什么是麦肯锡 7 |
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什么是麦肯锡 7
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麦肯锡 7-S 模型由麦肯锡公司的顾问罗伯特·沃特曼和托马斯·彼得斯在 1970 年代后期开发。 沃特曼和彼得斯创造了七个关键的内部元素，为 商业 基于三个硬元素和四个软元素，它在实现目标方面的定位如何。 元件产品描述起始地由麦肯锡公司的管理顾问于 1980 世纪 XNUMX 年代开发。宗旨该模型用于通过考虑影响组织实现其目标并与其战略保持一致的能力的七个相互关联的要素来分析和提高组织效率。 平台组件该模型由七个关键要素组成，分为“Hard Ss”和“Soft Ss”：一、策略： 组织实现其目的和目标的计划。 这包括其竞争定位、市场方法和战略选择。2.结构： 决定工作如何划分、协调和控制的组织设计、层次结构和报告关系。3. 系统： 控制任务执行、信息共享和决策制定方式的流程、程序和工作流程。4. 共同价值观： 定义组织身份并指导其行为的核心信念、原则和文化规范。5。 样式： 组织中的领导者和关键人物所表现出的领导风格和管理方法。6. 人员： 组织的人力资源，包括他们的技能、能力和能力。7.技能： 劳动力的具体能力和专业知识，包括技术和软技能。交互作用该模型强调这些要素的相互关联性，强调一个领域的变化可能会影响其他领域。 实现所有七个要素之间的协调是组织有效性的关键。结盟影响– 确保战略与共同价值观保持一致，以避免冲突。– 使员工能力与系统和流程保持一致，以实现最佳绩效。– 调整领导风格以匹配所需的组织文化。评估该模型可用于评估组织的当前状态并识别差距或偏差。 这通常涉及调查、访谈和研讨会。战略变革7-S 模型通常用于变革管理计划。 通过了解每个要素如何促进组织的有效性，领导者可以更有效地计划和执行变革。国际私人包机价格项目范例– 公司修改其战略以专注于创新（战略）并重组其团队以促进跨职能协作（结构）。– 组织采用新技术（系统）并向员工提供培训（技能）以支持数字化转型。应用领域– 战略规划和实施。– 组织变革和转型。– 性能改进和流程优化。– 并购整合。– 领导力发展和继任计划。产品特点– 加强组织协调。– 改进决策和解决问题的能力。– 更好地适应变化。– 提高员工敬业度和满意度。– 沟通和目标设定更加清晰。缺点– 复杂性：分析和调整所有七个要素可能具有挑战性。– 主观性：评估可能会根据个人观点而有所不同。– 时间密集型：收集数据和实施变更可能会占用大量资源。– 过分强调：过分关注某一要素可能会忽视其他要素。工具各种工具和技术可以与 7-S 模型结合使用，包括 SWOT 分析、利益相关者分析和变革管理框架。关键外卖实现战略、结构、系统、共同价值观、风格、员工和技能之间的一致性对于组织有效性和成功的战略实施至关重要。 7-S 模型提供了一个用于理解和优化这些关键因素的整体框架。目录 切换 了解麦肯锡 7-S 模型麦肯锡的 模型 适用于了解组织的各个部分如何相互作用很重要的任何情况。 在这些互动中，有麦肯锡命名的七个内部元素，分为几类，分为“硬”或“软”。 硬元素硬元素是有形的且易于识别。 因此，他们的目标是通过各种策略、计划或组织模板进行管理。 它们分别是： 策略详细说明组织计划如何建立或保持竞争优势。 结构从管理和部门的角度来看，组织是如何构建的。 常见的结构包括分层、集中和自治/外包。 产品日常生活中常见的任何过程 商业 操作。 例如，产品开发、制造或 分配. 软元素麦肯锡将软性元素定义为比硬性元素更无形且更难描述。 随着企业文化和价值观的演变，它们也会发生变化。 现在让我们看看四个软元素： 共同的价值观这些通常是定义其文化和工作方式的组织的核心价值观 商业. 许多人将共同价值观视为麦肯锡其他 6 大要素的基石 模型. 样式具体来说，公司领导层的管理风格以及他们的行为方式为其他员工树立了标准。 你的团队这是指公司的人员数量以及他们成功完成工作的动机、准备和能力。 技能技能描述了一个组织员工的才能。 技能水平决定了组织的成就水平以及这些技能是否与其目标保持一致。 在实践中使用麦肯锡的 7-S 模型使用时 模型 在 商业 设置，重要的是要了解这七个元素中的每一个都是相互依赖的。 换句话说，调整一个元素会改变其他六个元素。 使用麦肯锡 模型，企业应： 分析他们的共同价值观它们是否与其他元素一致，例如结构和 策略? 记得：共同的价值观决定了框架其余部分的方向。 分析他们的硬元素他们是和谐相处还是不和谐？ 需要改变什么才能使它们重新对齐？ 考虑他们的软元素是否支持他们的硬元素同样，重要的是要识别并解决目标的任何偏差。 在整个过程中进行调整进行频繁且有时复杂的调整将需要时间和金钱，但一家协调一致且具有战略意义的公司的潜在利益是值得付出代价的。 麦肯锡 7-S 模型示例在最后一节，让我们 分析 可口可乐公司的七个硬元素和软元素中的每一个。 策略 可口可乐遵循 经营策略 （自 2006 年开始实施）通过其运营部门——装瓶投资集团——它最初投资于装瓶合作伙伴的运营。 随着他们的腾飞，可口可乐剥离了其股权，并建立了特许经营权 模型, 作为长期 发展 和 分配 策略.
