这种绩效方式目前也是直营驾校中绩效“典型”，最广泛的被驾校采纳。招生是每个驾校的命脉，理所当然咱们先从招生绩效入手分析。乍一看这种绩效方式对双方都是无害的，然而长久考虑驾校最直接危害就是无法调动员工招生的积极性，有能力的员工因缺乏诱人的绩效刺激，丧失多招生的动力，这就是驾校资源的最大浪费。如果某员工招生5人，10人，跟招1人的提成无差异化，他何必那么拼呢，下个月再招也没有差别。这像极了吃大锅饭的样子，干多干少都一样，久而久之所有人都失去了拼搏的动力，错失招生机会。改进方式我们可以从以下两个方面考虑：第一，招生的提成激励可以分为月度阶梯，季度阶梯，年度阶梯制，达到规定阶梯时可以收获额外绩效奖励，这样能持续不断的激发员工的潜能，让有能力者能招更多的学员，挣更多的钱。如图1

或者通过不同招生量的完成，提高基本工资，如图2

第二，针对员工的表现设定职级评审，评审的结果直接决定着他的工资基数。比如某一个员工，连续两个季度完成任务，可以参加职级的评审，当然这个评审的细则可以多方位考虑该员工的综合素质，比如出勤率、服务态度、工作态度等等，职级评审通过，基本工资上调200元/月。以上两种调整方向的具体细则方式都可以更加多元化多样化，目的都是以阶梯奖金杠杆的方式，最大程度上让员工愿意每天以饱满的积极性和态度去冲刺业绩。

很多驾校伤脑筋的另一个情况是，我们的员工一味的抱怨招生价格高于同行，不好招生，员工所站的角度跟驾校所站的角度不统一，这种问题，我们也可以从绩效以单个招生人数结算的方式，改为由招生金额的比例核算绩效的方式，以改变员工的思想观念。

另外这个案例中没有提到的是，员工有无底薪，各地的市场以及以前固有的传统不一，也不可同日而语。有底薪制比无底薪制无非在招聘环节，对于新员工的吸引力度有一定的差别，但究其根本无论是有底薪，无底薪，所奉行的原则都是一样，我们需要从延迟满足，持续激励的方面入手去制定合理的绩效方案。让员工盼头，有奔头，才有冲的欲望。

不少驾校的管理层可能都有这个苦恼，很多同行的转介绍率能做到70%，自己驾校教练的学员满意度和驾校的配套资源都不错，为啥我们老学员的转介绍率做不起来？要知道，一个驾校最良性的招生模式中，应该是绝大多数的招生来源来自老学员转介绍，这是最低成本，最高收益，最可持续发展的招生模式。这个环节里面，绩效的制定也能起到至关重要的作用。我们来看看下图中两个绩效方式：

1教练员的绩效重点在培训，右侧方案2则在招生。对于教练来说，总是会挑自己最擅长的事来做，而且，绩效的设定也明确的暗示着管理层希望他们的第一要务是什么。由此看出想提高教练招生积极性，管理层要从各个方面来引导重视转介绍的重要性，从单个学员投入成本有限的前提下，绩效设计上可以更有侧重点，适当将培训提成降低，招生提成提高，逼迫教练员不得不为了转介绍而提升自己的招生能力以及自身培训的服务能力。

细心的校长可能发现，这里只说了怎么给员工怎么发钱，没有挂钩我们的其他成本吗？下面我们集中来分享一下常见的培训绩效方案。近些年来，大家都在说，市场竞争到最后，拼的就是精细化管理，到底怎么才叫精细化呢？以车辆成本为例，您知道将一个学员科二带合格的油耗需要多少吗？再细致一些，18-25岁男生的平均油耗成本需要多少？25-30岁的女性平均油耗成本需要多少？这些数据如果都能做到了然于心，何愁做不好成本控制呢？何愁无法跟员工的绩效进行挂钩呢？这样的数据分析难不难？靠人工，当然很难，这里涉及到需要取大量的学员数据，合格周期，性别，年龄等很多因素，因此很多校长想过去做，但是真的无从下手。好在，这些年随着互联网+的普及，驾培行业中也有很好的管理工具可以帮助驾校做这些本该很难又及其重要的管理。一个优秀的管理者，从来都不会拒绝新事物，相反，他们会很善于利用科技，整合资源，从而达到精简成本，提高效率的管理目的。

