付费会员不仅能提升大盘的ARPU、留存，并且每个新增，可能都意味着相似竞品付费会员的流失，在业务竞争期显得尤为重要。

老生常谈的AARRR模型中，会员体系在活跃、留存、收入端是最常见的运营手段，它有两种类型：

付费会员体系：通过付费，购买高价值、差异化的权益。

例：88VIP、京东PLUS、腾讯视频VIP、知乎盐选会员。

成长会员体系：通过特定用户行为带来的积累，获得等级成长及差异化权益（一般为低价值）。

例：大众点评会员、滴滴橙长会员、支付宝会员。

会员体系的核心目标，是拉升「付费用户比例」、「用户生命周期」、「ARPU」；在用户价值层面体现为LTV的提升，在用户收入层面则体现为NDR的提升，最终推动ARR到更高的水平。

图1：会员体系的目标推导

公式太抽象，举例：

Eric自从办了得到听书VIP后，心疼365块会员费的他天天都泡在得到上，吸收着罗振宇老师递给他的焦虑。两周后，他已经不止满足于听书了，陆续购买了得到热门课程「梁宁增长思维三十讲」、「薛兆丰的经济学课」等内容，此后的一年，Eric每天都沉浸在得到的知识海洋，一直坚持到绩效拿了3.25才停下来。

这一年Eric累计消费了851元，如果没有购买听书VIP，他在得到平台的消费应该不会超过150元。不仅如此，他还停止订阅了吴晓波频道。

总结：付费会员不仅能提升大盘的ARPU、留存，并且每个新增，可能都意味着相似竞品付费会员的流失，在业务竞争期显得尤为重要（自88VIP推出后，京东PLUS年费从198元降至99元）。

图2：如何走向成功之路？

（1）激励与效用

1）付费会员体系

图3：付费会员的正反馈

一个好的付费会员体系，用户的效用诉求是非常明确的：

诸如「会员标识」、「专属客服」这类低频、低效用的权益，多数情况下仅为了凑数。总体来看，付费会员获取权益的实施成本较低（付钱就好，不需要行为积累），并且付费换来的服务通常都是效用较高的服务。

随着国内用户付费习惯的养成以及盗版打击力度的加强（提升了使用盗版资源的「搜寻成本」），付费会员已经成为很多互联网产品的核心运营项目。

2018年8月8日，阿里推出88VIP计划，试图通过这张“一卡通”打通阿里巴巴的生态，包括购物、本地生活以及大文娱，被称为阿里的“一号工程”。

图4：88VIP

2）成长会员体系

图5：成长会员的正反馈

绝大多数互联网产品，「成长会员体系」对用户行为的影响力相对较低，有两点原因：

成长体系是全局的运营系统，并且没有收入，如果补贴率过高，会随着规模增长抬高运营成本。例：2018年滴滴积分还可以兑换快车券，现在只能兑换豪华车券。

还是因为免费的缘故，成长体系的正反馈难以是高频的、无限的，更适合以中低频的“aha moment”的形式出现。例如：

综上，相比付费会员，在成长会员体系中想要获得「效用」，用户的实施成本更高，且权益的效用也低很多。这就注定了成长会员大部分情况下仅能作为一种补充的运营手段，搭配积分体系，合理消耗累积值，有针对性地补贴高活跃/价值用户。

（2）星巴克：付费与成长会员的混合实践

星享卡是将「付费会员」与「成长会员」融合得比较好的会员体系：

1）付费就有优惠？

98元的星享卡，并非像腾讯视频VIP那样可以持续的享受权益，而是通过预存现金，获得“6张消费优惠券+直升玉星级会员”。

图6：星巴克星享卡

那用户能省多少钱呢？

券全部使用的情况下，合计消费=218元+98元=316元。

非会员购买的情况下，合计消费=32*4+160+48=336元。

优惠率=20÷336=5.95%（Excuse……）。

这套路实在不服不行，那…..星巴克赚了吗？

答：当然。

图7：“储值卡负债和递延营收的当前部分”以百万计，来源：星巴克2018财年年报

星巴克有约16亿美元的“储值卡负债”(‘stored value card liabilities’)，即星享卡。也就是说该企业负债中的约6%，其实是由咖啡成瘾者借给其供应商的零息贷款。

