性

㈣

计划工作要追求效率

计划的类型

一：长期计划和短期计划

长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图

短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中

二：业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。

三：战略性计划、战术性计划

战略性计划：应用于整体组织的，为组织较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期

性

战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标

战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是战略性计划的落实。

四：具体性计划、指导性计划

具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。

指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权

五：程序性计划、非程序性计划

计划的层次体系——哈罗德•孔茨 从抽象到具体

目的或使命—目标—战略—政策—程序—规则—方案(规划)—预算

计划的编制过程

一：确定目标；二：认清现在；三：研究过去；四：预测并有效地确定计划的重要前提条件； 五：拟定和选择可行

性行动地计划；六：制定主要计划；七：制定派生计划；八：制定预算，用预算使计划数字化战略性计划

战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（5 年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划

战略性计划的主要内容：

1：远景陈述和使命陈述

两个主要部分：①核心意识形态—核心价值观：组织持久的本质的原则；核心目标 ②远大的愿景

2：战略定位

3：战略选择

4：通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施

外部一般环境

⒈ 政治环境 ⒉社会文化环境 ⒊经济环境 ⒋技术环境 ⒌自然环境

目标管理基本思想——彼得•德鲁克 1954

1：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现

2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。

3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求

4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥

和控制

5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

目标的性质

㈠ 目标的层次性 ㈡目标网络 ㈢目标的多样性 ㈣目标的可考核性 ㈤目标的可接受性 ㈥目标的挑战性 ㈦目标的伴随

信息反馈性

目标管理的过程

㈠ 制定目标 ㈡ 明确组织的作用 ㈢ 执行计划 ㈣ 成果评价 ㈤ 实行奖惩 ㈥ 制定新目标并开始新的目标管理循环

滚动计划法的评价

⒈

计划更加切合实际

⒉

滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接

⒊

滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力

网络计划技术的评价

1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线

2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化

3：可事先评价达到目标的可能性

4：便于组织与控制

5：易于操作，适用于各行各业和各种任务㈦ 组织

组织的概念

根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗

位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能。组织目标决

定着组织的具体形式和特点。

管理幅度与管理层次以及组织结构的基本形态

组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需要委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直

接从事的业务工作量，但与此同时，增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此任何主管能直接有效地指挥和监督的