以上截图来自驾校一点通【驾校通】系统

试想，我们通过大数据分析，已经知晓大约培训出来一个学员需要多少的油耗和周期，我们是否可以将油耗设定一个绩效标准，是否可以将培训周期设定一个上限，与员工的绩效工资进行挂钩呢？当然，有的校长会说，不，我实行油料全部包给教练员的政策，我省心，这也是在市场普遍存在的情况。对一个管理者来说，省心必然会伴随着不省钱。看似省心的油耗全包，实际也有很多的弊端，比如说，在学时不能落实的大环境下，教练自己承担油耗（或者每月定额），可能会导致教练员对学员的培训偷工减料，甚至有的学员领悟能力较弱，培训周期长，教练员还会进行二次收费，变相收费（因为该学员增加了他的培训成本），与之环环相扣的是，学员的培训过程满意度可能会大打折扣，随之而引发的就是老学员的转介绍率会受影响，这显然与我们的初衷违背，也与我们的精细化管理背道而驰。

与我们上述案例所述完全不同的是，我们直营的驾校越来越多的管理者在尝试另一种新颖的绩效奖励方式，他们将传统的合格绩效，拆分为两大块：培训绩效和合格绩效。也就是我们即将要说的 B案例。 培训过程的重要性不容置疑，但是对于培训过程的把控，却又是让人一筹莫展。所有的偷工减料，尸位素餐，在这种考核绩效下，不治自愈。这种的考核主要侧重于将教练员的带训时长作为培训绩效的依据，这种绩效工资的初衷是通过注重培训过程的把控，有效的刺激教练员更加积极的联系学员进行上车培训学习，一定程度上刺激教练与学员高频联系，缩短培训周期。详见下图：

举例：学员张三科二培训满

20个学时，该学员合格后，能拿满200元的培训绩效和60元的合格绩效，合计260元。学员李四本月科二培训10个学时，并未参加考试或考试未合格，教练员也可以拿到100元培训绩效工资。当然这里我们的驾校管理者可以根据自己的考核侧重点再细分：比如说学员只学习了10个学时，就一次合格了，这种高效高质量的培训结果当然是管理者最愿意看到的，那么可以让教练拿满该学员的所有培训绩效200元以及合格绩效60元；有的教练培训质量较差，或学员的学习能力较差的，培训超过规定20个学时，最多按照20个学时封顶；学员一个科目多次考试未通过，合格绩效取消发放等。按照培训时长结算培训绩效的，还有很多种设计方式，比如按一个课时10元，合格率达到规定比例时，每个课时按照12元结算，低于多少规定比例时，按照8元结算等等，都未尝不可。这种绩效的方式，一来可以让教练员的工作量多少直接呈现的淋漓尽致，那些混吃等死，得过且过的员工在这种绩效方式下无所遁形。当然这种绩效方式也可以最终挂钩到每个课时的车辆油耗中，根据教练所带课的时长，评估油耗的花费是否合理，甚至将油耗直接挂钩到课时工资考核中也未尝不可。那么很多驾校的管理者会问了，这种绩效的课时以哪种方式搜集，如何计算？靠纯人工方式显然无法轻易实现的，也有人会走入到这种培训模式就是计时培训的概念误区中去，以为必须要有计时设备才能实现。同上述案例中所说的，目前驾校管理软件中是有很多便捷的培训工具，用非常轻便的方式，来实现记录核查以及统计。驾校一点通出品的【驾校通】系统中，只需要学员手机上扫教练的培训二维码即可实现训练学时的记录，配合扫码距离，扫码规则的设定，完全能轻松实现这种看似复杂的绩效计算统计。

二、承包制

承包制的驾校管理也在整个驾培市场中占据了极大的份额。承包制会让教练员的感觉是为自己在奋斗，对待招生、培训上会更加上心，所以这种经营模式有其存在的天然生命力。承包模式最常见的绩效方式 C案例如下图：

不难看出，C案例中省心的绩效政策对驾校品牌、公信力造成无情的透支，而且这个透支越持续，驾校的存在感和价值感越难以重建。任何时候，都不要放弃能让自身强大的这种能力。无论承包的模式有多么省心，多么合理，都不应该放弃自主招生的能力，给职能部门公平合理的招生绩效、将驾校招生的定价权掌握在自己手上显得尤为重要。

