研发团队是一个极富创造力的组织，对研发团队考核也非常不容易，PMO经常进行项目团队成员的考核，尤其是研发团队考核更是难题，绩效考核不是重在考核，而是在绩效目标设定时，除遵循SMART原则外，建议也按OKR的思想，每一大项区分出“基本值”和“理想值”，绩效只是个管理手段和导向，更重要的是导向，不宜像KPI一样做得太死。

一、评定基本原则

绩效考核评定，需要遵循一定的原则进行评定，遵循公平，公正，公开的原则。5项原则如下：

1 绩效分布原则

不同岗位间无可比性，按人头比例分配绩效原则；

例：某团队产品,测试,开发比例2:3:5 , 总人数20人，那么ABC分布也遵循这一分布，若不够整数，或有其他特殊情况，根据实际情况进行机动处理即可。

2绩效同岗比较原则

同一大团队相同岗位间，整体比较进行绩效评定；

例：某大团队有3个项目组，每个组10个研发人员，绩效评定采取先组内排序，再在大团队中整体评定，组间评定法则参考后续原则。

3 绩效结果导向原则

同一大团队中不同项目组之间，在同一个绩效周期内项目组内体现输出优势；

4优势比较法则

产品有市场输出并伴有好评>有市场输出>有产品输出>有局部输出（该原则仅仅为参考原则不会生搬硬套，会根据实际项目情况或权重进行调整）

例：某大团队有3个项目组，分别负责项目A,项目B，项目C，在同一个绩效周期内，若B项目上线，并有流量，伴有好评。A项目开发完成并输出产品和文档，并开始内测；C项目完成阶段性的开发里程碑。按照该理论，B > A > C; B组成员可获适当加分。

5 绩效岗职匹配原则

针对个人的考量标准要参考个人的职级，对不同的职级的要求不一样，即岗职匹配原则。对于低技术要求的，主要考核结果，对于高技术要求的除了结果，还需要考核过程。对个人考核并非单看个人对团队贡献量，而是考核期望值与实际值之间的差值。既要看量，也要看量比，差值反映出来的结果是：未达到预期/达到预期

二、适用对象与职责划分

1 适用对象的组织架构

采用纵横式矩阵式架构：纵向人员资源管理，横向为项目管理，根据项目的需要项目的人员资源可以调配和借调。

▲纵向为人员资源管理

▲横向为项目管理

（考虑到资源问题，测试资源灵活调配，不固定纳入项目）

2 评定流程

评定流程分为季初与季末，季初进行预设，季末进行自评、leader评价、组间PK、决算。

▲季初预设流程

▲季末决算流程

绩效考核闭环流程规约

两个评审会内容

三、评定维度指标

考量维度：

工作目标指标、过程改进指标、价值观指标、个人与团队提升指标。

▲开发人员维度细化

▲项目负责人维度细化

▲开发负责人维度细化

▲测试人员维度细化