二、计划管理体系组织架构

计划管理体系架构图

万达内部已经形成总裁-分管副总裁-各部门-项目公司的三级管控体系，项目管理中心作为整个计划管理的责任部门，负责项目计划的协调、管控及考核。总承包商也建立与之配套的计划管控体系，确保与万达各级管理层级的对接。

三、计划节点考核实施的关键

（一）前置管理

1、 策划前置：首先模块化的项目计划其本身就是提前对项目实施的内容进行通盘策划，并明确到每个业务操作节点，同时将该计划进行有效固化，明确相应的时间要求和责任人。

2、业务前置：为了实现在规定时间内完成项目计划，万达在各地的实际操作中采取了一系列严控措施。主要包括以下几方面：1）团队组建前置：万达要求项目班子组建在项目摘牌前60天完成；2）设计前置：万达要求在摘牌前20天召开规划设计启动会，在交地后5天完成总图指标签批移交。并且采取分段出图，即出图和施工同步进行，而不是等施工图全部完成后才开始进场施工；3）报批报建前置：通过与地方政府提前沟通，走绿色通道保证报批快速通过；4）招标前置：万达要求总包招标在摘牌后5天开始，摘牌后45天内完成，保证总包单位能快速进场施工。

3、风险内控前置：考虑到设计变更、现场环境以及不可抗因素等出现，模块化计划中的内控节点通常比实际业务要求的时间节点提前，以确保出现特殊情况能够及时进行响应和调整。

（二）全责任管理

1、明确各层级人员的权责：对于总承包项目部、项目公司以及万达总部各部门都有清晰的职责界定，并且明确各个层级的责任节点。

2、三级节点分别对应不同的管控和监控方式

3、责任风险共同承担

在清楚各个管理层级所承担的主要责任节点的基础之上，万达采取的并不是单一的层级负责制（即由单一责任人承担其分管的节点）的管理模式，而是强调整个利益线上的人员共同承担责任风险。一旦某个节点出现延误，该节点的责任人需要共同受罚。通过强管控的模式，能够更有效地发挥各层级人员的主动性，及时协调资源来共同解决问题。

（三）计划严格执行

计划的严格执行才是确保目标有效落实的关键。为确保模块化计划管理办法能够有效执行，万达主要从以下几个方面进行控制：

1、有效预警管理：所有节点都纳入信息化系统，系统会自动跟踪各节点工作的开展情况，采用黄灯和红灯管理办法，及时予以提醒和预警。

2、严控计划调整：模块计划上线后原则上不能调整。万达对计划变更情况有严格的限制，并且对计划变更的审批程序有明确的规定，目的就是尽可能保证计划一旦制定后就不能轻易的变更。

1）计划变更情况

2）计划变更审批权限

3、考核与奖惩：模块计划的考核对象覆盖所涉及的所有责任单位，包括万达内部各系统以及总承包商（总承包商项目部、总承包商万达项目合作部）。

考核方式主要是按年度对相关责任单位或责任人所负责的节点完成情况进行考核。按照不同节点对应的分值，每个一级节点15分，二级节点10分，三级节点5分。对于因总承包商原因造成的延期入伙、延期开业和延期移交有明确的经济处罚措施，如总承包商分公司年度计划考核连续两年垫底，则取消下一年度投标资格。

总得来说，万达的计划节点考核之所以行之有效，一方面在于计划布置的精细程度，以及便于操作的模板工具的使用；另一方面在于万达后台强大的组织保障和高效的执行推动能力。

本文系原创，作者李政，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。返回搜狐，查看更多