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按:这是从信息系统项目管理师教程中摘录的，可以从整体上认知和了解信息系统项目经理的角色：
对项目经理的一般要求：
广博的知识 知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。认证和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。信息系统项目的项目经理所需要的知识包括三个部分： 项目管理：包括项目管理的理论、方法论、相关工具。 系统集成行业：一般来说，对相关系统集成领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对系统集成知识要求的更全面。 客户行业：时下的信息系统项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作的结合点，使得信息系统项目投入能够支持企业效益的提升。 需要注意的两点是：一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其他角色相比，对项目经理所要求的系统集成行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握，对知识掌握是否扎实，全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。丰富的经历 经历强调的是已经做过的事情，或者更直接说就是使用知识的过程。因此它同样包括三个方面：项目管理、系统集成行业、客户行业。 对于企业来说，寻找合适的项目经理，如果这三个方面的经历都具备，那是再好不过；如果无法全部满足，首先可以降低的要求应该是同一客户行业经历，其次是系统集成行业经历，最后是项目管理方面。 要从事项目经理这个职业，需要注意提高自己的学习能力，以在不同经历中丰富项目管理经验，注意强化弱项的锻炼，从而提高项目管理水准，保证自己能够在新项目中很快进入工作状态。因为很多项目只是表面上的不同，但在项目管理本质上却存在着很多相通的内容。良好的协调能力 在某信息系统项目中，该项目的项目经理在分配奖金时论资排辈，不按业绩，使得项目组中资历浅但是干活多的员工怨言很大，导致整个项目的积极性很差。由此可以看出，如果一个项目经理不能做到公正无私，他就难以服众，无法带好项目团队。因此项目经理要公正无私，能够虚心接受他人建议；能够机智的讨论他人的失误并提出建设性的批评意见，主动帮助纠正失误，同时还应该能够接受别人的批评意见；能够在团队中讨论、调解争议；接受团队合作原则，支持团队决策；能促进团队进步；有能力影响团队过程，与他人寻找一致方案，以达到共同的利益目标。良好的沟通和表达能力 项目经理要和方方面面的人员沟通，包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管，也要和各个层次的人员打交道，为了项目的成功，要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。例如一个信息系统项目，在用户现场布线时，可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通，否则，可能因为很小的问题，项目就要失败。这就要求项目经理能够允许别人发表意见，能够仔细聆听他人的意见；能够正确传播各种信息；能说服别人并能获得理解；项目经理所作的工作要能被整个队伍和环境接受；待人以友好恰当方式，平易近人；欣赏、鼓励他人的有效劳动。良好的职业道德 某信息系统项目由于项目经理蓄意隐瞒了项目的真实进展情况，对用户的承诺没有兑现，而导致用户不信任他，向公司提出了撤换项目经理的要求。用户对于项目有知情权，给用户暴露问题不一定是坏事，因为只有大家能够互相理解，才能保证项目的进展顺利。如果明知完不成进度，而故意隐瞒了真相，当然是要受到惩罚的。良好的领导能力 项目经理要能够通过现象看到本质，通过细节发现大问题，发现问题后要果断采取措施，否则就会贻误时机。包括：以（队伍）绩效激励他人，接受全体人员且具忍耐力；容纳不同意见；接受和尊重少数派，尊重团队成员的自主性以使他人成功；激励处于困难环境中的项目成员；提供解决问题方案；关注新闻，富有创造性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神；有协商的态度，有坚持到底的能力、精力和毅力；创造激情，鼓励他人的积极热情；坚持有效的合作，寻求不同分歧间的协调；为实现队伍共同目标，能综合不同利益；平衡多种选择，有能力发现解决方案。
做一个好的项目经理还需要：
真正理解项目经理的角色。对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人；另一种则过分强调项目经理的领导管理能力，认为项目经理主要任务就是领导、管理、协调整个的项目团队，对技术一点也不用知道。项目项目经理首先应该有过类似项目的实施经验，对项目有一个清醒的认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；指导项目团队做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通。项目经理最好熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。重视项目团队的管理，奖罚分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。计划、计划、再计划。几乎所有人都知道项目的实施需要制定计划，但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循，没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。真正理解“一把手工程”。项目实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目实施前期都强调一把手工程，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等，但是往往在实施开始之后就不能很好的发挥一把手的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终的发挥一把手的作用，应该定期的（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给一把手，并且进行简短的交流，听取一把手对于项目的看法，在必要时提议一把手召开会议。同时，对于项目经理所在公司的一把手也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。切记注重用户参与。应该在项目中从概念阶段、计划阶段、实施阶段到收尾阶段，让客户参与到我们的活动中来，让客户真正了解我们的项目，对我们的工作给予及时的确认，减少不必要的变更，保证项目顺利完成。
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