个人理解：提升执行力，关注目标，聚焦目标。  -- 目标、手段、结果？    “引领性”指标，即最重要的目标，8/2原则；    通过“引领性”指标定义达成目标的关键行为，即要做什么，控制目标的达成，为关键行为提供更多的资源支持，即资源倾斜；    滞后性指标，即目标的评价标准，“引领性”指标为滞后性指标提供支撑；    指标达成需要有衡量标准，即对目标达成度进行评价；    标准达成的过程数据记录需要简单、好坏立现；    通过过程数据记录和既定目标评价指标达成情况，对指标责任人进行问责，提出进一步的工作计划和方案，PDCA？    “引领性”指标提供预测性，滞后性指标提供结果的可评判性标准，因此通过控制“引领性”指标实现滞后性指标的达成。

高效人士执行的四个原则_指标

如何提高自己以及团队的执行力？破题关键在形容词，而非动词和名词。提高执行力要关注指标，关注指标就是动词+名词，但究竟该关注什么指标？

《高效能人士的执行4原则》给出答案：关注“引领性”指标。此类指标是撬动最终目标达成的杠杆点，而聚焦目标，应强调“最重要”；问责，强调“规律性”；坚持记分，强调“激励性”。4个原则相互关联、彼此推动。

如何使用？推荐《高效能人士的4原则》，方法简单而强大。

高效执行4原则是关于如何创造出优秀成果，下图说明了方法。

图中从右向左的箭头顺序，代表了优秀团队的实际执行顺序：他们坚持让自己持续不断地肩负起实现引领性指标的责任，从而驱动了最重要目标的达成。

原则3的量化记分表位于圆环的中心位置，这是因为它为所有人展示了成功完成目标的衡量标准。

原则4的规律问责制环绕着其他三个原则，这是因为它将所有原则结合在一起。环形的箭头代表了经常性、规律性的问责机制，这是在引领性指标的记分表上取得好成绩的必经之路。

原则1：聚焦最重要的目标

将你最好的精力集中到一两个最重要的目标上来，而非平均地分散到十几个目标，而这一两个目标应该是能够使你得到革命性成果的事情。

透过美国航空航天局在1958年和1961年两种完全不同的目标表述方式来感知一下原则一的内涵：

1958年

1.拓展人类对大气层和太空现象的认识。

2.研究高速、安全、有效的太空交通工具。

3.发展并运作可以在太空中传送仪器、设备给养和生物的运载工具。

4.开展对和平利用宇航和太空技术的机会、问题以及潜在好处的长期研究。

5.保持美国在宇航、空间技术和对外太空利用中的领导地位。

6.使机构可以直接将具有军事价值的发现与国防部门进行交流，或者将有重要意义的信息与指导并控制非军事航空和空间活动的民间机构进行分享。

7.协调美国与其他国家或组织在和平利用太空技术中的合作。

8.密切联系有关单位，避免重复投资和建设，最高效地利用美国的科技与工程资源。

1961年

“我坚信，在60年代末，美国将有能力把一个人安全地送上月球并安全返回。”—约翰．肯尼迪

原则2：关注引领性指标

引领性指标有着杠杆作用的原则，引领性指标是那些和达成最终目标关系最为紧密的事情。高效执行4原则的第2条原则就是，要在可以驱动你的引领性指标的事情上倾斜资源，这样就可以为实现滞后性指标提供支撑。

滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，领先指标却可以教会你怎样做才能去完成指标。

举个例子，你无法控制你的车多久出一次故障，这是一个滞后性指标，但是你绝对可以控制多久进行一次汽车保养，这是一个引领性指标，你在硬性指标上做得越好，就越能够避免汽车出现故障。

引领性目标有两个显著特征，第一，引领性目标具有预见性，这意味着一旦某个引领性指标发生了变化，你就可以根据这个，推断出滞后性指标之后会有怎样的变化。第二，引领性指标是可控的，它可以被你的团队所影响着。

引领性指标定义了可以帮助团队达成目标的关键行为。

如何找到引领性指标？

选择你认为对达成最重要的目标影响最大的行为—“决80%结果的20%行为。”

