摘 要

当前，中国经济正处在快速发展阶段，以互联网产业为代表的第三产业在国民经济中所占的比重不断攀升。在经济整体向好的形势下，互联网企业一方面为了不断完善资本结构，另一方面也为了在竞争中获得优势，并购已成为一种常见的商业行为，但并购行为也存在着一定的风险。本文以阿里巴巴并购饿了么为例，通过分析其并购动因、并购过程以及运用SWOT分析法揭示了其并购过程中面临的风险，如价格高估风险、并购整合风险等，并从并购前、并购中和并购后三个阶段分别提出了相应的应对措施，最后得出互联网企业的并购应基于各个企业的自身状况，理智地进行并购行为，使并购能够形成优势互补，达到“1+1＞2”的效果。通过本文的分析和得出的结论，以期为中国互联网企业并购提供一定意义上的参考，促进我国互联网企业实现可持续发展。

　　关键词：企业 收购合并 风险防范

　　第一章 绪论

　　（一）研究背景

企业只有不断的完善和发展才能在这个经济环境日新月异的社会占有一席之地，而企业拓宽领域的主要手段是收购和兼并。因为一家企业的资本积累是一个长期、缓慢的过程，合理的并购能够快速提升企业的市场竞争力和业绩，是企业竞争和可持续发展的重要手段。但是并购并非都是合理有效的，当缺乏理论指导和实践操作，或认识上存在偏差时，盲目的并购反而会招致资金的紧缺，降低公司的经济效益；又或者企业领导由于不熟悉并购规律，贪全求大，过分追求低成本扩张、企业规模或多元化经营，这都会导致并购失败。所以，开展企业并购研究，对我国调整产业布局，实现产业升级，实现资源的优化配置，将具有现实意义。通过成功的企业并购，不断总结经验教训，探讨出有效预防并购风险的措施手段是当务之急。

　　（二）研究目的和意义

企业并购是反映市场竞争力的极好措施，并购风险会影响并购的结构。在兼并和收购之前关注目标公司的估值计划，以及并购中的融资方式和支付方式可以增加成功的机会。由于当前经济法规的局限性，很多公司对并购风险的关注较少，有时会引发法律风险，对并购的各个方面进行认真关注有利于避免风险。我希望通过这篇文章，对企业并购的财务风险以及防范措施的探究,为今后企业并购行为提供借鉴意义。

（三）研究的内容及方法

本文首先对企业并购的含义以及企业并购财务风险的影响因素进行阐述列举，并针对互联网企业并购中的主要风险进行分析，其主要包括财务估值风险、融资支付风险、并购后的整合风险，剖析了上述风险形成的机理，并从互联网企业并购前、并购中、并购后三个阶段分别给出了防范措施，如战略风险防范措施、财政风险防范措施、文化整合风险防范措施等。本文最后主要针对我国互联网企业并购给出策略建议，从阿里巴巴收购饿了么的并购研究中得到启示，互联网公司应选择合理的并购对象，制定更明确的战略发展目标，并有计划，有条不紊地开展并购投资活动，还应关注并购后的资源整合，以达到最大的市场效果。

本文的研究手段主要有案例分析、文献阅读和实际操作。文章将理论与实际相结合，文字与数据相支持，达到理论内涵与实际意义的统一。在理论部分，主要通过搜集、筛选、分类各类相关文章，包括学术著作、期刊杂志以及专题报告等，提炼总结出有关互联网企业并购的有效信息并从自身角度重新进行解读；在实际部分，选取阿里巴巴收购饿了么的案例研究，数据来源为上市互联网企业年报各项有效信息。

　　第二章 企业并购财务风险理论分析

　　（一）企业并购的含义及种类

1.企业并购的含义

企业并购（Mergers and Acquisitions,M&A），是指企业间的收购与兼并活动，是企业法人遵循“平等自愿、等价有偿”的原则，使用经济手段获得其他法人产权的行为，是企业运营和发展的一种重要手段。企业并购涉及股权收购、资产收购、公司合并三种手段。企业并购的本质是在企业控制权的转换中，各权利主体根据企业产权实行的制度安排而进行的一种权力转让活动。