——《负利率贷款：星巴克的货币奇迹》

2）成长的循环

图8：星巴克的成长体系

星享卡作为经典的「成长会员体系」，它的设计核心：

有效行为的定义：消费；针对星礼卡（储值卡）在成长累积上做了加速处理，引导用户储值。

等级及权益的设计：

升级/保级的规则：

由于本文重在介绍付费会员体系，成长会员体系的详细分析，会放到下一篇文中在详细介绍。

（1）抢下那个付费的人

当前，市场面临增量枯竭的困境，竞争策略从过去的免费换流量，转变为付费换质量，一场高价值用户的争夺战。

前文有提到，争夺付费用户是零和博弈的压力所迫，用户很难为相似服务多头付费。但愿意付费的用户，又大多是高价值用户。

从平台的角度，付费会员不仅抢占了高价值用户的“行为注意力”，更为服务的供给端（商户）提供了有效的用户标签，便于其做精准营销，提升商业的效率。

零食的消费升级的趋势之下，三只松鼠想推广高端的商品，但一直没有找到精准的人群，一款针对女性的高端小罐装零食挂在店铺里，一个月只卖出几百份。在推向 88VIP后，一天卖出了 2000 单。

（2）用户心理分析

为什么付费会员如此有效？因为用户都「厌恶损失」。

相对免费的获得，用户对失去更为敏感，尤其是客单价高的年费会员，买了不用，亏大了。所以一旦付费，用户的行为注意力自然向会员相关的服务集中，这也决定了拉新的钩子设计非常重要（下一章会重点介绍）。

值得注意的是，「厌恶损失」与「风险厌恶」是不同的：「风险厌恶」代表相同风险下，用户需要更多的补偿。

举例：

选择一：如果硬币正面朝上，参与者获得 100元；如果背面朝上，则什么都没有。

选择二：不参与游戏，直接获得 50元。

两种选择根据概率进行加权计算，预期得到的回报是一致的：

选择一：100 * 0.5+ 0 * 0.5 = 50元。

选择二：直接获得50元。

图9：Investor P（Ip）的风险厌恶程度就要高于Investor Q（Iq）

对风险偏好的应用，常在积分系统的运营实践中，例如：抽奖、转盘等。

「厌恶损失」：得到与失去的比较

得到实验：

选择一：肯定得到900美元。

选择二：80%的可能性会得到1000美元，20%得到0元。

很多人在得到实验中选择了规避风险，100%得到900美元。

失去实验：

选择一：肯定损失900美元。

选择二：80%的可能性会损失1000美元，20%损失0元。

在失去实验中，选择一意味着确定损失900美元，而仅需多冒100美元的风险就可能换回0损失，这种情况下很多人选择冒险一搏。

实践证明，当没有理想选择时，人们更愿意去碰运气。因为人们普遍对失去的厌恶程度要远大于得到的喜欢程度。“失去”比得到给人更强烈的感受。这在股市套牢现象中非常常见（只要不卖出，就不是实质的亏损，就还有机会）。

图10：得到的边际效用递减（右侧），相比失去会更大一些，其曲线更平滑

图11：付费会员体系的设计核心

（1）储值型

使用该种会员形式的商业模式以影院、健身房、游泳馆、火锅店、理发店最为普遍，通过储值行为换取会员特权，优惠行为都均与有余额的储值卡绑定。

储值型付费会员，产品应当满足：

图12：万达至尊卡

但储值型会员也有不少弊端，例如：

（2）订阅型

常见的互联网付费会员体系以订阅型居多。其中，内容平台（新闻、音乐、视频、知识等）、电商平台、O2O平台最为典型。

付费会员的产品策略，可以从四个纬度展开：

① 多样化的会员服务

针对不同需求的用户打包出不同类型的付费会员产品。

例：知乎提供「盐选会员」、「读书会员」两种付费会员。

② 权益的用户分层

针对不同付费程度的会员，提供梯度的服务。

例：印象笔记免费账户、标准账户、高级账户、专业账户每月可上传的流量分别为60M、1GB、10GB、20GB。

图13：印象笔记的付费会员列表

③ 价格歧视

（1）一级价格歧视

如果厂商可以针对每个消费者愿意出具的最高价格进行售卖，那将是受益最大化额，我们把这种模式称为「一级价格歧视」。

例：一瓶可口可乐，成本是1元。A最多愿意支付2元，B为6元，C为1.5元。

现实生活中「一级价格歧视」是很少见的，部分超大电信运营企业在与超级大客户交易时，会应用一级价格歧视。

值得一说的是，应该在2017年，我使用一款叫“番茄土豆”的时间管理产品，它当时解锁高级版的方式就是用户自己定价，付1块、2块、100块都可以解锁。

（2）二级价格歧视

「二级价格歧视」又称为“区间定价”，生产者依照消费者不同的购买数量区间，订定不同的价格出售。

几乎所有的付费会员产品都会遵守这个准则，一次性购买更多月份的服务（包年/包季）将获得更多的优惠。

图14：饿了么超级会员订购页

（3）三级价格歧视

厂商针对同一种产品，对「不同的市场」或「不同的消费群体」收取不同的价格，就是「三级价格歧视」。

简单梳理了几款互联网产品付费会员的定价信息，如下图：

图15：知乎、腾讯、阿里等付费会员产品的定价信息

可以看到：