在数字化时代，商业的终极目标和底层逻辑依然是客户。如何从需求端的客户体验入手，推动服务供给侧结构性改革，构筑大财富管理循环价值链，成为招行迫在眉睫的任务。为实现“打造最佳客户体验银行”的愿景，招商银行基于亿级客户的海量互动数据，在2018年启动了覆盖全客群、全产品、全渠道的体验数字化转型工作。招行基于客户视角，打破部门壁垒，对零售各项业务逐一进行客户旅程梳理，明确客户体验要素及体验管理需求，进行指标体系构建、调研方案设计、系统功能规划等，实现对“全客群、全产品、全渠道”的零售3.0体系的全面覆盖。“风铃”系统为招行零售客户体验管理提供了管理、考核和运营的抓手。以体验数据赋能精准服务与精细化客户经营，并以数据驱动构建了“低分触发-专项整改-旅程重塑”的客户体验系统运营机制，推动全行打造体验优化闭环、进行服务动态调优，推进客户体验模式从传统的“被动响应式”向“主动赋能式”进化，极大提升了招商银行的零售客户体验。

新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分发展之间的矛盾。具体到金融业，金融服务供给从稀缺变为过剩，但与人们行为习惯变化相适配的金融需求仍然得不到有效满足，金融服务方式没有随着客户需求的变化而升级，金融服务需求与供给存在结构性失衡。可以说，银行业的主要矛盾，是银行传统的服务理念、管理方式与不断进化的客户行为习惯和金融需求之间的矛盾。

新形势下，银行面临着增长模式再转型的新课题。习总书记提出“金融要为实体经济服务，满足经济社会发展和人民群众需要”，同时强调“要提升金融服务的覆盖率、可得性、满意度，满足人民群众日益增长的金融需求”。新商业时代的核心逻辑、企业存在的使命，仍然是满足客户需求、创造客户价值。从客户需求端入手，推动金融服务供给侧结构性改革势在必行。

当前，银行业面临着经济增速放缓、融资脱媒、利率市场化、互联网异业冲击四因叠加的挑战。传统的增长手段包括并购整合、产能提升、网点布局优化等，已难以维系进一步的显着增长；金融科技与互联网金融的崛起，给商业银行传统业务带来重大挑战，第三方支付全面抢夺银行阵地，大量的银行存款迁至互联网理财，互联网信贷井喷式增长，倒逼银行业提升客户体验。

然而，金融科技只是手段，不是目的，商业的终极目标和底层逻辑依然是客户。当客户选择越来越多、迁移成本越来越低，如何挖掘客户价值，为客户提供更深层、更专业、更贴心的金融服务，是传统商业银行实现市场突围的必然要求。在此情形下，回归商业本源，回到服务初心，以客户为中心，与时俱进地打造极致客户体验，是银行金融科技战略的重要目标，是银行在新金融战国时代的制胜法宝，是银行强化零售金融差异化竞争优势的必然方向。

移动化、数字化、智能化已成为当今商业和社会活动的主旋律，大数据、云计算、人工智能等科技从根本上重构了人们的行为习惯。人们通过移动终端进行了一场史无前例的从线下到线上以及线上线下融合的行为场景大迁徙。在银行业，网点客流量逐年下降，越来越多的客户交互行为通过线上完成。为顺应这种变化，各银行大力推动的经营模式的数字化转型。

招商银行在探索数字化经营中取得了巨大突破，招商银行App和掌上生活两大App的月活总量已破亿。数字化经营的成功实践为我们沉淀了大量数据，这为赋能精准化客户经营构建了扎实的数据基础，也让客户体验的系统实时的监测度量、建立精细化管理体系成为可能，为精准洞悉客户需求痛点、及时提升客户体验提供了重大机遇，是满足客户个性化、即时化、综合化的金融服务需求的有力支撑。

在金融行业，服务体验管理已经渗透到日常经营的方方面面。金融业的服务人数众多，如几大银行都拥有亿级客户；金融业服务链的长度、宽度、时间跨度、服务内容重要性和服务模式复杂度都远高于一般服务业。一直以来，金融业对客户管理的重视程度和成熟程度，都处于服务业的顶层水平。