2.企业并购的分类

企业并购的类型是多种多样的，从并购后双方法人地位的变化情况来看，可分为收购控股、吸收合并、新设合并这三种类型；从并购双方行业相关性可分为横向并购、纵向并购、混合并购；从被购企业意愿来看，又可分为善意并购和敌意并购，还可从并购的形式、并购支付的方式等方面来分类。

　　（二）企业并购财务风险的含义及影响因素

1.企业并购的财务风险

企业并购的财务风险是指受到筹资决策不当而产生的股东收益风险和偿债风险。站在风险结果的角度，股东收益风险和偿债风险确实是企业并购的财务风险中最主要的内容;但是站在风险来源的角度，股东收益风险和偿债风险并非只受到筹资决策单方面的影响，而是由多方面的原因所导致。因为，在企业并购的过程中，涉及到财务结果的相关决策手段还有支付决策和定价决策以及并购后的财务整合决策。综上所述，在定义其本质时，应当围绕风险来源展开，站在整个并购活动的角度来总结企业并购风险来源的前因后果。

企业并购在根本上是一种投资行为，同时也可以看作是一种融资行为，企业在完成并购后的财务状况主要由融资决策和投资决策两方面所决定;企业并购又可以看成一种特殊的投资行为，在活动规划到达成交易这一过程中，无法从短期财务指标身上直接看出其真实的价值，其价值需要经历一段时间的整合和运营之后才能得以充分体现。因此，站在公司理财的角度，企业并购的财务风险的含义应当更为宽泛，具体是指“因为并购而产生的各项财务活动所引发的财务损失或企业财务状况恶化的不确定性”。

2.企业并购财务风险的影响因素

　　2.1定价风险的影响因素

并购价值评估实为一种主观判断，但是需要依据长期积累的经验和一定的科学方法，不可随意评判。不过，中国现有的企业价值评估手段还存在不足，缺少一个系统性的分析架构。我国企业在商议收购时，通常习惯以净资产价值或加上适当的溢价作为股权或资产让渡的价值，这种作法忽略了资产的时间价值，也没能顾及在整个方案持续期间所获得的所有现金净流量。另一方面，我国企业在进行并购行为时，缺少科学、合理的评估指标机制来及时地评估各种因素，现存的标准大多只涉及原则性的内容，无法有效地投入实际操作中。在并购过程中，人的主观性是影响并购结果的重要因素，并购受到人的主观干涉而无法遵循市场的价值规律来进行，因此可能会对目标企业价值做出过高的预期而造成并购的失败。

2.1.1企业价值评估信息不对称

公司进行收购合并的时候一定要对收购合并的对象展开全方位研究。一般来说，并购方自身掌握的数据和该公司管理人员与股东掌握的数据有很明显的差距，这就使得公司进行收购合并的时候或许会同意比实际价值稍微高一点的收购金额。从而使得并购公司自身现金流不足以及资产负债比率很高等后果。总的来说，信息不对称带来的风险涵盖了：

财务报表风险。估计成交价格以及确定成交价格的关键依靠，就是财务报表。该文件的内容可以影响整个收购合并交易。一些伪造的财务报表可能将公司真实的经营情况和财务情况进行修饰和掩盖。这些xx行为大多体现在财务报表的资产与负债层面。资产层面，很多目标公司使用增加自身市场价值的方式来提升表面的资产数额。这种做法使得进行收购合并的企业承担更多的成本。负债层面，许多公司自身债务繁多，但是他们往往会采取隐瞒债务的方法来实现公司转让。

资产风险。假如目标公司自身的财务报表是正常的，但是想要进行收购合并的公司依然会面临相关数据真实性方面的问题。总的来说，财务报表数据的可变动性非常大，交易之前的资本处理办法、无形资本的归属问题以及资本估计模式的可靠程度都可能让并购公司产生损失。并且，因为并购方不了解目标公司的真实资产价值和给自己带来的作用。所以交易完成后的相关效用也是未知的，这就使得并购方的风险水平又一次提升了。