根据其网站，可口可乐是“发展其 经营策略 通过为人们提供更多他们想要的饮料（包括各种类别的低糖和无糖饮料），以在更多地点销售的更多包装，成为一家综合饮料公司设立的区域办事处外，我们在美国也开设了办事处，以便我们为当地客户提供更多的支持。“ 从本质上讲，这需要建立以客户为中心的品牌组合，以确保公司的饮料系列在未来保持相关性和吸引力。 结构可口可乐公司由四个地理部门（欧洲、中东和非洲 (EMEA)、拉丁美洲、北美和亚太地区）和两个非地理部门（全球风险投资和装瓶投资集团）组成。 除了这些部分之外，还有九个额外的部分 商业 部门和几个以产品为基础的部门，拥有公司约 200 个品牌的产品组合。 产品可口可乐系统使公司能够成为全球参与者，同时在本地范围内运营。 该系统由全球 250 多个装瓶合作伙伴组成，但该公司并不拥有或控制所有这些合作伙伴。 无论如何，装瓶合作伙伴支持制造、包装、销售，甚至 市场营销 的可口可乐饮料。 许多人与超市、便利店、游乐园和电影院等客户合作，制定最适合当地地区或国家的流程和策略。 共同的价值观可口可乐的核心价值观包括领导力、热情、多样性、公平、包容、质量、责任、协作、人权和工作场所权利以及诚信。 这些价值观有助于形成有助于公司保持全球主导地位的内部文化。 样式可口可乐利用多方面的领导力 模型 促进有利于实现其宗旨的文化。 这些组件包括： 成为榜样员工应采用 发展 心态并创造一个信任和安全被优先考虑的环境。 他们还应该勇敢，并以正确的结果为目标，而不是最舒适的结果。 设定议程这意味着制作一个大胆的 愿景 具有雄心、沟通和适应能力。 个人必须从外部资源中汲取灵感，并确保在做出决定之前听取所有观点。 帮助人们成为最好的自己最好的领导者通过多听多说并以不可抗拒的热情树立榜样来培养和培养人才。 你的团队可口可乐公司为员工提供“您期望从世界领先者那里获得的有竞争力的薪酬。= 除了有吸引力的薪水外，该公司还根据其总奖励计划提供各种福利。 这些包括医疗、牙科和 愿景 计划、补充健康计划、免税账户、财务计划和职业发展机会。 技能公司拥有不断学习的文化，鼓励所有员工在个人和专业上成长。 学习计划内容由多个教育和领导力合作伙伴提供，包括康奈尔大学、哈佛大学、富兰克林柯维和 MindGym。 对领导力发展和角色塑造的特别关注支持了可口可乐领导结构和文化的关键要素。 使用案例 科技初创公司： 策略： 为特定行业开发颠覆性技术解决方案。 结构体： 平面 组织结构 与跨职能团队。 系统： 敏捷开发流程和快速原型设计。 共同的价值观： 创新、适应性和以客户为中心的方法。 类型： 注重风险承担的创业领导力。 工作人员： 高技能的工程师和开发人员。 技能： 新兴技术的技术专长。 制造商： 策略： 成本优势 策略 专注于高效生产。 结构体： 分级 组织结构 并设有专门部门。 系统： 精益制造流程和质量控制系统。 共同的价值观： 卓越运营、质量和安全。 类型： 通过数据驱动的决策和流程优化发挥领导作用。 工作人员： 熟练的生产工人和工程师。 技能： 与制造工艺相关的技术技能。 非盈利机构： 策略： 为服务欠缺的社区提供社会服务。 结构体： 职能部门和志愿者网络。 系统： 赠款管理、筹款和志愿者协调。 共同的价值观： 社会正义、同情心和社区赋权。 类型： 协作和同理心的领导。 工作人员： 由社会工作者、志愿者和管理人员组成的多元化团队。 技能： 咨询、社区外展和筹款技能。 零售连锁店： 策略： 市场拓展和客户体验提升。 结构体： 集中管理区域和本地商店。 系统： 库存管理、销售点系统和客户忠诚度计划。 共同的价值观： 客户满意度， 革新和员工发展。 类型： 领导层专注于客户服务和销售目标。 工作人员： 商店员工、视觉陈列师和经理。 技能： 销售技巧、客户服务和视觉营销。 