在大扩张时代，名酒利用定价权极大地提升了贴牌商“攻城略地”的积极性；而在“渠道为王”的时代，区域名酒通过“盘中盘”模式集中资源于优质终端商，直接撬动了政商务消费，构建起拦截全国名酒的“护城河”。

那么，在“存量”竞争时代，“专营”模式提升厂商资源的整合效率的底层逻辑又是什么？

首先需要指出的是，在高端白酒的战场，“品牌+渠道”的双驱动仍是最有效的模式。基于此，水井坊将典藏及以上高端酒进行专业化、独立化运作更符合“挤压式”竞争形势的要求。

实际上，“专营”模式解决的不止是品牌资源聚焦的问题，其背后更深层次的逻辑是：通过专营公司重构渠道价值链和利益分配，以此撬动更多优质渠道商资源，成为企业高端战略的最坚定执行者，从而确保品牌能在区域市场的竞争中获得比对手更优质的资源，把握更多的高净值人群，实现厂商1+1>2的效果。

从目前披露的信息来看，水井坊高端白酒销售公司有两大特点：一是注册资本大，达1.02亿；二是大商参与，这25个股东都是当地实力型经销商，市场既覆盖了河南、湖南、江苏、四川、广东、浙江等核心市场，也涵盖了河北、山东、陕西、广西等新兴市场。

也就是说，通过全新的合作机制与利益分享机制，水井坊已经最大程度实现了品牌优势与渠道资源的充分整合。

综上所述，水井坊高端白酒销售公司的成立有两大重要意义：一是顺应“存量”竞争时代的模式创新，满足了企业发展需求；二是让厂商捆绑成“命运共同体”，有利于提升全国范围下优质经销商积极性，激活渠道，推动高端化战略在各个区域市场有效落地。

其实，在白酒行业上一轮的深度调整期后，在扁平化、平台化、电商化等力量的冲击下，经销商的力量与价值一度被很多品牌方所“忽视”。但水井坊无论是现有的新总代模式还是新补充的“专营”模式，都体现出充分重视经销商的价值。

尤其是在水井坊高端白酒销售公司中，水井坊与经销商更是深度“捆绑”，打造成厂商“命运共同体”，从根本上解决了厂商在传统代理关系中的上下游博弈问题，重塑了“厂商合作”的价值观。

一位产业分析人士认为：“只有充分尊重厂家和商家各自的价值，在化博弈为协同的前提下充分合作下，才能快速提升了厂商资源整合的效率，以顺应当下存量竞争的趋势。”

更值得注意的是，朱镇豪还明确表示，做高端是需要长期的投入的，任何一个高端品牌都是需要时间来培养、沉淀，因此不仅不会减少投资费比，甚至可能会加大，从而保证“未来高端品牌的成长性比臻酿八号、水井坊井台要高”。

由此来看，水井坊作为品牌拥有方，将对这个高端白酒销售公司全力支持。此举不仅是有利于厂商合力切分高端市场蛋糕，还能对区域的经销商形成系统的赋能，帮助其在竞争过程成长。

在“头部”名酒分销模式基本定型的情况下，尤其是在名优高端白酒品牌代理权日益稀缺的背景下，对于经销商而言，伴随名酒品牌一起成长的机会也在逐渐减少，渠道在“内卷”，机遇却难求。

因此，水井坊高端白酒销售公司这种厂商深度联盟、合作共赢、利益共享的模式，迭加典藏品牌高端价值的持续显现，对有实力、有资源、有追求的经销商而言，意味着难得的机遇。返回搜狐，查看更多