然后，随着新形势、新科技、新需求的日新月异，传统的客户体验管理所扮演的角色，已无法适应企业经营发展的需求：

体验管理的第一步是“监测”，也就是通过各种手段，实现对客户体验的评估与测量，了解在整个金融服务过程中，客户所感受到的服务体验的好坏。传统的监测手段包括客户投诉率、满意度调研、神秘人暗访等，这些体验监测本质上是对客户满意度的回溯诊断。然而，体验管理的目标并非止步于此，客户体验管理的最终目标是创造价值，切实提升金融服务经营的效益。而传统的监测方式制约着体验管理的效率，越来越难以满足金融业体验管理的常态化的需求。

首先，传统的监测存在明显滞后性，不能及时发现金融服务过程中的出现问题，无法实现对客户体验中的特定触点进行及时有效的干预。其次，传统监测游离于服务作业之外，脱离了金融服务的实际场景，无法精准地追踪体验漏洞，及其产生的原因。再者，传统的监测是静态的、被动响应式的，无法防患于未然，发现并排除体验漏洞于微末之间。最后，传统监测是粗放、整体性的，无法实现对外快速响应、对内高效协同，在客户端和服务端形成个体层面的有效管控。

体验数据是体验管理的基础，所谓体验数据，包括所有与客户体验相关的一手数据，其中既有行为数据，也有态度数据；既有主观数据，也有客观数据；既有通过定性定量调研获取的直接数据，也有运营作业中伴生的间接数据。由于金融行业服务模式本就极为复杂，随着银行数字化转型战略的实施，产生了海量而又极其庞杂的客户数据。

如果利用得当，海量的客户数据可以用来提高客户经营效率、构建精准的客户画像、挖掘个性化的客户金融服务需求。然而，数据海啸对企业的数据治理能力也提出了全新的要求。首先是数据结构化问题，金融服务涉及的业务结构多样、服务链条长、旅程节点多，任何一个环节都可能影响整体客户体验，数据与业务及其旅程触点之间的断点影响体验管理的效用；其次，数据标准化问题，金融企业涉及诸多业务部门，组织数据分散、口径不一致、结构不一致问题突出，而客户体验管理是系统工程。数据与数据之间的断点，即所谓的信息孤岛影响体验管理的效力；最后是数据的体系化问题，体验数据涉及来源于数十个平台的客户属性数据、行为数据、经营数据、投诉数据、舆情数据、客户评价数据。这些数据来源不一、格式多样，如何统筹、打通、整合这些海量数据，是体验数字化工程所面临的艰巨任务。

传统的体验研究，最后输出诊断分析报告，往往难以落地。而新时代的体验管理，更需要对服务链条进行有效的运营管理和干预，在业务端改善服务流程，进行产品服务创新，切实提升客户体验，为企业和客户创造更多的价值。

在银行服务的体验管理中，我们不仅仅面临着如何从成百上千个客户旅程触点的监测中及时发现问题，还需要深入挖掘、及时找到原因、明确责任主体、形成改进方向，并推动各部门各层级实施举措，并实时追踪服务改进效果。面对这些任务要求，传统的体验调研分析体系，可谓是捉襟见肘、缺乏抓手。

全行的客户体验管理，需要统筹各业务、各渠道、各客群的客户体验，无论是在监测分析中还是在推进整改中，无论是在管理上还是在技术上，必然会遇到众多的竖井与断点。 首先，客户旅程的不同触点，可能涉及不同部门或渠道，它们各自的服务要求不一，体验参差不齐，难以统筹管理；其次，体验监测体系与业务部门服务管理需求不适配，被评价的部门对于监测工具及指标体系抱持疑虑。这种状态不仅影响体验管理落地的动力，还可能影响企业上下客户体验管理及其相关机制的信心。再者，体验管理整体目标与业务部门执行目标存在落差，在统筹时容易出现分歧，影响协作，导致资源浪费或动作变形。

