“成事 ”，就是成就业绩、成就事业和人生抱负。我理解，“成事”有三种境界。第一种境界 ，完美地履行好自己的岗位职责，这是对分支行行长最起码的“成事”要求；第二种境界，超预期地履行自己的 岗位职责，取得的业绩超出上级行和员工的期待，这是评价分支行行长“成事”的良好标准；第三种境界，是在履行岗位职责中有创新，有旁人没能达到的建树和作为，这是分支行行长“成事”的优秀标准 和最高境界。笔者认为，每一个分支行行长，都要努力追求“成事” 的第三种境界。

“ 留声”，应该成为分支行行长个人修炼的终极考量标准。“留声”， 就是要留下好的名声。通俗地讲，就是要留下好印象，留下好回忆， 留下好口碑，留下好影响。笔者认为，对于一个分支行行长来讲，“留声”应该分为两个层次： 第一个层次，当你离开曾经工作过的岗位后， 人们给予你很好的评价，还在议论你、想念你。这是“留声”的基本 层次。 第二个层次，当你离开工作岗位后，你所确立、创建的好理念、好精神、好文化仍然在继续激励着、引领着员工的工作、学习和 生活。这是“留声”的最高层次，我们分支行行长要努力追求“留声” 的这一层次。

“做人”“立德”“成事”“留声”是一个人个人修炼的联动整体。修炼这“八字品格”，应该成为我们分支行行长终生的修炼任务。

二、分支行行长最需要具备的能力——六大能力

（一）政治执行能力

就是在政治方向、政治立场上，始终保持高度的政治敏锐性，始 终坚定不移地与党中央保持高度一致，始终自觉主动地贯彻执行党的经 济金融等工作方针，不忘初心、牢记使命，满腔热情地服务经济社会发展，服务民众民生。

（二）战略谋划能力

战略谋划，是指前瞻思维、超前认识，是一种“事先知道”“主动 设计”。战略谋划能力，是分支行行长必须具备的一种前瞻性的工作布 局能力，事关工作的计划性、预见性、方向性。提升战略谋划能力，需 要我们具有登高望远、把握全局的大视野、高格局和宏观意识；需要我们具备由表及里、由此及彼的辩证思维，善于把握矛盾运动规律，抓住工作中的主要矛盾和矛盾的主要方面；需要我们掌握对各项工作的整体 布局能力和顶层设计能力，能够并善于对各项工作绘就切实可行的“作战图”“路线图”和“施工图”。分支行行长必须加强学习，不断提升自己的战略谋划能力，始终保持每项工作都在正确的前瞻性布局的轨道上 前行，始终掌握各项工作的主动权。

（三）组织协调能力

组织协调能力体现分支行行长推动各项工作、协调各方（上下内外）关系的一种功夫和本领，包括号召力、影响力、行动力、推进力、 协调力等诸多方面。一个组织协调能力强的分支行行长，能够在重要 工作、重要任务面前举重若轻，激发和带领团队有序、完美地完成目 标任务；在各种复杂关系面前，能够轻松应对，自如调节，甚至变不利因素为有利因素，变消极因素为积极因素，赢得方方面面的支持。 作为分支行行长，必须在实践中不断加强学习积累，提升自己的组织 协调能力。

（四）创新竞争能力

创新是企业进步的灵魂，是企业兴旺发展的不竭动力。在充分竞争的市场环境下，创新更是商业银行获取先机、掌握优势、在竞争中立于不败之地的制胜法宝。分支行行长必须牢固树立创新思维，始终保持创新活力，不断提升自己的创新竞争能力。

（五）细节管理能力

细节决定成败。对商业银行来说更是如此。商业银行业务活动涉及的产品、系统、流程、环节繁多而复杂，隐患就像“魔鬼”一样隐藏在 一些你意想不到的环节和流程里。有时候，百分之一甚至万分之一的细 节隐患就会带来灾难性的后果。因此，对商业银行分支行行长来说，细 节管理能力尤为重要。要牢固确立精细化管理理念，通过精心运用精细 化管理技术，不断提升细节管理能力。

（六）内部控制能力

商业银行的组织架构、业务体系庞大而复杂，就像一架严谨、精 密的机器，必须通过有效的内部控制，始终确保这部机器健康、良好的 运行。这就要求分支行行长必须具备应有的内部控制能力，来对这部机 器进行有效的控制。如何实现有效的内部控制呢？笔者的实践感悟是六 个手段，即文化引领、制度规范、授权制约、责任约束、科技控制、监 管保障。分支行行长应着力从这六大方面，来筑牢我们的内部控制力根 基，提升自己的内部控制力。