下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。

由于同样的理由，最高主管的委托人也需将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并以此类推下

去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理

层次。

“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：

扁平结构形态、锥形结构形态

扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态

优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。

较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，有利于下属主动性和首创精神发挥。

缺点：a：主管不能对每位下属有充分的、有效的指导和监督。

b：主管得到的信息太多，可能淹没其中最重要最有价值的信息，不利于及时利用。

锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态

优点与局限性正好与“扁平结构”相反

影响管理幅度的因素：工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境

正式组织与非正式组织

非正式组织的积极作用：

①

可以满足职工的需要

②

人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的

精神

③

非正式组织虽然主要是发展一种业余的、非工作性的关系，但它们对其成员在正式组织中的工作情

况也往往是非常重视的

④ 非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组

织维护正常的活动秩序

非正式组织可能造成的危害

①

非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响

②

非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展

③

非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性

正式组织主要以成本和效率为标准

非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准

组织设计的任务

1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成

组织设计的原则

㈠

因事设职与因人设职相结合的原则

㈡

权责对等原则

㈢

命令统一的原则组织变革的过程

1.解冻阶段 2.变革阶段 3.再冻结阶段

矩阵组织结构的优缺点

矩阵组织有很大的弹性和适应性

优势：

1：可在短期内完成重要的任务

2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流

3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通

局限性：

1：职员可能会产生临时观念，影响工作责任心

2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从

过分集权的弊端

1：降低决策的质量 2：降低组织的适应能力 3：降低组织成员的工作热情

人员配备

人员配备的工作内容和程序

㈠ 确定人员需要 ㈡选配人员 ㈢制度和实施人员培训计划

人员配备的原则

1：因事择人的原则 2：因材器使的原则 3：人事动态平衡的原则

管理人员需要量的确定

1：组织现有的规模、机构和岗位 2：管理人员的流动 3：组织发展的需要

管理人员选聘的标准

（一）管理的欲望 （二） 正直诚信的品质 （三）冒险的精神 （四）决策的能力 （五）沟通的能力

管理人员的来源

（一） 外部招聘

优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质

2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系

3：能够为组织带来新鲜空气

缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础

2：组织对应聘者的情况不能深入了解

3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击

（二） 内部提升

优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性

2：有利于吸引外部人才

3：有利于保证选拔工作的正确性

4：有利于受聘者迅速开展工作

缺点：1：引起同事的不满 2：可能造成“近亲繁殖”的现象㈧ 领导

领导的含义

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程

1：领导者必须有部下或追随者；2：领导者拥有影响追随者的能力或力量；3：领导的目的是通过影响部下来达到组织

的目标。

“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权

以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。

领导的作用

1：指挥作用 2：协调作用 3：激励作用

具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在

企业经营活动中保持高昂的积极性。

领导方式的基本类型

1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行

2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策

3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由

管理方格理论

权变理论

领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历

追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观

等。

环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响

等。

菲德勒的领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理

论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，

这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。

菲德勒把领导环境具体划分为 3 个方面。即：职位权力，任

务结构，上下级关系。

职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或

领导的决定权、强制权、奖励权的大小。

任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度

上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。

低 LPC 型——工作任务型的领导方式

高 LPC 型——人际关系型的领导方式激励的主要理论

一：需求层次理论——马斯洛

1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为

2：人的需要都是有轻重层次，某一层次得到满足后，另一层次需要才出现

需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要

生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。

安全需要——1：现在的安全需要。如：就业保障 2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障

社交需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属

尊重需要——包括自尊和受别人尊重。

自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。

根据马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。

二：期望理论——弗鲁姆

认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，

人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断

1：努力——绩效的联系。付出多大的努力才能达到绩效水平?

2：绩效——奖赏的联系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏?

3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标?

期望理论的基础是：自我利益 期望理论的核心是：双向期望 动力=效率✖️期望值

三：公平理论——亚当斯 1960

认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性

横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。

纵向比较：自己的目前和过去的比较

四：强化理论——美国心理学家斯金纳

认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现;若对他不利，这种行为

会减弱至消失

(一)正强化

——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

1：连续的，固定的强化 2：间断的，时间和数量不固定的强化

(一) 负强化

——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，

不进行正强化也是一种负强化。

五：激励模式

1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响

2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响

3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。尽量剔除主管评估因素

4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉

5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。激励实务

其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励

工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情

成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环

批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心

培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，通过提高职工的素质，来增强其进取精神、激发其工作热情

一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情

1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好

2：工作的分配要能激发职工的工作热情

二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环

三：掌握批评武器化消极为积极

1：明确批评目的 2：了解错误的事实 3：注意批评的方法 4：注意批评的效果

四：加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神

沟通

沟通的重要性

1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。

2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。

3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。

沟通过程

1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。

2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号

3：将上述符号传递给接受者

4：接受者接受这些符号

5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。

6：接受者理解信息的内容

7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受

沟通的类别

（一） 按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通

工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。

感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系

（二） 按照方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。

（三） 按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通

正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递

非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递

非正式沟通的特点：交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性

（四） 按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通

（五） 按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通

有效沟通的障碍

（一）个人因素 （二）人际因素 （三）结构因素 （四）技术因素

如何克服沟通中的障碍

1：明了沟通的重要性，正确对待沟通

2：要学会：听 3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境

4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。

5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机

6：非管理工作组 7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通

8：加强平行沟通，促进横向交流㈨ 控制

控制的概念

控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏

差。有效的控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频度，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预

算的控制手段。

控制的基本原理

1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合”

2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准 Z

3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准 Z 之间的偏差，从而实现对系统的控制

控制的类型

(一) 确定控制标准 Z 值的方法，控制过程分为 4 类

1：程序控制：特点是：控制标准 Z 是时间 t 的函数 Z=f(t)

2：跟踪控制：特点是：控制标准 Z 值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为 W，则 Z=f(W)

3：自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准 Z 值是过去时刻(或时期)已达状态 K 的函数。Z=f(Kt)

4：最佳控制：特点是：控制标准 Z 值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量 X、传递因

子 S 和 K 及各种附加参数 C 则 Z=maxf(X、S、K、C)

(二) 目标控制

1：预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效

果等。

2：现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督作用：

a：可以指导下属以正确的方法进行工作

b：可以保证计划的执行和计划目标的实现

3：成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总

结

成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。

控制的要求

一：适时控制 二：适度控制 三：客观控制 四：弹性控制

控制过程：

1：确立标准 2：衡量工作成效 3：纠正偏差

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完结，撒花！