招商银行作为银行业的“零售之王”，历来以客户为本，企业文化中服务始终是第一要素，“因您而变”的服务理念和金葵花品牌形象诠释了“以客户为中心”的宗旨，几次与时俱进、引领趋势的转型也是紧紧围绕创造客户价值、提升客户体验做文章。招商银行在2018年提出“打造最佳客户体验银行”的愿景，在当年全行零售工作会上，田惠宇行长明确了“客户体验是营收和利润的基础性、先导性因素，是深化战略转型、找回服务初心、回归客户本源的指南针，是实现高质量发展、打造新时代服务新优势的‘牛鼻子’”。

在移动互联网时代，招行零售也从规模冲刺、精耕细作迈入了模式取胜的3.0时代。客户体验作为招商银行“金融科技+客户体验+用户增长”飞轮的重要一环，对全行零售的高速高质量发展有着重要的战略作用。针对传统的客户体验管理体系的监测滞后、数据芜杂、体验问题难以及时发现、服务优化难以统筹落地等问题，以“科技立行”的招行也选择了“体验数字化”的道路，将“打造最佳客户体验银行”的愿景落到实处。

  1. 统一认识，打破部门竖井

卓越的客户体验，来自于全行各条线前中后台所有人员的共同产出。全行客户体验管理体系的搭建，也同样离不开最高层的大力支持和各部门的深度参与。各层领导对该项目的关注起了极大的推进作用。行长多次参加项目汇报，也多次在全行会议上提及该项工作；各部门建立了常规对接机制，派出精兵强将参与项目；项目小组多次赴各部门调研研讨，各部门相关事项也由部门领导把关。全行上下统一认识、共同推进，打破部门竖井，齐心协力，是招商银行客户体验数字化转型工作的重要前提和保障。

2. 成立专项，实施敏捷机制

全行也成立了“风铃”客户体验转型专项，由招商银行金融科技创新项目基金提供支持，由负有全行零售管理职责的零售金融总部牵头执行，从各部门抽调人力，组成业务专家、体验专家、数据专家、技术专家、产品经理的融合型任务团队。为了项目密切沟通，各团队成员还专门搬到同一栋大楼同址办公，有利于周期紧、需求复杂的项目沟通协调；通过快速迭代的敏捷开发方式和加强需求变更管理，保证了项目的顺利推进。

3. 整合数据，打破数据壁垒

要覆盖招商银行零售全渠道、全产品、全客群的客户体验，整合数据是一大难关。招商银行“风铃”客户体验管理系统，需要对接全行各部门包括客户经营平台、客户服务平台、内容发布平台、营销平台等20多个系统。工作组花了大量时间沟通，推进业务数字化，打破系统间的数据壁垒，将采集入湖的数据，通过清洗、加工、筛选等方式整合为一体，从根本上解决组织数据分散，口径不一致，结构不一致，共享和数据使用困难等信息孤岛问题。

这也是深化招商银行数字化转型的契机。有些业务还没有数字化，工作组就推进相关系统的数字化改造；有些系统没有埋点，工作组就推动做埋点改造；有些系统有埋点，但工作组需要把这些半结构化的日志解析成结构化的数据；有些系统的数据还没有入湖，工作组就推动数据入湖；有的系统入湖了，但是数据存储格式、运算方式等不适配数据整合需求，也要推进相应的改造。

只有各旅程触点的客户互动行为都数字化了，我们才能更及时地发现体验痛点，更精准地洞察客户需求，更高效地发展客户关系，更贴心地提供个性化服务，打下体验运营系统化、经营服务智能化的基础。

1. 以业务逻辑为经、旅程场景为纬，搭建体验指标体系

要搭建客户体验指标体系，首先需要明确客户体验数据（X Data， experience data）的价值定位。相对于传统的财务运营数据（O Data，operation data）关注营收、利润、AUM、MAU等结果性数据，客户体验数据衡量的是造成这些结果的先行性、过程性指标，即企业在客户服务中到底创造了哪些客户价值，它们是企业财务运营数据结果的底层原因。所以，客户体验数据必须跟运营数据结合，客户体验测量必须同时兼顾旅程场景与业务逻辑。