三、分支行行长最需要把握的关系——三大关系

（一）党建与业务经营的关系

习近平总书记强调：“要处理好党建和业务的关系，坚持党建工作 和业务工作一起谋划、一起部署、一起落实、一起检查。”分支行行长 一定要切实处理好党建与业务经营的关系，要以系统思维推动党建工作和业务工作深度融合，坚持围绕中心抓党建，抓好党建促业务，坚持把党建工作和业务经营目标同向、部署同步、工作同力，以高质量党建引领高质量发展，使二者在融合发展中相互促进。

现在，在少数分支行党建工作中常常存在“虚化”“弱化”的问题。不是这些行长们不重视党建工作，而是没有找到好的、管用的方法。掌握抓党建工作的好的、管用的方法，关键是要真正做到党建与业务经营的“六个融合”，即思想融合、组织融合、目标融合、过程融合、机制制度融合、作风融合。

（二）发展与管理的关系

发展与管理，是商业银行分支行行长们每天，甚至每时每刻都要面对的问题。发展，是要把业务做大，实现业务增长的目标计划；管理，是对业务经营进行计划、组织、指挥、协调的控制，目的是保证和保障发展沿着健康、高质量的轨道前行，在努力做大业务的同时，把业务做强。处理好发展与管理的关系，就是要求我们分支行行长在发展的大海中扬帆起航的时候，一定要首先练好管理的内功，一定要构筑好管理的基础，一定要让管理能够覆盖发展的各个领域、各个环节，做到管理触角的全覆盖。对分支行行长来说，管理千头万绪，最重要、最核心的是信贷管理、财会管理和运营管理这三大核心管理。要扎实构建分支行的这三大核心管理工程，三大核心管理工程建设好了，落实到位了，分支行发展的四梁八柱就稳了。

（三）实现当期目标与追求长期成功的关系

分支行行长一定要有功成不必在我的气度，一定要有久久为功的“工匠精神”，一定要有追求长期成功的境界和布局。一定要把实现银行的可持续、高质量发展作为最大追求。绝不能为实现当期目标、获取短期利益而影响长远利益，牺牲长远发展。这三个关系如果把握不好，将全盘皆输。

四、分支行行长最需要关注的大事——三件大事

（一）班子队伍建设

班子队伍建设是商业银行基业长青的根本。放眼整个银行业，但凡经营好、管理好、发展好、市场品牌好的“好银行”，都有一个好的班子，一支好的队伍。因此，班子队伍建设应该始终作为商业银行分支行行长各项工作的核心。

分支行行长抓班子队伍建设，重点是要抓好三个大的方面的工作：一是要选好“一把手”，配强领导班子。要按“三个过硬”（政治过硬、专业能力过硬、廉洁自律过硬）、“三个更好”（口碑更好、业绩更好、关键时刻担当作为更好）的要求选班长、配班子。二是要全面提升班子的领导力、队伍的战斗力。要持续推进“六抓”，努力实现“六提高”，即抓学习，提高思想力；抓团结，提高战斗力；抓表率，提高影响力；抓民主，提高决策力；抓作风，提高执行力；抓自律，提高约束力。三是要加强对高管人员的履职管理。包括：提高高管人员的履职意识，建立多维度的履职考核，建立健全奖励惩处机制。

（二）客户基础建设

客户是商业银行一切经营活动的唯一基础，是商业银行创造价值的重要源泉。客户基础建设水平既决定着商业银行的发展规模、发展质量和可持续发展能力，也决定着商业银行的市场竞争能力。可以说，客户是商业银行经营之本、效益之源、发展之基。抓客户基础建设，应成为商业银行分支行行长大事中的大事。

做好客户基础建设，需要行长们在现代金融服务理念的引领下，对相关工作进行科学谋划、周密部署、有序推进；尤其需要行长们在市场营销，产品、渠道、模式、机制创新和客户关系管理方面展现智慧。

（三）各类风险防控

在商业银行前行的道路上，始终有一个“幽灵”与之相伴而行。这个“幽灵”，就是风险。从多年分行高管的履职实践中，我深刻体会到，对商业银行来说，扩大业务规模、保持较快发展速度很重要，但避免各类风险损失更重要。可以说，风险防控对商业银行的发展生死攸关。因此，商业银行分支行行长应始终高度关注风险防控，切实把风险防控作为各项工作的重中之重。要牢固确立审慎的风险偏好，通过制度、工具、措施等的不断优化与不折不扣的执行，有效防控好各类风险，保障商业银行的稳健运行，实现商业银行可持续发展。

本文摘自：《行长札记：一个商业银行分行高管的管理感悟》（第二版）返回搜狐，查看更多