咨询公司： 策略： 提供量身定制的管理咨询服务。 结构体： 具有特定行业实践领域的矩阵组织。 系统： 项目管理方法和知识共享平台。 共同的价值观： 卓越、以客户为中心、严谨。 类型： 协作领导，强调思想领导。 工作人员： 拥有各个行业专业知识的顾问。 技能： 分析、解决问题和沟通能力。 医疗机构： 策略： 提供高质量的患者护理和医学研究。 结构体： 医院科室、医务人员、行政单位。 系统： 电子健康记录、患者安排和医疗协议。 共同的价值观： 以患者为中心的护理、医学道德和卓越的研究。 类型： 领导层关注患者安全和医疗进步。 工作人员： 医生、护士、医疗技术人员和研究人员。 技能： 医疗专业知识、患者护理和研究能力。 电子商务初创公司： 策略： 在线零售和快速配送服务。 结构体： 敏捷和跨职能团队可实现快速产品开发。 系统： 电子商务平台、供应链管理和数据分析。 共同的价值观： 方便顾客， 革新，以及数据驱动的决策。 类型： 企业家领导力促进创造力和实验。 工作人员： 软件开发人员、物流专家和数字营销人员。 技能： 电子商务技术、数据 分析, 和数字 市场营销. 关键外卖 麦肯锡 7-S 模型认为，企业有七个内部要素 商业 需要为此对齐 商业 要成功 在七个内部要素中，三个是易于识别和衡量的“硬”要素。 其余四个是“软”的，因为它们是无形的，难以精确量化。 麦肯锡 7-S 模型是一个迭代且经常占用资源的过程，但使用此模型的潜在好处 模型 使其成为一项有价值的投资。 麦肯锡 7-S 模型的主要亮点： 发展与起源： 麦肯锡 7-S 模型由麦肯锡公司顾问罗伯特·沃特曼和托马斯·彼得斯于 1970 世纪 XNUMX 年代末开发。 它是一个旨在评估和提高组织有效性的管理框架。 七个内部要素： 模型 包括七个内部要素，分为“硬”要素和“软”要素。 硬要素是战略、结构和系统，而软要素包括共同价值观、风格、员工和技能。 硬性元素： 策略： 该要素重点关注组织计划如何建立或保持竞争优势。 它涉及定义方向和目标 商业. 结构体： 指组织层次结构以及部门和职能的组织方式。 常见的结构包括分层结构、集中式结构和自治/外包结构。 系统： 涵盖日常流程和例行公事 商业 业务，例如产品开发、制造和 分配. 软元素： 共同的价值观： 定义组织文化并指导其行动的核心价值观。 共同价值观被认为是基础并影响其他六个要素。 类型： 公司领导层所表现出的领导风格和行为，为整个组织的员工定下了基调和期望。 工作人员： 指组织中的人员数量、他们的动机、准备情况以及有效履行职责的能力。 技能： 描述组织员工的才能和能力，以及这些技能是否与其目标相符 策略. 相互依赖： 模型 强调这七个要素是相互依存的。 改变一个要素可能会影响其他要素，而这些要素之间的协调对于组织的成功至关重要。 实际应用： 为了有效地使用麦肯锡 7-S 模型，组织应该： 分析他们的共同价值观，确保它们与其他元素保持一致。 评估其硬性要素（战略、结构、系统）之间的和谐或不和谐。 检查软元素（共同价值观、风格、员工、技能）是否支持硬元素。 准备好在整个调整过程中进行调整。 麦肯锡 7-S 模型示例（可口可乐公司）： 策略： 可口可乐 策略 涉及通过扩大产品范围并提供低糖和无糖选择来成为一家综合饮料公司。 结构体： 可口可乐的结构分为地理和非地理部分，并得到众多业务部门和产品部门的支持。 系统： 可口可乐系统在全球拥有超过 250 个装瓶合作伙伴，促进了本地规模的运营和全球影响力。 共同的价值观： 核心价值观包括领导力、多元化和诚信，为公司的全球主导地位做出了贡献。 类型： 可口可乐提倡多方面的领导力 模型 强调 发展 心态、信任和适应能力。 工作人员： 该公司提供有竞争力的薪酬和福利，包括医疗计划和职业发展机会。 技能： 可口可乐与教育机构合作，培育持续学习和发展的文化。 关键要点： 麦肯锡 7-S 模型强调了调整这七个内部要素对于组织成功的重要性。 这是一个迭代过程，需要仔细评估和潜在的调整，但在战略调整和有效性方面提供了巨大的好处。 阅读： 业务战略、示例、案例研究和工具 麦肯锡的相关框架通用电气麦肯锡  GE 麦肯锡矩阵是在 1970 年代通用电气要求其顾问麦肯锡开发投资组合管理后开发的 模型. 这个矩阵是一个 策略 该工具为公司应如何在其业务部门中优先考虑其投资提供指导，从而导致三种可能的情况：投资、保护、收获和剥离。
