日前，随着中美贸易摩擦愈演愈烈，双方的博弈从贸易领域开始向科技演化，华为首当其冲。美国商务部工业和安全局将华为加入实体清单，打压华为，使其再次成为人们关注的焦点。

同时，全球5G进入商用部署的关键期，中国工信部宣布，将在近期发放5G商用牌照，我国将正式进入5G商用元年。

那么，华为为何会成为美国首先打压的高科技企业？在竞争激烈的ICT行业，华为如何成长为业务领先的世界级企业？华为成功背后模式是怎样的？其经验能否被复制？北京大学光华管理学院董小英教授团队历时十年，通过对华为的访谈和深入系统的研究，结集出版了力作《华为启示录：从追赶到领先》。

北京大学光华管理学院高层管理教育中心（EMBA&ExEd）主办的“光华E席谈”活动，特别邀请董小英教授与校友面对面近距离交流，共同探寻华为对于中国民营企业发展的参考和借鉴意义。参会的同学提了40多个问题，根据同学们的提问，董老师做了如下解答。

1 美国为什么如此打压华为

“风生于地，起于青蘋之末。”为探索华为——此次中美贸易摩擦首当其冲，首先要从信息产业视角考察。

在当前5G技术领域，华为是拥有专利最多，唯一掌握着端到端解决方案，实现全产业链布局的企业。特朗普在过去几个月频繁召集美国的移动通信网络运营商商讨对策时发现，短期内美国公司难以超越华为。也因如此，美国首先采取了阻断市场的策略，试图联合其他国家共同抵制华为设备。但华为的5G布局已在亚欧的多个国家和地区展开，华为产品因其技术领先和性价比高，受到客户欢迎和信赖，封锁市场策略恐难以奏效。

于是美国转而切断华为产品供应链，一方面通过发布紧急状态法让美国的核心厂家中断为华为供货，即使“伤敌一千，自损八百”也在所不惜。同时，变本加厉挤压华为手机的生态连接：让安卓系统无法在华为手机上更新。

从国际竞争视角看，以5G技术应用所带来的信息基础设施升级换代，对基于互联网平台的全球数字经济发展和创新至关重要，特别是在5G技术基础上进一步深化与大数据、云计算、物联网和人工智能的组合创新，将为工业互联网、车联网，医联网、农联网、服联网和智慧城市等产业的转型升级意义重大，对国家全要素生产率的提升具有重要的战略意义。因此，美国对华为的打压并不仅是针对一个企业，而是针对未来国家之间的博弈和竞争。 

2 华为的成长路径有何特点

由于国际政治与全球市场风险密不可分，企业家需要从更广阔和更长远的视角思考企业的未来发展：从战略层面看，企业的不可替代的核心竞争力到底是什么；从供应链角度看，企业如何保障自身供应链稳定性，同时具有反制能力；从资源的角度看，如何在内建能力与外给资源之间实现平衡；如何在技术创新、管理体系与市场发展之间寻找和保持动态平衡；如何兼顾短期收益与长期战略、如何理顺人力资源与财务资源的关系；如何确保企业在残酷的市场竞争中有优势，在市场萧条时具有可持续发展的能力，在困难的时候依然能够生存下来。

创立之初，华为面对跨国公司群的竞争，将活下来作为企业核心目标。通过农村包围城市的策略，从产品服务、产品质量、产品体系、管理平台、研发、市场、技术，品牌，从低端到高端，一步一步艰难前行。华为在资源极度匮乏的情况下，“聚焦主行道”，即通过聚焦、压强原则、力出一孔，在通信设备行业艰辛打拼。尽管这个过程中有很多其它发财的机会，但华为始终管理欲望，聚集所有力量实现战略重点的突破。鉴于当前华为拥有的专利技术在全球排名第一，华为不仅重视追求专利数量，更是重点开发“杀手级专利”和领先专利，甚至与国际具有合作开发标准及专利，从而形成强有力的技术防火墙。

在研发上，华为通过长期钻研——“板凳一坐十年冷”。在战略技术开发上，通过“窄幅高频”方法，重视技术和专业的深度。华为意识到，人性的特点是喜欢身处“舒适区”，在投机机会到来时蜂拥而上，导致行业优势难以长久。而企业要想有所为，必须不断逃离舒适区，进入“无人区”，去做那些人们不愿意做、难做、甚至是短期没有收益的事情。只有在旁人不愿涉足的无人区生根，才是最好的选择。正所谓“世之奇伟、瑰怪，非常之观，常在于险远，而人之所罕至焉。” 在无人区的耕耘中，华为通过“压强原则”急用先行，重点突破；用“赛马原则”确保多团队试错时总有成功者。特别是早期的技术突破通过重点强攻，攻入之后向纵深发展来构建能力，通过耗散结构形成能力体系，在研发技术深度、产品质量硬度、管理体系强度和市场细分广度上逐渐接近领先企业。