结合招商银行的业务逻辑与客户旅程场景，我们构建了招商银行零售客户体验衡量金字塔模型，从最顶层的北极星指标，层层拆解为数十个客户旅程，再到每个触点的体验因子的实时监测指标。该测量模型，为银行的服务管理和业务创新提供了客户视角，建立了跨部门共识，形成了整套体验监测指标体系，推进打造不断迭代的客户体验管理闭环机制。

2. 基于全旅程实时跟踪技术，进行个性化体验调研

传统的客户体验调研，往往是从业务视角出发，通过问卷或神秘顾客，进行低频、滞后、标准化的调查。但在实际客户旅程中，每个客户的单次互动都是个性化的。我们从客户视角进行场景化的体验调研。通过客户全旅程实时跟踪技术，通过埋点采集各业务系统中的客户触点，还原每个客户跨线上线下的互动场景，并基于业务逻辑，智能化组装客户问卷，实现每个客户体验调研的个性化。

通过场景化、个性化智能体验数据采集，可以让客户体验评价精准到精准到每位客户、每笔业务、每个员工、每项产品、每种渠道，实现穿透式的客户体验管理。

3. 基于数据应用场景，构建角色化的体验综合评价体系

风铃平台每天能收集数万名客户体验评价数据、数千条客户声音数据，涉及上千个体验指标；同时还对接了数万个埋点数据节点、数千个错误代码和数十个业务经营指标。

为整合这些数据，我们基于各层级各部门对体验数据的监测、分析、管理场景，构建了角色化的客户体验数据体系，并根据应用场景进行数据可视化与仪表盘交互设计。

在每个体验管理场景中，我们结合业务经营数据、行为埋点数据、客户评价数据、疑难投诉数据等构建体验综合评价体系，对各项业务的客户体验进行量化。以多维数据进行三角测量（triangulation），彼此补充、互相印证，并挖掘各项因素之间的关系模型，从而赋能全行各个角色深入地监测、分析、管理、追踪客户体验。

1. 建立分层体验运营机制

为推进客户体验数字化落地，招商银行将客户体验指标纳入各层级的关键绩效指标（KPI）中，使得总分支各层级目标一致，纵向打通组织内部气脉，统一大家的步伐。

同时，下发全行《体验运营管理办法》，明确了各部门各层级在数据采集、监测分析、服务优化、统筹管理等方面的职责和任务。

2. 建立体验问题改进闭环

以“风铃”体验数字化平台作为客户体验风向标和服务升级引擎，招商银行搭建了一整套零售客户体验闭环管理机制。

基于全面、系统、实时的客户体验数据，各部门各层级基于日常监测数据，进行定期（如月度、季度、年度）问题梳理和专项问题挖掘，并产出相关报告，深度理解业务痛点和客户需求。

通过实时监测线上产品过程数据与运维数据，防微杜渐，及时发现并解决体验问题。对于服务中客户的不满，风铃系统及时提醒一线，进行必要的服务补救。 对于风铃平台监测到的共性问题，招行会结合相关数据、形成专项任务单发给相关部门分行，协同整改，并追踪效果。

对于风铃平台监测到的重大客户体验问题，需要跨条线、跨部门协作解决的，招行就会组建旅程敏捷项目组，通过项目制方式，进行调研洞察、推进整改，并根据风铃监测数据对旅程改造效果进行实时反馈和动态调优工作。

招商银行通过“多方参与、上下联动、分层整改、动态调优”的闭环管理机制，将客户体验管理方法论升级到了新的层次，推进了招行客户体验从“被动响应式”进化为“主动赋能式”。

3. 建设“以客户为中心”的体验文化

通过梳理整合海量客户的体验数据，“风铃”系统打造了以数字驱动客户贴心服务和精准经营的体验文化。风铃平台每个月能收集到客户的数万条文本评价，其中不乏令人感动的服务瞬间。招行通过筛选和分析客户留言文本，挖掘打动客户的心理机制，并淬炼这些服务亮点、创新举措，更有针对性地加以全行推广。