2.1.2缺乏服务于并购的中介机构

因为能够为并购过程提供准确度较高的相关信息以及相应咨询服务的独立中介机构数量极少，并购双方所需付出的信息成本居高不下，同时，并购过程不能得到有效的引导和监管，这为并购双方带来了交易成本的增加以及整合风险水平的提高，同时，这也导致了信息不对称现象的产生。在跨国公司对我国上市公司进行收购的过程当中，中介组织对于目标公司进行的详细调查具有非常高的关注度，这类调查具体包含会计工作、税务信息等相关内容，为调查目标公司的历史遗留问题提供了事实理论基础，使跨国公司能够站在更加客观的角度对企业进行价值预估。据相关管理办法要求，上市公司进行了股权分置改革工作后，若进行并购，一定要经过专业机构的相关财务工作审核，但现阶段，国内的各机构的专业事务能力水平良莠不齐，这为整体审核工作带来了风险。

　2.2融资支付风险的影响因素

2.2.1融资的支付方式

并购企业采取的支付方式影响着企业并购所需要的资金数量大小和筹集方式，一般情况下使用的支付方式有：混合支付、现金支付、卖方融资以及换股并购等。若是信息不一致的情况下，市场投资者在不一样的支付方式影响下所接收到的信息也不一样，这个因素对并购财务风险具有重要的影响作用。

2.2.2筹资能力大小

企业并购融资最重要的影响因素就是筹集资金的能力。企业并购活动能不能完成的重点环节就是怎样借助企业外部以及内部的融资途径筹集到所需资金。筹资能力主要包含两个方面，分别是：外部筹资能力以及内部筹资能力。外部的筹资能力在于企业资本结构与盈利水平的高低；内部筹资能力在于了解相关的税收政策和企业的盈利水平等方面。

　　2.3财务整合风险影响因素

2.3.1并购企业财务组织机制风险的影响因素

在“在企业并购整合的实际操作过程中起着至关重要的作用的是财务运作机制、财务监控力度、财务管理制度等”的调查结果中显示了影响财务组织机制风险的因素。

2.3.2并购企业理财风险的影响因素

形成的原因是：企业缺少科学的经营计划和企业战略是因为并购企业政企不分的制度；并购企业应收账款一直很高，很大程度增加了坏账的损失；因为协调不好并且经营管理不成功，导致了并购企业营运成本逐渐增加；监督管理财务制度不完全，财务行为违法，财务经律败坏，严重浪费；并购企业财务信息缺少、不准时、不完善；财务预料、咨询的功能低下。

2.3.3并购企业财务行为人的风险的影响因素

调查“并购企业的财务行为人对并购行为造成影响的主要原因是什么”的结果中显示出，并购企业的财务行为人的主要因素是财务败落和财务管理者的内部斗争。

　　第三章 互联网企业并购现状及财务风险分析

互联网行业不断发展产生的新兴商业模式催生了互联网企业并购，并逐渐成为一种趋势。但是与传统行业相比，互联网行业具有自身的一些特点，而这些特点也导致在并购过程中可能产生一些特殊的风险，如无形资产占用比例大、估值不便等问题。

　　（一）财务估值风险

现阶段互联网企业的轻资产价值变得难以估测。因为互联网企业是轻型资产行业的典型代表，因此估值也存在困难。达成合作的条件由被收购方所在公司具有的商业价值来决定。从商业财政报表中我们可以知道被收购方所在公司的战略计划及财政情况。就互联网行业来看，专利技术，研发投入，科研人员等无形资产占资产的比重很大，许多重要的财务信息无法用数字量化。而对于一些非上市公司，报表中信息的可信度大打折扣，具有主观色彩的估值是不公平的，最常见的是高估。例如，百度收购了91无线，价格为19亿美元。业界普遍认为估值过高。这种情况无处不在，估值体系不完善导致互联网行业存在估值过高的风险。

　　（二）融资支付风险

自2013年开始，互联网行业兼并与收购业务数量持续上涨，达到峰值，互联网公司收购营销这一现象并不少见。互联网企业属于技术和成本聚集型公司，拥有比较高的投资风险。弱保证制度等因素导致传统融资渠道存在一定的困难。互联网行业的投资方式很大一部分为私人资本投资、风控投资、天使投资及资本合作等。企业发展初期处于较低的负债状态，但在公司发展规模持续扩大的情况下，其负债额度也在持续上涨，随之上涨的还有投资风险及负债风险。兼并收购的付款方式有很多种，主要有股权支付、现金支付、债务债券混合等方式。但其中最不建议的支付方式为现金付款，这一方式将导致公司产生巨大财政压力，如果未能支付成功，将会造成集团经济危机。