举一个例子。一家高端百货公司面临着来自新竞争者的巨大压力，两家全国连锁商店和一些折扣店最近将业务延伸到了该地区，百货公司前一年的收益率下降八个百分点，怎样才能扭转颓势呢？该公司的经理确定了一个最重要的目标，就是通过提高每笔交易平均成交值来保持住前一年的收益水平。最重要目标已经找到了，就是每笔交易平均成交值。

公司所有11个部门都投入进来了，但是他们没有找到恰当的引领性指标，经理们向每一个人都高喊：“卖货！卖更多的货！”他们全部精力都倾注在了提升交易平均值上面，而这是一个滞后性指标。

卖鞋部门的经理想要做的比其他部门更好一些，于是找了作者的团队来咨询，为了找到这个合适的杠杆，作者问道：“说说你们的员工都是怎么卖鞋的？”其中有一个女销售员的销售量是其他售货员的三倍之多，那么她的做法和别人有什么不同呢？经理马上意识到她的做法有什么特殊性，受此启发作者为卖鞋部门建立了一套操作标准：每位售货员都应该连续做好三件事情：第一，向每位顾客至少展示四双鞋子；第二，写一张感谢条；第三，邀请每一位顾客办理会员卡。

结果如何呢？这个销售团队疯狂地聚焦在这三个引领性指标上，取得了杠杆作用般的效果，之后他们把这个做法推到了全公司，到年底，他们的收益不仅达到了原来的预定目标，还超出了两个百分点，在采取措施的三个月里提高了10%。

原则3：坚持激励性记分表

这里作者强调是选手型记分表，而不是教练型记分表。

教练型记分表表格复杂，大部分都是滞后性信息，它们可能是历史信息，前瞻愿景，或者详细的财务分析。

每当看到一个记分表，需要确定它是不是激励性的选手型记分表时，要问这样四个问题：

1 是否简单？

必须简单才行。我们想象一下足球比赛的记分表，通常只有六个数据在上面显示：比分、时间、上下半场、罚下场人数和犯规次数，以及比赛的剩余时间，然后再想想赛场边上的教练需要跟踪多少数据，带球距离，传球成功率，配合次数，传球分布，甚至还有控球时间等等，几乎可以排得很长，教练需要这些详细数据以便控制比赛，但是赛场上的记分牌只需要显示比赛进行的必要数据。

2 是否显而易见？

它必须能够被每一个成员看到，就像足球场上的积分牌一样，显眼，字体很大，任何人只要瞟一眼就可以知道哪一方占据上风。如果没有一个醒目的记分表催促的话，你们就会在几周甚至几天之内，在无数的日常紧急事物的冲击下，把所有最重要的目标和引领性指标，忘得一干二净。在另一个事例中，夜班工人一直工作到深夜，工作结束的时候，他们做的第一件事情就是抬头去看记分表，看看自己的团队与白班团队相比做得如何，如果你的团队现在找不到方向，你就应该让大家随时都可以在电脑或者手机中看到你们的记分表。

3 它展示的是引领性指标，还是滞后性指标？

一个好的记分表应该能够同时展示这两类指标，这有助于使计分表更有活力，引领性指标是团队可以影响的，滞后性指标是大家最终想要达到的。

4 能否一眼从记分表上看出是否取得胜利？

五秒钟定律，如果五秒之内无法从中看出成败的话，就通不过本项测试。

原则4：建立规律问责制

建立有规律的责任机制，即对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。

一次最重要目标会议应该是简短、紧凑的会议，而召开最重要目标会议的目的是：

1、对上次会议的计划问责。

2、为下一阶段的工作做出计划。

3、不断推进最重要目标记分表。

通过每个人每周的计划和行动，团队成员的行为会影响引领性指标的前进，最终预见了滞后性指标的前进和最重要目标的成功。

作者：【美】克里斯·麦克切斯尼、肖恩·柯维、吉姆·霍林

来源：《高效能人士的执行4原则》