7-S型号  麦肯锡 7-S 模型由麦肯锡公司的顾问罗伯特·沃特曼和托马斯·彼得斯在 1970 年代后期开发。 沃特曼和彼得斯基于三个硬元素和四个软元素创建了七个关键的内部元素，让企业了解它在实现目标方面的定位。
麦肯锡地平线模型  麦肯锡地平线模型帮助企业专注于 革新 和 发展。 该 模型 是一个 策略 框架分为三大类，也称为视野。 因此，该框架有时被称为麦肯锡的三个增长视野。
麦肯锡的七自由度  麦肯锡的七个增长自由度是 策略 工具。 该工具由麦肯锡公司的合作伙伴开发，可帮助企业了解哪些机会将有助于扩张，因此有助于确定这些举措的优先级。
明托金字塔  Minto Pyramid 原则由 Barbara Minto 创立，她在麦肯锡公司从事公司报告和写作工作 XNUMX 年。 Minto Pyramid 原则是一个框架，使作家能够以一个简单但引人入胜且令人难忘的故事来吸引读者的注意力。
麦肯锡组织结构  麦肯锡公司有一个分散的 组织结构 主要是自我管理的办公室、委员会和员工。 还有具有专有名称的职能组和地理部门。
互联业务框架
波特的五种力量
 波特的五力是 模型 这有助于组织更好地了解他们的行业和竞争。 迈克尔·波特教授在 1980 年代的《竞争战略》一书中首次发表。 这 模型 通过五种力量分析行业和市场。
SWOT分析
 SWOT 分析是用于评估 商业的优势、劣势、机会和威胁。 它可以帮助确定您的问题区域 商业 这样您就可以最大限度地利用您的机会。 它还将提醒您您的组织未来可能面临的挑战。
BCG矩阵
 1970 年代，波士顿咨询集团的创始人 Bruce D. Henderson 提出了产品组合（又名 BCG 矩阵，或增长份额矩阵），它将着眼于一个成功的 商业 基于潜力的产品组合 发展 和市场份额。 它将产品分为四大类： 现金 牛、宠物（狗）、问号和星星。
平衡计分卡
 平衡计分卡首先由会计学者罗伯特·卡普兰提出，是一种允许组织专注于宏观战略目标的管理系统。 平衡计分卡的四个视角包括财务、客户、 商业 流程和组织能力。 从那里，根据平衡计分卡，有可能对 商业.
蓝海战略
 蓝色的海洋是 策略 重新定义现有市场的边界，并创建新的无竞争市场。 其核心是 折扣值 革新，为其创造了无竞争的市场，使竞争变得无关紧要。 而成本——折扣值 权衡被打破。 因此，企业追随蓝海 策略 提供更多 折扣值 以较低的成本为最终客户。
缺口分析
 一个沟 分析 帮助组织评估其与战略目标的一致性，以确定当前的执行是否符合公司的 使命 和长期的 愿景. 然后，差距分析通过帮助组织更好地利用其资源来帮助达到目标绩效。 一个很好的差距 分析 是提高执行力的强大工具。
方案规划
 企业使用情景规划来对未来事件以及它们各自的 商业 环境可能会因应这些未来事件而发生变化。 因此，情景规划确定了特定的不确定性——或不同的现实以及它们可能如何影响未来 商业 操作。 情景规划试图通过避免两个陷阱来做出更好的战略决策：预测不足和过度预测。
其他战略框架
波特的五种力量
安索夫矩阵
闪电式扩展画布
业务分析框架
商业模式画布
蓝海战略
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