D5-第五步骤: 选择永久对策----由小组人员讨论后确定

找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。备注：对策六要→起点改善、模具/工夹具改进、判定标准、辨认标记、隔离处置、产品设计改善。

D6-第六步骤: 执行及验证永久对策---由小组人员负责执行并验证

当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。

D7-第七步骤: 防止再发生措施及标准化----由小组人员负责执行

为了防止问题的再发生，要把永久对策落实到设计图纸、工艺文件、检验指导书、模具/工夹具的改进等。另外对类似的产品，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止类似问题在其他产品上再次发生。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证，从源头上彻底防止问题的再发。

D8-第八步骤: 团队激励----由总经办负责确认并负责申报

对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。

质异常处理8D报告，案例分析让你一目了然！

二、8D案例

近年来，中航工业总公司下属某电器厂引进并采用美国Ford公司解决问题的8D(八个步骤)32作法，对重要的、复杂的技术质量问题实施纠正措施，取得了较好的效果。现结合一案例，将8D工作法的内容及实施步骤作一介绍。

第一步：成立小组

在不合格发生时，组建一个小组。小组成员应具备充足的时间、权限、解决问题的能力和相关技术素质。小组应有一个被指定的负责人。2001年6月，我厂为某主机厂配套的一种继电器因外场“三包”故障品率超标，收到了主机厂的质量信息单，要求我厂整改。工厂立即成立了以总质量师为组长，设计、工艺、质量、销售等人员为成员的解决问题小组。

第二步：说明问题

用可量化的术语，详细说明问题。

1．界定问题

①问题出现的时间、发现问题的时间、问题持续的时间等。

②问题发生的地理位置和故障的部位。

③问题发生的数量或频率。

④现场专家及售后服务工程师的观点。

经过上述界定，该继电器使用过程失效问题，自2000年9月初开始时有发生。本次共从主机厂返回“三包”产品28只，外场故障率为0．6％ 。经检查发现，主要由于触点烧蚀引起继电器失效。

2．问题的严重性

①顾客意见、态度对销售量及组织竞争优势产生的负面影响。

②对产品性能、可靠性、安全性、舒适性的影响。

③现场拆换、维护造成的直接经济损失。

④与同类产品的差距。

主机厂给我厂的质量问题信息单明确表示了对我厂的不满。继电器失效将导致车辆的电喇叭无声，影响行车安全。主机厂要求我厂立即整改，并计划从6月份开始对该继电器进行质量跟踪考核，若故障率仍高于0．3％ ，将对我厂实施惩罚性措施。这对我厂的产品销售及企业形象影响较大。

3．确定解决问题的结果

确定解决问题的结果即根据顾客需求设定应达到的指标。小组设定整改后的继电器外场故障率