各分行网点，也通过风铃数据，及时挖掘洞察各自的服务问题，并进行了大量服务创新和服务优化工作，且通过风铃数据跟踪效果。我们很欣喜地看到这种百花齐放的形势，也在不断宣导鼓励、提炼案例，评先评优，交流推广，扎扎实实地打造“以客户为中心”的体验文化。

传统的服务与体验管理，会遇到各种部门竖井、服务断层和体验断点问题。招商银行从2018年开始，引入客户旅程管理的概念，从客户视角出发，针对客户进行全旅程追踪，并个性化地触发智能调研，收集客户旅程全链路的体验情况与评价反馈。

客户旅程视角跨越了部门竖井和服务断层，打通线上线下多种渠道，覆盖了客户旅程中的各个触点，促进了全行从“铁路警察各管一段”的传统业务管理思维向“以客户为中心”的客户旅程思维的转变。

工作组通过深入的旅程调研与业务梳理，全面梳理了各客户场景的服务触点和体验因子，并以此架构了招行零售客户体验测量指标体系，在产品、服务的各个环节，嵌入数据埋点和交互式即时场景化调研，获取客户多维度多方面的体验数据，实现系统、实时的客户旅程监测。

针对客户旅程监测中洞察到的断点或痛点，招行会进行专项整改和旅程重塑工作，并通过体验监测系统实时追踪改进效果，进行动态调优工作。

传统的用户体验研究，多是“被动响应式”地应业务或产品部门需求，进行形成性（formative）需求调研或总结性（summative）的体验分析评估；传统的客户体验管理，也多采用市场研究、神秘顾客等方法进行低频、滞后的专项调研，或依赖顾客投诉进行较为片面、局限的服务管理。

招商银行在业务全面数字化转型的基础上，基于全渠道、全产品的数字化埋点，对客户互动进行全旅程实时跟踪，实现了客户体验的系统、实时的监测，革新性地给客户体验管理赋予了主动性。各部门各层级都可以实时监控各自产品和业务的实时体验，及时发现问题，精准归因归责，并快速解决问题、追踪改进效果。

为解决多元数据芜杂的问题，招商银行基于业务逻辑和客户场景，进行深度调研梳理，结合业务经营数据、行为埋点数据、客户评价数据、疑难投诉数据等构建了客户体验综合评价体系，对各项业务的客户体验进行量化。以多维数据进行三角测量，彼此补充、互相印证，并挖掘各项因素之间的关联模型，从而全面深入地监测分析客户体验，对多维客户体验数据进行标准化梳理和深度挖掘，结合客户特征、行为数据、资产数据进行聚类分析、关联分析、交叉分析、回归模型分析等，建立模块化的深层次分析框架，为问题洞察、旅程重塑及客群经营提供助力。

同时，整合客户历史评价数据，结合客户行为及资产数据，输出客户画像、客户经理画像、产品画像等信息，对接到各客户经营平台，赋能精准化客户服务和经营工作。利用数据输出赋能，高效、准确的反映客户需求结果，赋能精准化客户经营，反哺一线业务和服务开展，实现对体验数据的闭环化管理，真正走向科技赋能、数字驱动。

传统的客户体验管理，由于缺乏有力的抓手，只能通过低频、滞后的年度调研、神秘顾客或投诉量等数据，进行考核，以考核代管理，难以进行精细化的管理工作。

而客户体验数字化，赋能了招行进行穿透式实时客户体验管理。让各层级、各部门随时随地全面了解客户体验的动态；能追踪到每位员工的服务、每种产品的表现、每位客户的心声，帮助全行快速发现问题、总结最佳实践和经验教训；对体验问题能归因归责，推进相关部门团队快速整改；挖掘体验数据，进行交叉分析，建立关联模型，输出画像数据；帮助洞察客户需求痛点，支撑全行服务创新，并对亮点案例及时淬炼推广，快速提升全行服务水平和体验文化。