　　（三）并购后的整合风险

在互联网行业兼并收购业务不断壮大的过程中，跨境、跨企业收购将面临一些风险危机。其中不确定因素将导致整合风险发生的可能性提高。包括人员整合、经济整合及财政制度整合、协调发展斩落及企业文化的认同感等。兼并和收购不只是简单地将两个企业合并到一起，我们首先要对并购后的整合风险有一个正确的认识，才可以事半功倍。比如，腾讯收购易迅的初衷是想在电商行业分一杯羹，可是并购以后并未产生效应增加的局面。

　　第四章 阿里巴巴并购饿了么案例分析

　　（一）并购双方基本情况

1.并购方：阿里巴巴集团控股有限公司简介

马云团队在1999年创立了阿里巴巴集团，正式上市于2014年9月，拥有B2B互联网贸易市场平台，已成为中国最大的在线公司，也是国际上第二大上市企业。自集团建立开始，阿里巴巴集团开始推行电子商务消费、网络交易平台、云计算、线上支付等服务。近些年来一直致力于开发无线应用、互联网视频及移动操作系统等。阿里巴巴正在逐步建立一个更具有包容性、开放性的电子商务平台，为消费者，企业和经济的发展做出贡献。基于此，阿里的前瞻性投资作为一种手段，从企业布局出发，首先将重点放在社交软件方向，如陌陌、新浪微博。采用持股和控股的手段来将其相关商务信息移交给投资方，来吸引用户端流量。在020的高速发展模式下，为有效结合实体商业和互联网经济两者间的关系，阿里巴巴集团还对高德地图和快的打车等行业进行了投资。而从物流业的角度上则需提高其配送效率，为跨境电子商务物流的发展奠定基础。天鸿基金和恒生电子的成立，蚂蚁金融集团的成立也足以表明阿里决心参与金融业务。

2.被并购方：上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么）简介

“饿了么”网站于2009年4月推出。它是一个早期的在线订购平台，集成了线下餐饮品牌和在线网络资源。建立了完整的外卖业务生态系统，并建立了外卖物流配送网络，顾客通过电脑和手机即可对所在地周围所有美食资讯动态进行了解掌握，还可通过互联网订购美食、享受美食。从一个链接平台的角度来看，对于饿了么的定位为“可对所有与美食相关的东西建立连接”的软件。到2015年12月为止，饿了么的服务面积扩大到了300个城市地区。每日订单超过330万，总交易额达到一亿元左右，在外卖行业中再创新高。该集团营销团队员工超过6000人，配送员达到50万人次。通过该平台链接的日营业额也已经达到600万元。时至2015年12月，其总成交营业额达到70.9亿元，比上月增长10％以上。在主要的外卖供应商中，饿了么是市场上的第一，总份额为34.1％。

　（二）并购动因

1.外卖市场的巨大吸引力。我国餐饮业及外卖行业发展迅速，增速在两位数水平，预估它仍然以2018年的10％的速度增长。自百度外卖被饿了么并购以后，一直占据着外卖市场的龙头位置。数据显示，在2017年第四个季度时，饿了么的使用人数占总市场人口比例的55.3％，美团外卖占41.3％。从目前的外卖市场格局来看，阿里收购完成后，可以整合饿了么和口碑，为阿里新零售拓展市场。

2.服务于阿里新零售的战略布局。从新零售概念提出到现在，新零售行业已进入中场，对于阿里而言，餐饮是新零售战略领域中的重要环节，而“口碑”发挥了重大的作用。在阿里集团将口碑列入新零售系统以后，其逐步成为了支付宝的生活服务总入口，由于饿了么与口碑曾有过合作，这更促使了新零售的布局趋于合理。新零售则能够抢占线下流量，所以二者合并可以促使效应最大化。阿里集团从餐饮行业入手提供本地生活服务，而饿了么作为应用范围最广的餐饮行业龙头企业，同时与口碑的线下技术服务相结合，二者协同，将对生活服务进行全面拓展。