1996年是华为的转折性时刻：面对当时只有89亿人民币的销售额，任正非提出要成为世界一流企业。但这个路怎么走？在这个关键节点上，任正非的思路和多数人不同，他抛开规模、订单、市场，认为管理是重中之重。没有好的管理就无法整合人才、技术和资金，就无法形成系统的力量。过去30年间，华为投入了上千亿人民币引进国际管理体系，学习、借鉴并形成了自己系统的力量。

华为的系统可归纳为“雄鹰模型”：以思维体系为首，用理性的战略组装头脑；“温暖于心”的企业文化，以客户为核心，以奋斗者为本；理性的战略和感性的文化最终集中在管理平台，客观考核绩效；组织学习和知识管理，加上组织变革与能力构建共同构成两翼；鹰爪部分对应着研发和市场这两大关键能力。

在企业文化方面，华为把客户和员工作为一个利益共同体，员工对客户的服务和他本人的绩效深度绑定，员工持股计划也使得员工和企业同样形成了共进退的关系。在华为，一定重用“奋斗者”——那些愿意花费心力，调用潜能去学习、成长并给企业带来绩效的人，是带动企业前进的“火车头”；企业的激励机制是给“火车头”“注油”。

纵观华为的发展历程，从追赶到领先，到今天面临新的挑战，一路走来，时代的机遇，产业的发展，这些宏观层面的背景难以复制；但华为在微观层面体现出的对科技创新、科学管理的重视可以为鉴。

华为现在已经从创新1.0进入到创新2.0阶段，任正非说华为至少有700多位数学家，800多位物理学家，120多位化学家，6000多位专门在基础研究的专家和6万多位工程师，也就是说，华为已经进入到渐进式创新与激进式创新并举的阶段，要想领先，具有突破能力变得更为重要。 

3 技术创新需要战略定力

美国的打压正在形成对我国创新的倒逼机制——“筚路蓝缕，以启山林”。华为和中兴的经历让越来越多的中国企业，特别是高科技企业，更加深刻的认识到掌握核心技术的重要性。

日前，中国工信部宣布，将在近期发放5G商用牌照，我国将正式进入5G商用元年，这对于中国的科技企业来说是一个新的契机。但技术能力的获得非一日之功，需要长期艰苦的探索、连续不断的投入和持之以恒的积累，在这个过程中要耐受住寂寞的考验和失败的风险，政策、文化和激励机制要更加开放、包容，焦虑急躁、急功近利和急于求成往往事倍功半。追求“风口”，缺乏积累和沉淀，只能是昙花一现。正如德国和日本的长寿隐性冠军企业那样，优秀的企业源自几代人的潜心耕耘和渐进式创新，企业必须有长远战略眼光、耐心和定力，才能把握未来的机会。资本若想获得真正的成功，需对基础研究和技术创新心生敬意，戒骄戒躁，才能给科技企业更长的时间储备，“不鸣则已，一鸣惊人”，一旦发力，回报可期。

我们需要冷静和理性地了解我们与世界的差距，从而做出客观的判断。值得注意的是，中国的研发投入总量虽然位居世界第二，仅次于美国，但美国对基础研发的投入占其研发总投入的18%，中国只有5%。

“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”在充满不确定性的现代社会，正如任正非所说，虽然我们不能准确预测未来，但是一定要大胆的拥抱未来。只要方向大致正确，就要坚定不移地走下去。

作者简介：

董小英，北京大学本硕博，北京大学光华管理学院博士生导师，光华管理学院管理科学与管理信息系统系副教授，案例研究中心学术主任，中国信息经济协会副理事长，工业与信息化部通信专家委员会委员，国家知识管理标准委员会委员。曾在美国哈佛大学、匹兹堡大学、澳大利亚国立大学等多所大学短期学习或做访问学者。主持联合国教科文组织、国家自然科学基金和国家社科基金项目。主要著作6部。发表中英文论文50余篇。研究教学领域为企业知识管理与创新、企业信息化战略、德国工业4.0、数字化时代的组织转型等。对高科技企业有深度案例研究，最新的研究成果包括《中关村模式：科技+资本双引擎驱动》（北京大学出版社，2017年）；《华为启示录：从追赶到领先》（北京大学出版社，2018年）。担任多家企业信息化与知识管理顾问。授课内容包括知识管理与创新，数字化转型与创新，擅长设计和指导针对企业转型变革的行动学习。

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