在传统模式下，汽车制造出来后，就到了经销商4S店，用户的体验是断裂零散的——保险、上牌、维修、保养都要自己来，不得不做很多自己不擅长的事。蔚来希望为用户提供从制造到直销，再到后市场，包括充电、维修、保养、保险等各个环节的全流程愉悦体验。

作为一家愿景驱动型组织，我们需要一套与之匹配的价值观来承载，并将之贯穿于日常工作之中。我和团队与各个业务单元长时间探讨之后，细化为真诚、关爱、远见和行动这四个价值观，每个价值观都有各自完整的定义和核心关键词，指向实际的行为，我们相信文化和价值观的塑造和推进是真的能够提升业绩的。无论是在招聘，培训、考核、激励，这套价值观都是贯穿其中的。以招聘为例，除了常规部分，我们还会询问候选人在什么环境下长大？做过最真诚的事是什么？不敢做的事是什么？为什么？等等，以此挑选与我们价值观相吻合的人才—— “有想法、有品味、靠谱的伙伴。”

如何让多元团队和谐共事，奏出美妙的交响乐？

让多元团队和谐共事确实是一个组织难题。蔚来高管团队非常国际化，不同国家和地区的顶级高管得先捏合起来。另外，与传统车企以机械工程师为主的思维不同，蔚来的员工除了做整车设计 、电动车“三电“等硬件研发的，也有互联网背景做APP和软件开发的，还有营销、用户体验服务和其他管理支持等专业人员。

对顶级高管团队来说，关键是充分授权，信任人才，让他们产生强烈的主人翁精神。蔚来的组织结构非常扁平，层级非常精简，没有传统组织的层级和“孤岛”，几个大的BU由VP和项目管理团队直接负责，最高领导在决策过程中本着信任的原则做好授权和赋能。而对于不同思维人才的融合，我们的做法是把需要紧密合作的人横向拉到一个平台上协作，根据几大价值链形成专家委员会，把各个专业的伙伴邀请到各个委员会进行敏捷集体决策，同时通过跨团队工作坊的方式带领大家去理解价值观，找到冲突的深层次原因和解决的办法，学会在协同中放下评判。

科技如何赋能人才管理？

我认为，在一个快速变化且充满不确定性的时代，成功=速度*满意度，如果没有速度，哪怕内部和外部的满意度很高，企业也不可能做到成功。蔚来的员工队伍和业务都在快速扩张，现在近5000人，年底可能过万，用户服务则要在两年之内触达全国300多个城市。依靠传统的管理是没有办法跟上这个速度的。所以我们的思路是借力科技，在招聘人才、员工培训和绩效考核等方面做了一些创新尝试。

为了激活内部的反馈机制，我们设计了一个发红包APP，你可以给身边的小伙伴，也可以是上级发红包，不管是这位同事做了你认为很棒的事，还是对内部和外部客户有贡献。我们来“经营”这个红包的故事，让所有人都看得见、听得着。到了年底，我们会根据红包的排序，选出最代表公司价值观的人。

员工培训和学习方面，也转移到了移动端，我们内部APP上有一个“学习”板块，专门为员工提供碎片化的、便利的培训。员工学习和培训的这些数据都是可以抓取和分析的，起码可以发现他是不是一个热爱学习的人，这是非常好的考核点。

再说招聘，现在是传统方法与AI电话面试并用。在初选的环节用人工智能技术可以大大加快速度，通过分析候选人回答问题的行为和语言，来看与岗位的匹配度。但一些核心关键岗位，我们还是保留人工面试。

另外，在绩效考核上也有突破。由于蔚来还没有真正的交付产品，所以用360度评价取代了KPI考核，按照4个价值观对应的18个行为，由这一年中跟你共事的人给你打分，根据打分的结果选出公司的价值之星(Value star)。

蔚来还很年轻，这些尝试现在我们也不知道是对还是错，但是必须去试，在试错的过程中校准，慢慢找到最适合自己的做法。

你认为未来HR的价值将如何体现？

HR要做很多跟传统HR不一样的事情才能展现自身价值。在传统企业里，HR是在成熟的框架里做约定俗成、有章可循的事。蔚来是一家诞生于移动互联网时代的企业，全流程就是All-in，HR最大的挑战也是要All-in，但是没有现成的东西可以照搬，你也不可能坐等别人告诉你怎么做，也没有成功经验可参考，你只能勇敢去尝试，在不断试错的过程中学习。

在蔚来，HR已经从人事行政的支持角色向业务部门的共同决策者转变。HRBP跟业务部坐在一起办公，共商人才决策，业务部的所有会议都要参加。当招聘某些新职位时，可能没有具体的岗位描述，HR 需要在招聘过程中学习，试错。所以我认为HR最重要的是在面对不确定性时采取行动的能力。也因为如此，我把HR定义为OC（Organizational Capability）——组织能力发展，这可能是未来HR的演进方向。

揣姝茵为麦肯锡组织与领导力发展资深专家。

林琳为麦肯锡执行主编。返回搜狐，查看更多