3.饿了么在2015年8月建立了全国性配送范围的蜂鸟专送系统，致力于发展生活服务中的最后一公里的配送，饿了么现在拥有着最庞大的用户系统及配送物流。并且，饿了么可通过大数据的方式为蜂鸟即时规划配送路线，智能物流服务将成为今后饿了么企业发展的重要内容，而这一目标与阿里的规划恰好契合。阿里并购饿了么，对于其线下布局如虎添翼。蜂鸟配送系统从一定程度上弥补了阿里集团物流方面的缺陷。饿了么拥有的超过2.6亿的使用者，200多万家企业和超过300万的配送人员，并已将外卖培养成为中国人的第三种常规饮食风格。阿里并购饿了么，线上线下资源整合，打通会员体系，市场潜能巨大。

　　（三）并购过程

2016年的4月，饿了么集团发表声明，表示目前拥有12.5亿美元的投资额度，包括蚂蚁金服提供的3.5亿美元和阿里集团投资的9亿美元。一年后同期，蚂蚁集团和阿里集团再度投资4亿美元来对饿了么集团进行资金支持。数据统计显示，保守来看，阿里集团持有饿了么集团23%的股份，占总份额32.94%，已经取代了饿了么的管理团队并成为第一大股东。 在2018年4月6日，阿里集团发布声明将与蚂蚁集团联手以95亿美金的价格将饿了么集团并购，产权的变更致使饿了么集团进一步融入了阿里新零售的战略体系中。

（四）阿里巴巴并购饿了么的SWOT具体分析

SWOT 分析的内容由内部因素和外部因素两方面构成，其中W（weaknesses）、S（strengths）为内因，T（threats）、O（opportunities）为外因。文章具体分析了阿里巴巴并购饿了么前的优势、劣势、机会和威胁，这有助于阿里巴巴认识到其优势和劣势，为阿里巴巴成功开放外卖市场奠定基础。

1. 优势分析

1.1较高的知名度

尽管阿里巴巴在电子商务网站领域如雨后春笋般涌现，但它凭借自身的优势迅速打开了市场。一方面，随着淘宝，天猫等购物平台的崛起，阿里巴巴已经占据了电子商务平台购物的大部分份额; “双十一”活动的兴起促使销售额快速增长。另一方面，阿里巴巴在美国的上市逐步进入国际舞台，推动了国际市场的开放。作为B2B平台，其人均访问量很高，排名很高，表明其知名度很高。虽然淘宝网的产品质量参差不齐，但由于其产品种类繁多，价格低廉，其营业额仍在继续增长。

1.2先进的技术

先进技术。技术对企业至关重要，拥有核心技术的人都有发言权。苹果手机之所以难以超越是因为虽然其大部分业务都是外包的，但核心技术仍然掌握在自己手中。近年来，阿里巴巴加大了对技术的投入，并通过引进国外先进技术加上自身的转型，形成了技术网络系统，同时建立了自己的超强云计算系统，如2015年“双十一”日订单创建能力高达每秒80,000，支付宝的支付峰值已超过每分钟285万。

1.3管理协同

企业管理效率的差异是并购的主要动力。阿里巴巴不仅管理效率高于饿了么，还拥有剩余的管理资源。通过兼并和收购，一方面将饥饿的管理效率提升到阿里巴巴的水平，另一方面，阿里巴巴的管理能力得到充分利用，从而提高公司的业绩。

2. 劣势分析

2.1规模限制

在发展过程中，企业经常遇到规模难以扩大的瓶颈，阿里巴巴也不例外。尽管阿里巴巴目前在中国已经是家喻户晓的名字，但其一贯的模式已经成为其发展的劣势。虽然阿里巴巴目前在国内市场占有很大份额，但我们知道，由于阿里巴巴，京东和唯品会等卖家之间的竞争从未停止过，国内市场难以进一步扩大。对于企业主来说，由于他们无法利用当前平台进一步扩大交易量，那么这部分企业主将退出，这使得阿里巴巴的交易量进一步下滑。因此，规模限制对它来说是一个很大的缺点。

2.2模仿性高

虽然阿里巴巴拥有成功的营销模式，但也因为其商业模式易于模仿，许多小企业纷纷效仿，这进一步降低了阿里巴巴的市场份额。随着人们经济水平的提高和人们消费观念的变化，行业的分工要求将越来越高，互联网行业也不例外。由于市场上有许多细分市场，阿里巴巴在许多领域并不擅长，这使得小企业更加实惠。那么，在传统企业与互联网公司结合的时代，阿里巴巴如何保持自己的优势，即使被别人模仿，也无法超越，成为值得深思的问题。