三、合伙制

市场竞争的本质是人才的竞争。驾培行业越来越难做大做强的今天，我们看到一个5年前从不敢想象的一个情景：驾校的管理层愿意用自己的股权或者分红权给到优秀的教练员或者招生团队，以达到稳定人才稳定军心的作用。合伙制的驾校管理方式应运而生。谈到股权分配，股权激励，还是会有很多老板谈虎色变。换位来思考一下，自己占有100%的股权，整个驾校的盈利能力已经到了一个瓶颈，无法突破，甚至越来越差的情况下，面对各路竞争对手来高价挖墙脚，争夺优秀教练员和招生人员，驾校根本无招架之力的时候，何不尝试一下，荣辱与共，共同做大这个蛋糕呢？有一个同行说的很有道理，合伙创业挑战很大，孤军奋战挑战更大！但是说到股权制，也面临一个难题，股权总共就那么多，也不能随意而分之。在驾校市场中，常常能看到的股权分配方式（ D案例）

是成立之初，大家按照各自出资的资金，资源，以及经营能力，分配好的股权，这种股权万年不动，在经营的过程中长久的保持着原始股份的比例。往往，成也萧何败萧何，同样的股权能让驾校起家也可以让驾校停滞不前。市场在变化，每个股东的贡献值也不一样，随着更多的新引进的人才加入之后，一成不变的股权或者分红权很显然是不合理的。合理的股权激励一定是动态的，有合理的对赌任务的。我们可以根据核心成员或者团队，给其制定一个高于现实又不脱离现实的目标，实现目标可以获得相应的分红权或者虚拟股权或者股权。这样核心人才有了盼头，有了主人公意识，既能促进他们提升工作的主动性积极性，也能保证人员的稳定性。具体的分红或者分配的细则，也是要根据驾校目前的股权结构进行分析制定，我们这里也不一一赘述。

四、结语

当然以上绩效说到的都是奖励，不少老板开始疑惑了，奖罚不分家啊，只奖不罚，我不成了慈善家了吗？对于罚款，本身从用工法律意义上来说，罚款是不太合理的。我们不止一次听到很多行业优秀管理者提到一个概念，不奖就是罚，奖励给大家的前提是——能完成既定的任务，奖励的刺激效果远比罚款带给员工的积极性和主动性更大。但是不罚，也并不意味着我们就该无条件地留下工作表现并不良好的员工；相反，在驾培行业，很多老板不敢做的事情就是主动辞退员工。为什么？一方面是老板们将驾校的生死命门——招生，都押在教练的手上，辞退教练等于推开了一部分的招生；另一方面对人才储备没有规划，辞退一个教练，意味着减少了一部分的培训能力，而培养一个新的员工所要花费的人力物力财力，绝不是一蹴而就的。所以，对一个想拥有人力资源主动权的驾校管理层来说，想要把控自己的员工，首先自己要有驾校自己的招生能力，若是没有，那么最少你要有招聘体系的支撑，要让驾校有足以满足培训需求的人力储备，才可以大刀阔斧的采取末尾淘汰制度，优化驾校的人力配置。

绩效的方式有万万千，当驾校的员工已经没有了持续的冲劲，没有积极向上的态度，一定是绩效的方案出了问题。想低价招生的招生团队，我们可以从绩效提成以招生价格的点位入手做绩效；当物质的奖励已经再难以触动其情绪，尝试精神的鼓励，邀请家人来现场，做精神表彰；当短期的刺激无法留住人才，我们可以做长期的分红规划；无论哪种，保持十足的干劲，发挥员工最大的潜能，创造最大的价值，是我们最终的追求。用一句话来总结一下，你想要什么，就把绩效的侧重点放在那里，钱在哪，效果在哪。不要怕给员工高薪资高待遇，只要他们来带来更大的价值那都是值得的，人力成本最大的时候往往是公司效率最高，最有创造力的时候。管理者最想要看到的是，自己能赚钱，跟着自己干的团队成员都能赚钱，不要奢想驾校经营困难，挣不到钱的时候，想着从缩减团队工资绩效来度过难关，这可能使管理者陷入更深的泥潭。最后，愿我们的驾校和我们驾校的工作人员都能生源广进、财源广进！返回搜狐，查看更多