3. 机会分析

3.1强大的客户资源

阿里巴巴的电子商务市场已经成熟，拥有稳定的客户群。在阿里集团收购饿了么以后，可充分实现餐饮行业与互联网行业的深度融合，从跨行业收购到融合跨行业产业，可更进一步实现阿里集团由生意型企业转变为生态型企业的目的。

3.2加强市场

阿里巴巴在金融领域做了很多工作，但在O2O领域的业务对接仍存在一些不足之处。与腾讯和百度相比，阿里巴巴已经放缓速度并失去了本地生活服务和在线旅游服务。因此，对于阿里巴巴来说，最好是购买一个发展良好且备受尊重的生活服务提供商，而不是从头开始构建它，饿了么是阿里需要的外卖服务提供商。而对饿了么来说只是简单地网上订餐业务，而且利润也不大。还有美团等外卖相抗衡，背靠阿里，无疑是能强化市场的最保险的举措。

4. 威胁分析

4.1竞争对手

现阶段，阿里集团正准备并购美团公司同时创建自己的商业帝国，甚至已经提前在美团中留出了淘点点的生活服务入口，但阿里集团没有完成对美团的控制，却让腾讯钻了空子，成功建立了与美团和大众点评的合作，拥有了一个占据高额市场份额的合作伙伴阿里巴巴希望主导新的零售业，就不得忽视腾讯等其他相关企业带来的竞争威胁。

4.2整合风险

并购成功后给公司带来的经济价值很重要，但并购后双方的整合不容忽视。阿里集团收购饿了么一事，从企业战略发展角度进行分析，由于双方同时归属于互联网型企业，但其面向的服务对象有所区别。阿里主营业务为电子商务行业，但饿了么却致力于在线餐饮，因此并购后将面临经营战略、组织文化、人力资源、财务等多方面的SWOT 分析及战略选择方面的整合，这对于阿里巴巴来说是巨大挑战。

　　（五）阿里巴巴并购饿了么的风险分析

1.价值高估风险

阿里巴巴集团将饿了么收购堪称目前最大规模的现金收购实例，以95亿美金的价格将饿了么收购，其中95 亿美元的定价存在溢价价值。价值估计主要在于阿里想要完全取得饿了么的绝对控股权，为了防止其他股东怀疑股权被套，全部买断使其他股东可以退出，因此采用全资收购。而在收购时，并购双方达成一致意见，属于善意并购，95 亿美元也是博弈的结果。在2018年新零售行业将达到一个全新的高度，即“同城一小时送达”体系，此项业务需将外卖团队与智能配送体系相结合。这一项目为饿了么的主营项目，但具体如何评估，并无科学的估值方法。95 亿美元现金支付，给阿里也造成了一定的现金流紧张，虽然阿里 2017 年经营性净现金流达到 803 亿元，现金流充足，完全可以支付本次对价。但是，更应该考虑到后期，饿了么并入以后的发展。饿了么为了更好地与美团抗衡，还需投入大量现金，如发放优惠券、红包等，这也会相应等增加并购之后的资金风险。

2.谈判风险

谈判风险是谈判中后期至交易结束前企业明确并购交易的各项明细条款和其他因素时可能出现的。谈判风险包含：a.饿了么企业不同意被并购；b.阿里巴巴与饿了么讨论的明细条款双方要求不一致；c.饿了么同意后又反悔的违约情形。

3.并购整合风险

这提到的“整合”，不是一个简单的将资源融合的过程，是一个将两个公司文化进行相互融合的过程。在被收购之后，饿了么仍能维持从前的独立运营、独立品牌。想要将饿了么和口碑充分融合，占据餐饮行业的龙头位置，则必须保持企业独立性，使其可以很好地发挥各自的价值，产生更多的效应，就不只是业务进行整合，而应该在企业的公司战略中达成高度的一致，协同发展。

　　（六）阿里巴巴并购饿了么各阶段的风险防范

1.阿里巴巴与饿了么并购前的风险控制

1.1战略风险防范

阿里巴巴并购饿了么可谓是互补兼容，在并购的过程中，更全面的商业市场，更大的利润增长点，以及双方的商业模式都有更好的选择，未来发展的方向和领域。兼并和收购的成功和方向离不开战略。

1.2信息不对称风险防范

阿里巴巴和饿了么，信息掌握的程度有所不同。对于这种风险，双方应制定以下策略：首先，阿里巴巴和饿了么，在优化其他行业的市场所占比和服务时，同样提高其服务质量。建立新型的运营模式和现代化管理方式，来使其可以与市场进行深度的融合。然后，要对自己集团的财政情况有所掌控，对公司的发展前景、风险项目、客户信息、运营模式及企业文化等有一个充分的了解，同时要采纳别人的意见，来解决信息资源不对等这一隐形风险。

2.阿里巴巴与饿了么并购中的风险控制

2.1财政风险防范

2.1.1估值风险

首先需对阿里集团和饿了么集团的发展模式进行估值；测算二者总共拥有的用户价值和预期用户价值。并且，在估值过程中应着眼于总体发展，不光要面对当前的形式，还要对未来的发展势头进行预估。

2.1.2融资风险

在收购过程中流动的资金会造成部分融资风险。应对企业中财务状况时刻保持高度关注。如果收购过程中出现融资风险会导致并购因资金链问题而失败。因此，有必要根据现状流动情况，偿付能力和预期成本制定详细的计划，并在计划实施过程中不断优化。

2.2谈判风险防范

首先，应设立调查小组或聘请专业咨询公司对被收购方进行详细分析，了解公司的预期思路，使并购过程都能使二者的利益得到满足。然后，再详细的收购合约会谈中，要从整体的角度看待问题，保持求同存异的态度，明确目标的同时也要坚持原则。最后，依据合约内容，对违约赔付和利息合约进行明确。

3.阿里巴巴与饿了么并购后的风险控制

3.1文化整合风险防范

企业文化整合的选择至关重要。在文化融合方面，阿里巴巴选择将口碑与饿了么的企业文化融为一体，形成新的文化，融合对方的优势，细化其本质。两家公司保持自己的品牌和业务独立运营。

3.2运营风险防范

阿里巴巴的并购后，我们必须注重培育企业的核心竞争力，关注市场的发展。此外，为了保持资金的良好运作，有必要及时了解公司资金的运营状况，深入了解潜在的成本增加和风险，改善流动性，促进资金周转。

　　第五章 基于本案例的互联网企业并购启示

　　（一）关注并购后的资源整合，以达到兼并和收购的目的

兼并与收购是为了通过这种方式来获取行业所需的能力和资源，加强行业竞争力和凝聚力，从根本上实现行业的发展目标。阿里集团在收购了市场中大部分行业以后，逐渐建立了自己的电子商务及网络生态环境体系，涵盖社交移动，文化产业，金融支付和物流服务。但阿里巴巴集团现在依旧位于发展初期，没有充分协调好各个产业链之间的协作关系，所以导致其在大型并购后并没有产生理想的收效。我们以此为例可得知，并购活动和并购整合是互补和必不可少的。

　　（二）并购应该服务于公司的整体发展目标

今天的互联网公司受到移动互联网环境发展的影响。他们加入了互联网行业的并购浪潮。强大的公司通过并购弱势企业扩大了产业结构，增加了市场份额。弱势企业依靠强势企业，以获得充足的现金流，寻求生存和发展机会。在这种情况下，互联网公司通常会进行盲目的并购。互联网巨头依靠强大的现金流来迅速占领互联网大生态系统的各个方面，但忽略了公司的战略目标和发展方向，导致盲目并购。因此，互联网公司应制定更明确的战略发展目标，并有计划，有条不紊地开展并购投资活动，以达到最大的市场效果。

　（三）互联网公司需要并购才能获得规模经济

即使阿里集团这类的互联网行业看似拥有宏大的体系，但其运营方式却有所缺陷，他们依旧需采用兼并与回收和投资的方式对其进行改良来获取领域经济和拉大与竞争对手的差距。这种形式是使互联网行业占据主导位置的有力手段。它同时披露出了目前国内互联网行业存在的实际问题：由于发展和增长过程中缺乏资金和技术，中小型互联网公司竞争不过巨头。最后，他们选择于另一个准备在此方面大展身手的大型互联网公司。

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